并購能否成為企業(yè)全球戰(zhàn)略的殺手锏？

“有人辭官歸故里，有人漏夜趕科場”，在PC、手機(jī)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩、利潤趨薄的激烈競爭中，西方跨國巨頭激流勇退，華人企業(yè)激流勇進(jìn)。繼聯(lián)想收購IBM 的PC 業(yè)務(wù)、TCL 聯(lián)姻阿爾卡特通訊之后，明基并購德國西門子手機(jī)的大戲再次上演。這三樁并購事件都是在“跨國公司甩包袱，華人企業(yè)國際化”的大思路下的大手筆，都是“勇敢者的游戲”。相比之下，明基對西門子手機(jī)的“零成本”收購激起了人們更大的興趣，也給業(yè)界帶來更多的思考。揭開“零成本”收購懸念

6 月8 日下午4 時，明基正式宣布收購德國西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)，在發(fā)布會現(xiàn)場明基董事長李 耀用這樣的話來概括這次交易，“今年九月底( 西門子) 用沒有負(fù)債的（手機(jī)部門）凈資產(chǎn)方式移交給BenQ，今年以前的虧損部分西門子補(bǔ)足再交給BenQ，西門子再交給（BenQ）2 億5 千萬歐元，這個包括服務(wù)和設(shè)備。”說是收購，“明基幾乎沒有付出一分錢的現(xiàn)金”（明基公關(guān)語），李 耀用了“移交”一詞，此外西門子還要“補(bǔ)足”“交給”BenQ 共計(jì)約4 億歐元，西門子幾乎把全球手機(jī)業(yè)務(wù)“倒貼”給了明基。為什么是這樣？

“這主要是因?yàn)榈聡鏖T子是一家對員工非常負(fù)責(zé)任的公司”，明基內(nèi)部人士對筆者表示，從事后披露出來的并購協(xié)議的部分內(nèi)容來看，西門子的要價是：從現(xiàn)在到2006 年6 月，明基對西門子手機(jī)部門的6000 名員工不得裁員和減薪，即“明基要接收西門子手機(jī)的原班人馬，還要保證待遇不變。”一年以后，明基是否可裁員雖然沒有寫進(jìn)協(xié)議，但知情人士表示“其實(shí)也很難”。據(jù)了解，依德國企業(yè)用工的法律和制度，西門子與雇員之間的勞動關(guān)系是西門子與工會簽訂的集體用工協(xié)議。“在德國要裁掉一個員工是很難的，幾乎是終生雇傭，如果西門子要裁員可能付出的代價比這個還要高。”明基內(nèi)部人士指出。此外，西門子手機(jī)業(yè)務(wù)持續(xù)虧損帶來的壓力以及剝離僅占西門子全部營收7% 的手機(jī)業(yè)務(wù)，專注主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也是西門子急于把手機(jī)部門嫁出去的動因。甚至有分析師指出，西門子應(yīng)該很高興，落了個一身輕松，而讓明基背了個包袱，也背上了巨大的風(fēng)險。這從并購事件公布后，西門子股價上揚(yáng)，明基股價反跌的事實(shí)反應(yīng)出資本市場對此事的看法與分析師不謀而合。全球產(chǎn)業(yè)整合是“必做的功課”？

在明基宣布收購西門子手機(jī)的當(dāng)天，TCL 與阿爾卡特的聯(lián)姻已經(jīng)出現(xiàn)了問題。”明基／西門子收購范本“的登場， 激起了媒體和分析師對最近發(fā)生的三樁并購案進(jìn)行比較的興趣。”相比明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)獲得西門子2.5 億歐元的補(bǔ)償，TCL 不覺得虧嗎？“

6 月10 日，出現(xiàn)在深圳博林諾富特酒店的TCL 董事長李東生和新任TCL- 阿爾卡特合資公司CEO 劉飛遭遇了眾多記者的追問。

“我不這么認(rèn)為，我相信明基對此也做過慎重的估值，我并不認(rèn)為交易條件有優(yōu)劣之分。“李東生快速地回應(yīng)，”明基與西門子的合作，恰恰證明了國際上產(chǎn)業(yè)的整合及重組是一個大趨勢。“

全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)整合是大勢所趨不僅成為柳傳志、李東生、李 耀們的共識，在業(yè)界也沒有太多的疑問。問題是對于有理想打造國際品牌，建立百年基業(yè)的華人企業(yè)而言，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重組和并購是否是“必做的功課”？在李 耀看來，至少對明基而言如此。李 耀表示，“在你必須做出選擇時，不做選擇等于死掉，做出選擇，還有一次冒險的機(jī)會”，大有非此不可的篤定和霸氣。

據(jù)了解，在西門子為手機(jī)業(yè)務(wù)四處尋找下家的時候，明基并非在西門子最初的視野之內(nèi)。李 耀證實(shí)，是明基主動找到了西門子。明基內(nèi)部人士為筆者分析了收購西門子手機(jī)對明基的意義。明基的品牌定位是做一個國際化的、時尚的消費(fèi)類電子品牌，但明基目前的產(chǎn)品包括光驅(qū)、LCD 顯示器等電腦配件、筆記本電腦和數(shù)碼產(chǎn)品等還沒有一個產(chǎn)品線能夠支撐起這個品牌戰(zhàn)略。零配件對打造品牌意義不大，筆記本和手機(jī)的銷量排名靠后，未成氣候。而收購西門子手機(jī)可使明基一舉成為全球第四大手機(jī)制造商，成為一個國際化的品牌。另外，從經(jīng)營和贏利層面考慮，在全球各大手機(jī)品牌為生存而戰(zhàn)的激烈競爭中，國際和國內(nèi)市場都呈現(xiàn)弱者出局，大者恒大的局面和走勢。明基收購西門子手機(jī)后，有非常大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和效益，預(yù)計(jì)合并后手機(jī)業(yè)務(wù)可年銷售手機(jī)6500 萬部，年?duì)I收將超過100 億美元。李 耀的第三次冒險

“企業(yè)與企業(yè)之間最大的不同在于CEO 的不同”，要完全理解此次并購事件為何以如此面貌登場以及未來如何結(jié)局就不能不了解并購案的幕后操盤手——明基董事長李 耀其人。

在筆者遍訪明基員工、合作伙伴及李的親密同僚和好友時，這些人大多用“威嚴(yán)”、“敢于冒險”和“有遠(yuǎn)見”來形容對李 耀的印象。有業(yè)界人士告訴筆者，了解明基發(fā)展歷史的人都知道李 耀是一位很有前瞻思維和戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家。在明基內(nèi)部員工把這次事件稱為李 耀一生中的第三次冒險。第一次是上馬LCD 和手機(jī)研發(fā)，明基最近兩年才推出自有品牌手機(jī)，其實(shí)早在明基離開ACER 單飛之前，在李 耀領(lǐng)導(dǎo)的ACER 子公司中已做了六、七年的手機(jī)研發(fā)儲備，這個部門幾年間投入巨大，沒有分毫進(jìn)帳，這在奉行“將本求利、量入為出”的臺資企業(yè)中并不多見，其間甚至遭到高管層的集體質(zhì)疑，李 耀以一種孤獨(dú)求敗的心態(tài)力排眾議堅(jiān)持了下來，才有了明基手機(jī)的今日。第二次冒險是當(dāng)李 耀在ACER 大家庭中遇到“少爺”無法主持家政的發(fā)展瓶頸時，2001 年決定自創(chuàng)BenQ 名牌單飛。

據(jù)明基員工透露，李 耀在明基內(nèi)部對員工很輕松的表示，這次收購對明基未來發(fā)展絕對是非常有利的，沒有傷害。那么，李 耀的信心來自何處呢？李 耀表示，在收購之前，仔細(xì)看過西門子的財(cái)務(wù)報(bào)表，過去幾年來，西門子的手機(jī)部門市場表現(xiàn)不錯，只不過去年第三季開始虧欠了，據(jù)分析，很多虧欠并不是費(fèi)用的問題，主要是新產(chǎn)品推出比較慢，造成市場上受到了排擠。據(jù)明基員工指出，西門子手機(jī)除了經(jīng)營策略上的失誤，明基認(rèn)為還有一個原因是管理上的，“手機(jī)部門三年內(nèi)換了七任CEO， 造成營運(yùn)思路不連慣”，亦即在明基和李 耀看來，西門子手機(jī)并不是一個爛透了的蘋果，僅是擦破了皮、破了相而已。至于業(yè)界關(guān)注的6000 名員工問題，在李 耀看來，那似乎不是包袱，更是一筆寶貴的資產(chǎn)，“在6000 名員工中，有2000 名是很難得的研發(fā)技術(shù)人員”，“尤其是第二代和第三代專利技術(shù)上擁有28 個核心專利，這都是重要的標(biāo)準(zhǔn)的部分”。據(jù)了解，這也是將近半年的談判中雙方爭論不決的問題，最后明基達(dá)到了目的。

此次并購無論如何都讓人感覺明基撿了個大便宜，事實(shí)上，李 耀眼前真正面臨的挑戰(zhàn)，那是包括TCL 和聯(lián)想在內(nèi)所有并購企業(yè)都必須面對的：企業(yè)文化上的整合和西門子現(xiàn)有客戶的流失！■