黃天文：雷厲風行的“溫和派”

執(zhí)掌國資委下屬的一家大型國有企業(yè)，在推行改革時，他是雷厲風行的，但在工作方式上，他是溫和的

中鋼集團總裁黃天文坐在記者面前，語氣平和，笑容可掬。

如果不是采訪的逐步深入，記者還難以置信，這位溫文爾雅的企業(yè)家在推行改革時竟是這般的雷厲風行。

2005年4月19日，黃天文執(zhí)掌中鋼集團剛滿一年多，他作為企業(yè)家代表團成員陪同溫家寶總理訪問印度剛剛返回，次日又將隨代表團陪同胡錦濤主席出訪印度尼西亞。而在秘書辦公室內，等待向他匯報工作的中層領導已經排起了長隊。

對于何以有機會頻頻陪同國家領導人出訪，他總結為“中鋼目前在鋼鐵行業(yè)里有比較重要的位置，有一定的影響。而且作為一家大型商貿公司，是我國最早實行‘走出去’戰(zhàn)略的企業(yè)之一。”對于為何下屬們總要排隊找他，他解釋為“去年以來公司進行了大規(guī)模改革，新的架構雖然已經基本成型，但企業(yè)還沒有完全步入穩(wěn)健的發(fā)展軌道。”

2003年12月，黃天文入主中鋼集團，此后便對這家國資委下轄的大型國有企業(yè)展開了大刀闊斧的改革。事實證明，改革是卓有成效的。

對內先行整合，對外戰(zhàn)略合作

使一家大型國有企業(yè)集團發(fā)揮出應有的整體優(yōu)勢，是黃天文去年對中鋼集團做出的重要改革。

如果對中鋼集團網站上發(fā)布的“焦點新聞”進行總結，一個可用的核心關鍵詞便是“戰(zhàn)略合作”。一年多來，中鋼集團簽署了數份戰(zhàn)略合作協(xié)議。

“目前，我們與國內主要的鋼鐵企業(yè)都簽署了長期戰(zhàn)略合作協(xié)議。”黃天文說，中鋼集團與國內主要的大型鋼鐵企業(yè)有著多年的合作關系，但以往這種合作是分散的，是下屬公司或不同部門與對方相互獨立的進行合作，“集團的整體優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來。”

使一家大型國有集團發(fā)揮出應有的整體優(yōu)勢，是黃天文去年對中鋼集團做的重要“手術”。據介紹，中鋼集團下轄數家分公司，但其中很多諸侯割據，“有的只是掛著‘中鋼’的名義，集團總部對他們的控制度幾乎是零，資金、財務根本無法調度”。而且這些公司經營業(yè)務交叉，互相扯皮現(xiàn)象嚴重，工作效率較低。

對外要形成合力，對內就要先行整合。黃天文上任之初，先在公司內部確立了提高核心競爭力，走專業(yè)化、國際化道路的發(fā)展目標，然后便開始了企業(yè)內部的整合。“我們做了大量的調整，地方很多不良資產，經營不良的公司正在關閉，去年一年大概有40多家不良公司被歇業(yè)了。”黃天文承認，關閉這些公司花費了不少的成本，但換來的卻是公司主業(yè)發(fā)展方向的明晰和各子公司業(yè)務關系的理順。“我們把內部存在的交叉全部理順了，要求公司必須進行專業(yè)化經營。”他談到，專業(yè)化經營使企業(yè)顯現(xiàn)出競爭優(yōu)勢，效益和經營規(guī)模將會大規(guī)模增長。與此同時，國內各子公司的財務管理全部收歸集團財務部，實現(xiàn)了整個集團資金上的統(tǒng)一管理。

在此基礎上，中鋼集團對外全面展開了大客戶戰(zhàn)略合作計劃，與國內主要的大客戶建立起長期全面的業(yè)務關系，集團的整體優(yōu)勢得到發(fā)揮。

統(tǒng)一管理海外資源，實現(xiàn)全球化運作

在香港成立的中鋼國際，主要負責經營和管理中鋼集團所有的海外公司和海外資產。

2004年9月份，中鋼集團獨資的中鋼國際在香港投入運作。這是黃天文整合中鋼集團海外資產，發(fā)揮集團國際化優(yōu)勢的重要步驟。

中鋼集團早在1987年就在澳大利亞合資開發(fā)了恰那鐵礦，目前已擁有十余家海外公司及駐外辦事處。但這些國外資源也是項目相對獨立，業(yè)務自成一體。國內國外未能形成合力，國際化經營無法實現(xiàn)。

“中鋼是一家國際化的企業(yè)，但并沒有發(fā)揮出國際化的優(yōu)勢。”在對國內資源進行重整的同時，黃天文同樣加強了對國際資源的管理和監(jiān)控。新成立的中鋼國際，主要負責經營和管理中鋼集團所有的海外公司和海外資產，其中在資金管理方面，所有海外公司的財務管理、銀行借債、銀行授信額度等，全部由中鋼國際統(tǒng)一管理。

黃天文認為，中鋼國際的成立，實現(xiàn)了整個中鋼集團業(yè)務上的全球化操作和資金上的全球化運作。在當年投入運營后，就產生了良好的效益。“關鍵還不是當年，而是為整個中鋼集團將來的發(fā)展提供了一個良好的平臺。”

中鋼集團建立長期戰(zhàn)略合作伙伴的策略也進而推廣到國外。截至目前，公司已經與瑞士冶金資源公司等簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，而且這種合作還在進一步的推廣中。

啟動行業(yè)收購策略，延伸上下游業(yè)務

目前，中鋼集團正在洽談收購重組的企業(yè)包括貴州、陜西、湖南、北京等地的一些冶金行業(yè)企業(yè)。

“我現(xiàn)在這么忙，其實還有一個原因，中鋼現(xiàn)在正在醞釀一些收購行動。”黃天文說，經過大規(guī)模的調整后，中鋼集團無論是人員構成、公司形象、業(yè)務渠道還是資金狀況都發(fā)生了很大的變化，企業(yè)實力增強后，對外實施兼并收購的時機已經比較成熟。

“我們正在洽談收購杭州灣大橋的一些股權，最終的結果很快就能達成。”黃天文笑著說到，能感覺到他的自豪感。去年，中鋼集團獲得的銀行信貸額度將近100億元人民幣。“流動資金充足了，做業(yè)務感受非常明顯，以前有好的業(yè)務，但沒資金也做不成。而現(xiàn)在有機會，資金馬上就跟得上。”

目前，中鋼集團正在洽談收購重組的企業(yè)還包括貴州、陜西、湖南、北京等地的一些公司，主要是冶金行業(yè)企業(yè)。進行收購重組，主要目的是擴大產業(yè)鏈，使業(yè)務在上下游得到延伸，進而壯大主營業(yè)務，擴大經營規(guī)模。“比如，我們在鐵合金方面有較大的進出口業(yè)務，如果再收購鐵合金廠，相當于在業(yè)務上游有了自己的工廠。”黃天文說。

“所以現(xiàn)在比較忙。像收購談判的價格、方式等一些內容，誰也做不了主，肯定要找我。”黃天文說。對此記者也能感覺到。在我們采訪的同時，就有很多中鋼集團的員工急匆匆地闖進辦公室，請黃天文簽批文件。

聯(lián)合開發(fā)海外資源，增強長期盈利能力

在資源開發(fā)方面，中鋼集團正在與不同國家的企業(yè)進行接觸。

陪同國家領導人出訪印度和印尼，對于黃天文來說，重要目的之一還是在促進雙方經貿合作的大框架下，能夠加強與當地企業(yè)對資源項目的聯(lián)合開發(fā)。

“中國和印度經貿合作的潛力非常大，此次溫總理出訪確定了兩國雙邊貿易額的基本規(guī)模，2010年將達到200億美元，2020年將達到300億美元。”黃天文說，中國和印度資源的互補性很強，印度去年成為我國第二大鐵礦石進口國，同時又是我國較大的焦炭出口目的地。中鋼從上世紀九十年代就在印度設立了辦事處，目前正籌備將辦事處升級為子公司。“中鋼計劃與印度聯(lián)合開發(fā)鐵礦，并開展港口、鐵路方面的基礎設施建設。”黃天文說，在印尼，中鋼也正在進行類似的洽談，主要是進行鐵礦、鉻礦、錳礦方面的聯(lián)合開發(fā)。

目前，中鋼集團還在與其它一些國家的企業(yè)探討資源開發(fā)方面的合作。“開發(fā)資源無論是從國家，還是企業(yè)角度都是有利的。”黃天文說，企業(yè)本身需要礦產資源這樣有長期盈利能力的業(yè)務。去年以來鐵礦石價格上漲，從國際貿易業(yè)務角度，這種漲價對于作為貿易商的中鋼集團沒有收入上的變化，但由于持有澳大利亞怡那鐵礦的股份，鐵礦石價格上漲使中鋼集團在澳大利亞的合資企業(yè)也獲得了一定的收益。

資源開發(fā)同其他業(yè)務不同，一般只能進行聯(lián)合開發(fā)，但由于這些項目規(guī)模較大，雙方政府都會比較關注。國外的政府部門往往也希望海外企業(yè)能投資開發(fā)資源，因為這些大型項目啟動以后，能促進就業(yè)和增加稅收，對本國的經濟發(fā)展非常重要。

改革決策定位整體利益，推行方式公開透明

黃天文認為，員工能否接受新的調整，關鍵還在于自己做出了怎樣的發(fā)展決策和采取了怎樣的工作方式。

單槍匹馬赴任一年多時間，黃天文對中鋼集團大舉進行了改革。其間關閉了40多家公司，分流、安置了600多名員工，調整了35位中層正職干部，加上副職則達到了170多人。對于一家大型國有企業(yè)，如此大幅度的改革應該不那么容易實現(xiàn)。

“我是一個人被委派到中鋼的，沒帶一個人。”黃天文說，此前他主要是在中國五礦集團公司工作，對于初到中鋼，他非常明白自己的處境。“國資委領導找我談話時，就說讓我做好思想準備，員工可能會有抵觸情緒。”他說，自己非常能理解員工們的抵觸情緒——這是一種非常正常的心理。但員工能否接受，關鍵還在于自己采取了怎樣的工作方式和做出了怎樣的發(fā)展決策。

“首先，就是互相尊重，一視同仁。”黃天文說，在與員工的最初接觸中，自己秉持著公開、透明、溝通的原則，能夠尊重大家的意見，讓員工明白大家都是為了把公司發(fā)展好的共同目標而在一起共事的。這樣，從工作方式上，員工就會比較愿意接受。

談到改革的阻力問題，他認為關鍵還是決策是否正確，“就像國家的改革開放政策一樣，符合民心老百姓就會支持。”公司也一樣，如果出臺的措施，調整的內容符合全體員工的利益。他們覺得對于企業(yè)的發(fā)展，應該這么做，就不但不會反對，反而會很支持。

同時，在實施這些改革方案時，中鋼推行的“既有民主，又有集中。”工作很透明，在改革實施前全部公開討論，“這樣他們講不出任何理由來反對。因為事先都告訴你了。”他談到，因為工作很透明，改革的權威性和執(zhí)行力度都很大。

“還好，只有一個人到國資委告我。”黃天文笑道，國資委領導對中鋼的改革給予了充分肯定。

去年，中鋼集團確定了企業(yè)的主業(yè)發(fā)展方向，在業(yè)務方面發(fā)揮出集團的整體優(yōu)勢和國際化優(yōu)勢，銷售收入、經營規(guī)模和利潤均實現(xiàn)了歷史最好水平。這些應該也是改革得以順利推進的重要因素。