尋找流程外移的競爭優勢

為了降低成本，越來越多的公司正在將部分作業流程轉移到海外，但并非所有公司都能獲得預期收益

如果所有的次活動都位于競爭優勢矩陣中，做出流程外移的決定就變得容易了。在縱橫兩軸中居于雙低位置的次活動是流程外移的候選對象，因為它們對公司的核心競爭力和競爭優勢所做的貢獻也是很低的

對于企業領導者，為了達到業務目標而制定有效競爭策略是最重要的工作內容之一。在這方面，大概沒有什么比流程外移在最近一段時間能更能吸引理論和實業者的注意力。

流程外移是指在保證質量的前提下，為了降低成本，將部分作業流程轉移到海外。

為了做出正確的決策，經理們需要理解流程外移是如何在公司層面上影響策略的制定，以及此舉如何能通過對公司核心生產活動的增值來產生競爭優勢。

內外結合產生戰略優勢

為了較好地理解流程外移的戰略意義，我們用三項企業基本經營戰略——成本領先戰略，標歧立異戰略和目標集聚戰略來進行檢測。這是邁克爾·波特先生1985年提出的觀點。我們認為流程外移使公司在這三方面都能產生優勢。

成本領先戰略

成本領先的競爭優勢是“公司在同行業中開始成為低成本的生產者”，能保持住現有的市場份額和邊際利潤，并深入展開更新產品的生產，以保證未來的生存。

實施流程外移的公司要獲得成本領先優勢，就應該對這方面的策略有一個明晰的闡述，包括流程外移發揮了怎樣的作用，合作方是誰、位置在哪、怎么提供的，以及合同是怎樣達成的等。當然，這一優勢也不是永久不變的，對低成本合作方的尋找將是一個連續不斷的過程。

但總的來說，將部分流程外移可以使公司通過減化成本結構獲得成本領先方面的競爭優勢。

標岐立異戰略

波特提出的第二項企業基本戰略，是標歧立異戰略，指將公司提供的產品或服務標岐立異，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西，從而獲得競爭優勢。這種與眾不同不僅能給客戶創造廣泛的價值，而且很不容易被競爭對手復制。

流程外移使經理們可以將精力更多地集中在提高企業的核心競爭力上。實際上，這對于很多著手外移的公司，是一個非常重要的基本因素。根據美國小業主管理局的統計，美國小型企業主平均要化費7-25%的時間來處理與雇員相關的書面工作。

將精力和資源用在這些非核心工作中是非常普遍的，包括一些大型公司。而通過流程外移，經理們能夠獲得時間和精力來研究當前的市場需求、預計未來的趨勢和考慮以一種更加科學的模式來重構業務流程。比如，通用集團位于印度的John F. Welch科技中心正在幫助其實現加快技術革新和公司成長的目標，這些努力也使通用在降低成本的同時，獲得了標歧立異的優勢。

目標集聚戰略

波特提出的第三項基本戰略是目標集聚戰略。即主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。通過流程外移，企業在向市場引入新產品或進入一個新地區時，會比將所有流程活動都維持在國內更快捷一些。

企業還可以更好地進行客戶維護。客戶在面對問題時，如果能夠快捷地通過電話獲得解決會讓他們感到滿意。像戴爾、IBM和微軟等一些大型公司的海外呼叫服務中心及工廠，就試圖在節約成本的同時，在客戶維護和其它服務方面提供個性化服務。

核查企業價值鏈

很多實施流程外移的公司在做出決定后對于這一策略還沒有完全理解。有時，經理們抱

怨業務的下降趨勢，以及不得不將某些已經外移的流程重新收回。

波特先生提出的基本價值鏈是指“將公司行為具體分解為與戰略相關的各項企業活動，以更好地理解成本控制行為以及了解可以獲得標岐立異優勢的現存和潛在資源”。對于公司而言，主要的企業活動包括內地的物流、企業經營，國際的物流、市場營銷和服務。另外還有四項支持這些主要活動的次活動：公司的基礎結構，人力資源管理，研發和引進技術。在任何領域進行競爭，這九項常規的企業活動都是要涉及的。

科學分析公司的價值鏈，就需要首先弄清楚各項企業活動是如何為設計、生產、營銷等活動增值的。

在這里我們想要建議的是，企業需要掌握每項活動的核心成功因素。因為企業需要先問自己一個關鍵性問題：為了獲得競爭優勢，哪一部分的作業是應該外移的？因此，首先，經理們應該列出那些準備外移的企業活動或次活動——如果發現它們的表現在成本控制和價值增值方面已經不能與現有的市場競爭相匹配了。

測評企業活動的價值

經理們必須能夠辨認每一項次活動對于公司核心競爭力和競爭優勢的貢獻。核心競爭力和競爭優勢往往交織在一起，但卻是兩個不同的概念。比如，索尼的競爭優勢是其高品質的產品和品牌形象，但其核心競爭力卻包括創新和微型化技術。

但很多企業并不能成功的識別自己的核心競爭力，以及了解這些競爭力是如何與競爭優勢相關聯，如何能轉化為持續的競爭優勢。

Quinn and Hilmer認為有效的核心競爭力包括企業所掌握的某些為數不多的技術和知識，這些知識和技術對于企業的改革創新能提供靈活的長期平臺，在價值鏈中是惟一的優勢來源。而且，這些競爭力被植入到企業的組織系統中，并能在公司占主導地位的一些業務領域中發揮作用。

盡管人們大都認為是公司的核心競爭力產生競爭優勢，但事實上關鍵還在于經理們是如何理解和辨認這兩個概念，并怎樣將前者轉化為后者。經理們應該能夠辨識出企業各項生產活動的價值、所具有的不尋常之處及不可替代性，掌握企業的核心競爭力和競爭優勢，以及各項次活動對兩者的貢獻。這對于公司的益處將不只是可決定將哪項次活動移至海外，而且對于企業當前的競爭水平可以有一個總體的了解。

經理們可以將公司價值鏈中的每項次活動放在競爭優勢矩陣（以下簡稱“矩陣”）的兩軸上，來檢查每個活動為公司的核心競爭力和競爭優勢所做出的貢獻。

做出流程外移決策

如果所有的次活動都位于矩陣中，做出流程外移的決定就變得容易了，在縱橫兩軸中居于雙低位置的次活動是流程外移的候選對象，因為它們對公司的核心競爭力和競爭優勢所做的貢獻也是很低的。

如果這些次活動在矩陣中居于雙高位置，做決策的思路就該是相反的了。這些活動應該被保留在國內，并處于緊密監控中，以增強和保持企業的現有優勢。如果這些次活動處于雙中位置，則表示這些次活動對于公司的核心競爭力和競爭優勢已經沒有明顯的價值。但它們與公司的主營業務還有一定的關聯，需要通過國際投資使其進一步發展，從而能夠在矩陣中獲得雙高位置。當然，如果經過努力，這些次活動對于企業的核心競爭力及競爭優勢依然沒有發揮作用，它們就可以被考慮移至海外了。

經理們還必須知道，當前，市場變化非常迅速，因此他們必須不斷地評估每項次活動對公司核心競爭力和競爭優勢的貢獻，不斷掌握它們在矩陣中的位置變化，從而決定是否需要將其外移。