徐少春：癡迷尋找管理軟件的“銀彈”

金蝶有一個產(chǎn)品是徐少春的驕傲。

十幾年來，金蝶一系列重大并購和改革的背后藏著這個產(chǎn)品、金蝶每年為這個產(chǎn)品的核心技術(shù)投入幾千萬的研發(fā)費用，在暫時不創(chuàng)造收益的前提下，徐少春對此癡迷長達多年。

這個產(chǎn)品終于出現(xiàn)了一金蝶中間件，“我們堅信，金蝶中間件一定會徹底改變中國應(yīng)用軟件市場格局，加速催生中國軟件產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。”徐少春充滿自信地對記者說。

26年前，美國Brooks博士曾在其著名的《人月神話》一書中提出了一個令人悲觀的論斷：“未來10年內(nèi)，沒有能提高軟件生產(chǎn)力的銀彈。”即沒有任何一種技術(shù)或管理上的進步，能夠獨立地承諾在10年內(nèi)大幅度提高軟件開發(fā)的生產(chǎn)率、可靠性和簡潔性。

在徐少春看來，“用戶需求的個性化與軟件產(chǎn)品的通用性之間的矛盾”的確是橫亙在眾多軟件廠商與成功彼岸之間的一條鴻溝。誰能解決這個矛盾，誰就獲得了前行的通行證，誰就擁有了發(fā)展的核心競爭力。但是在中國，軟件業(yè)缺少核心技術(shù)，產(chǎn)品標準化程度低，企業(yè)疲于應(yīng)對企業(yè)個性化開發(fā)與服務(wù)的強大壓力。這個矛盾業(yè)已成為世界管理軟件產(chǎn)業(yè)的棘手難題。

目前中國軟件業(yè)的“三劍客”金蝶、用友、速達在業(yè)績上截然不同的表現(xiàn)，可以看作是對這個難題的注解。無論是增長速度，還是凈利潤率，“銷售型”企業(yè)速達依靠代理銷售國外成熟軟件廠商的軟件產(chǎn)品，都是遙遙領(lǐng)先。根據(jù)這三家公司2004年的財報，金蝶和用友的凈利潤率分別為12%和10%，而速達公司則達到了令人咋舌的55%。相比速達，金蝶和用友這些重視研發(fā)與核心技術(shù)，重視企業(yè)個性化開發(fā)與服務(wù)的軟件廠商賺錢很辛苦，他們把大量的金錢花在了暫時看不到“產(chǎn)出”的研發(fā)上，公司的短期業(yè)績自然受到了很大的影響，有人稱之為中國軟件業(yè)的“怪現(xiàn)狀”。而這種怪現(xiàn)狀一持續(xù)就是十幾年，而且現(xiàn)在仍然在2005年延續(xù)。

徐少春迎難而上。早在1999年，金蝶就著手實施其獨特的“中間件+ERP”戰(zhàn)略，經(jīng)過五年的探索和實踐，在中間件領(lǐng)域逐步形成了Apusic應(yīng)用服務(wù)器和金蝶商業(yè)操作系統(tǒng)（BOS）兩大核心產(chǎn)品。Apusic應(yīng)用服務(wù)器是中國第一個獲得J2EE技術(shù)認證的系統(tǒng)級中間件產(chǎn)品。金蝶BOS是中國第一個基于業(yè)務(wù)模型驅(qū)動（MDA）全新架構(gòu)理念，“配備”多種建模與開發(fā)工具的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)開發(fā)平臺。它通過獨創(chuàng)的業(yè)務(wù)配置工具、企業(yè)建模工具、集成設(shè)計工具，服務(wù)于企業(yè)用戶。以更加迅速、有效、更加低成本和更加靈活的方式響應(yīng)企業(yè)對變革速度、成本和績效的需求。

基于對公司“中間件+ERP”戰(zhàn)略的自信，徐少春現(xiàn)在相信，提高軟件生產(chǎn)力的銀彈就出現(xiàn)在金蝶公司內(nèi)。

雙頭“對峙”

“公司將從此邁入一個新的發(fā)展階段，不過上市后的表現(xiàn)還是需要時間驗證。”2005年7月20日，金蝶正式由香港創(chuàng)業(yè)板轉(zhuǎn)為主板上市。

而在五年前，中國兩只著名的軟件股—金蝶國際和用友軟件分別在香港創(chuàng)業(yè)板和內(nèi)地主板上市，不同的股市背景曾使兩家行業(yè)相似、規(guī)模接近的軟件股走勢一低一高，用友的融資規(guī)模達到９億元人民幣，但金蝶只融資不到１億元；很多人認為金蝶“圈錢太少，吃了大虧”。

但是隨著金蝶的成功轉(zhuǎn)板，以及國際化戰(zhàn)略的實施，情勢正在發(fā)生微妙的轉(zhuǎn)化。

首先是香港國際化的資本市場給了金蝶更高的國際知名度。“有更多的國際性投資者會選擇投資金蝶，推動我們公司不斷國際化、能力不斷提高。”而用友顯然缺少這樣的舞臺。

徐少春自然不會白白浪費這樣一個舞臺。他的目光已經(jīng)超越了中國大陸。“我們的目標是2010年成為亞太區(qū)中小企業(yè)ERP市場的領(lǐng)導(dǎo)者。”徐少春充滿信心地表示。盡管有人質(zhì)疑，現(xiàn)在中國的軟件企業(yè)談?wù)搰H化是否太早了，但是在徐少春看來，通過國際化可以拓展更多的市場，提高規(guī)模效益固然是目的之一，而現(xiàn)階段更重要的是，通過在國際市場積累經(jīng)驗，反過來進一步促進我們國內(nèi)市場的優(yōu)勢。“金蝶在服務(wù)香港中旅、香港招商局、TOM、奧林巴斯等國際客戶的時候，因為他們要求非常嚴格，我們積累了很多的經(jīng)驗，為國內(nèi)顧客服務(wù)的時候會更加游刃有余。”徐少春這樣解釋金蝶國際化的雙重目的。

除了在國際化上金蝶試圖拉開與用友的差距之外，在管理模式上也存在著差異。用友是高、中、低端ERP市場全面出擊，均衡用力，而金蝶則將目標集中在更具有成長潛力的中小企業(yè)上；金蝶在銷售模式上越來越依賴于分銷商，強調(diào)整個ERP市場的生態(tài)平衡、分工與合作，而用友則仍然以直銷為主，分銷為輔。而在產(chǎn)品開發(fā)上，金蝶已經(jīng)成為中國中間件市場的領(lǐng)導(dǎo)者，而用友則相對落后。

親子文化

有意思的是，在企業(yè)文化上，用友與金蝶也表現(xiàn)出了“對著干”的姿態(tài)。最近，用友總裁王文京正在把《狼圖騰》推薦給員工看，“我們公司目前也在提倡群狼文化。”王文京曾對記者說。

而徐少春特別注重企業(yè)文化中親情的一面。早先的時候他有一套“五子登科”理論，最近則又有了新的發(fā)展，提出了“親子文化”。 “五子登科”的“五子”分別是房子、票子、車子、夫子或妻子，最后是孩子。為人直爽的徐少春 “明目張膽”地把員工的物質(zhì)追求放在管理首位，鼓勵員工“五子俱全”。“我就是要跟著金蝶干的人有更好的生活，有更好的前途。”徐少春說。

這一段時間，徐少春的“愛心”文化又有了“升級版”。“公司發(fā)展到現(xiàn)在，30多歲以上的員工數(shù)量在不斷增長，尤其有小孩或者即將有小孩的員工越來越多。所以，我覺得關(guān)心下一代是非常重要的。我們現(xiàn)在試圖建立一種“親子文化”。這也是我們愛心的一種表現(xiàn)。”這種“文化”的體現(xiàn)之一就是金蝶最近新改版的《金蝶畫報》，每期畫報都刊載了員工Baby的漂亮照片，金蝶把這些畫報寄給員工家屬，同時還經(jīng)常在節(jié)假日組織讓家庭、孩子參加的活動。

在強調(diào)愛心文化的同時，徐少春還倡導(dǎo)員工“樂業(yè)、創(chuàng)新”，在金蝶辦公區(qū)，有一個專門的文化長廊，掛滿了優(yōu)秀員工的大幅照片，每年年底的“員工奧斯卡獎”頒獎典禮熱鬧非凡，徐少春努力在公司內(nèi)建立一股“學(xué)先進、趕先進”的企業(yè)氛圍。為鼓勵員工創(chuàng)新，公司專門成立“創(chuàng)新委員會”，并設(shè)立了“總裁創(chuàng)新獎”，用以獎勵那些在管理上、技術(shù)上或者只是在自己平凡的崗位上提出改進意見的員工。“創(chuàng)新”在金蝶不只是一句口號或一種觀念，而成其為一項實實在在的制度。

我們要“投入地生活、投入地工作”，這就是徐少春“兩只手都要硬”的價值觀。