微軟重鑄營銷大機器

微軟公司為了維持其數字時代的統治地位，必須修復其營銷大機器上的種種缺陷，而它的方法也許會讓你大吃一驚。

西雅圖城外，微軟56座辦公樓四散分布，構成了一個龐大的建筑群。在當中的有些辦公樓里，一組組的開發人員辛辛苦苦地重復著每天沒完沒了的一項又一項工作—從短期的產品升級到長期的設計規則變化，都是那些世界上最大的軟件公司所做的種種類似的事情。

但是，在34號樓的幾個會議室里，正在進行一項完全不同的試點項目。這個項目的重點不是編碼，而是技術人員和營銷人員這些人力資本之間的合作。

在2004年幾乎一年的時間里，由開發人員和營銷人員組成的小組每周會面，一起仔細琢磨即將推出的微軟Exchange電郵服務器軟件。小組成員們實際上把他們的工作總結成了一本精工細作的書“E12手冊”，其中定義了新版Exchange的結構框架，從市場前景、到各種可能功能的可感知價值、再到潛在客戶等內容，無所不包。它實質上是營銷和工程設計之間的一紙契約，詳細描述了產品從里到外的方方面面。

對于這個傳統上一切由技術人員們說了算的公司，營銷部這么早就介入產品開發周期真的是一個有重大意義的變化（第12版計劃到2006年下半年上市）。Exchange項目最能證明微軟在營銷方面做出了意義深遠的改革。

但是，重塑微軟龐大的營銷組織并不像修補程序中的一個錯誤那么簡單。高管們估計，漫漫10年的改革旅程，他們才走了不到一半而已。微軟公司營銷集團高級副總裁米奇·馬秀絲說∶“我知道這個時間聽上去長得似乎難以置信。但是，如果一個有57.000名員工的公司，而公司文化幾乎全部由技術人員們主導，你就不可能要求人人通力合作，還指望大家都為此歡呼雀躍。” 馬秀絲專門負責公司的營銷改革。

要重新打造微軟的營銷大機器，重點是兩個要素∶一是在客戶調研的方法與實踐上大規模投資，二是為公司新老營銷人員提供全面的培訓計劃。高管們說，最終目的就是在整個公司形成一種一致的“客戶價值主張”。

微軟的高層認為，提升公司的關系營銷能力非常重要，這樣做能夠提高客戶忠誠度、還能把微軟已經很長的觸角再延伸到新的客戶市場去。同時他們也承認，要做到這一點仍然任重道遠。2005年3月，首席執行官史蒂夫·鮑爾默在對新招聘的營銷人員講話時說∶“我們的營銷必須非常出色。現在，我們做得還不夠好。但是我們要努力做到最好。”

營銷優勢不復存在

在微軟登上軟件至高寶座這些年里，營銷人員基本上還沒有投入太多前期工作，產品生產周期就已經快速地結束了。通常，設計人員們開發出新的軟件，興致勃勃地打好包，確定每個軟件可容忍的小瑕疵的數量，然后就扔給營銷部，由著他們去做新產品發布會，組織促銷活動。

鮑爾默對新員工們說∶“微軟過去的營銷做法就是，營銷部做一次產品宣傳促銷活動，然后等著下一次的新產品發布，然后再做一次促銷活動。”聽上去挺可笑，但是他所傳達的信息很清楚∶微軟過去沒有戰略性地運用營銷功能。

即使微軟吞下了大規模的市場份額，它卻換來了一個臭名聲∶制造大量累贅不堪的產品。這些產品的諸多功能，用戶要么根本不需要，要么不想要，要么就因為其太過復雜而不會用。研發部門忽視的是客戶的真正需要。當然如果公司的核心產品占到市場份額的90%， 這可能只是小事一樁。微軟的桌面電腦操作系統就是這樣的產品。隨著個人電腦軟件產業逐漸成熟，微軟開始進軍新市場—從在線服務到游戲到搜索引擎—公司在新的形勢下清醒過來。真正的競爭來自時代華納、索尼和Google等公司。甚至連免費軟件承辦商，受到最基層的Linux運動的影響，也開始與強大的微軟爭奪腦份額市場了。

微軟的營銷功能卻無力應對市場上的新變化。曾長期關注微軟的恩德勒集團首席分析師羅伯·恩德勒說∶“營銷一直都應當是微軟的一大優勢，但是這個優勢已經不復存在了。微軟被那些根本沒有什么營銷預算的公司擠出了市場。這就是現實情況。”

改變客戶調研重點

2002年7月，公司下達了改革的命令。當時鮑爾默把公司按照市場細分、而不是產品重組為七個單元。他還整合了一些分散的財物和營銷功能，任命馬秀絲來執掌新成立的營銷部。馬秀絲有著12年工作資歷，從微軟的人力資源部一步步升上來。她直接向鮑爾默匯報。

2003年10月，鮑爾默召集了公司的頭頭腦腦來討論公司的營銷情況。馬秀絲說“集體探索”幫助高管層把營銷的要求根據一個統一的主題組合起來，即提升客戶價值主張。她回憶說∶“我們一起討論確定了價值主張在微軟的一個統一定義，也討論了如何建設這個價值主張的步驟。”

微軟的高級管理層大多由工程師組成。而令人吃驚的是，并不需要對他們做很多的說服工作。鮑爾默說∶“我原以為大家會發生激烈的爭論，但是大家卻在熱情洋溢地討論通過更強大的價值主張來推動公司增長的重要性。過去我們的營銷是以產品為中心的，也就是說，在關鍵領域中，我們并不總是重視技術的價值。”

工程師們熱切地希望了解客戶，他們也承認，與營銷部門合作是深刻了解客戶需求的最好辦法。負責服務器與工具營銷的公司副總裁安蒂·里斯說∶“在技術的不同領域有著許多增長機會。我們希望能夠收放自如的抓住這些機會。”

微軟過去一直很重視客戶調研，但是工作重點更多是放在衡量產品和服務推出后的影響，而不是預測目標客戶會如何使用產品與服務。例如，1997年發布會上推出的面向小企業客戶的視窗小客戶服務器。微軟早期的營銷活動是宣傳這款產品的多功能性和它所能提供的生產能力。但是推廣小組忽視了兩個問題∶對目標客戶來說該產品太高深了而不可能自己完成安裝軟件，因為這些目標客戶都不是技術人員；而且產品的價格也太貴。馬秀絲承認說∶“那款產品在推出的時候真是遭到了抨擊。”

把諸多因素放在一起來看，公司那時進行的那種調研并沒有實質的動因和有序的步驟。“我們過去的調研方法有些粗放，”微軟集團營銷部調研總監杰夫·漢森說，“任何一個有點沖勁和夢想的產品經理都可以做一個調研項目。這確實營造了一種活躍的氛圍，但是卻并不總是能推動公司做出重要的決策。”

公司兩年前啟動了客戶調研系統。該系統的重點是高管們所謂的“信息靈通調研”，即在產品交到客戶手中之前，進行能夠促成有關產品或定位決策的市場分析和客戶需求分析。

與客戶保持信息暢通

漢森的團隊開始開發這個調研體系的時候，首先向其他公司學習最佳實踐方法。他們從寶潔請來了咨詢師，還有好幾個銀行和制藥公司的代表來介紹他們各自的調研方法。之后，他們認識到他們的調研必須更有體系。

因此他們開發了“客戶調研系統框架”。該框架包括專門用于正在研發中產品信息調研的三個要素，還包括了用已有產品衡量客戶滿意度的傳統流程。每個要素都由一系列流程和方法支持。漢森說∶“有了這個框架，我們可以坐下來和各個業務部門積極深入地討論調研究竟該做些什么。”

他們的討論從漢森所謂的“關鍵問題”開始∶最大的機會在哪兒？你是否了解顧客的真實需求，而不僅是他們口頭上說的？客戶對你研究的產品原型反應如何？漢森說∶“這些問題的答案告訴我們，我們已解決了什么？哪些方面還有差距？”

說服老資格的技術人員相信這些意見交流會非常重要是很難的，因為這些人已習慣了完全不同的產品開發周期。馬秀絲說∶“我們認為任何產品進入市場之前都要經過測試并達到最低要求，這種觀念同設計人員的想法格格不入。他們會說，測試我的產品？你究竟是什么意思？”

用實實在在的客戶數據作后盾，營銷人員同開發人員討論時更容易和他們統一意見。鮑爾默說∶“我們敦促營銷人員與數據共生共存。我告訴他們要了解數據、消化數據、解析數據以形成自己的見解，并把這些見解融會到日常工作中去。”

公司的營銷人員手中當然有大量數據可用。Microsoft.com網站已經成為公司關系營銷的重點，每個月瀏覽數達1.18億人次。李斯說，全球的IT專業和開發人員每月至少訪問一次該網站。他說∶“沒有任何其他的網站像我們這樣能觸及如此眾多的受眾。這是個驚人的資產。”

然而，微軟的客戶調研工作遠遠超出了網絡分析的范圍。微軟客戶關系營銷總經理約翰·卡翰說∶“這項工作以數據開始，以數據結束。但是要把正確的信息在恰當的時間傳遞給客戶，其間還有許多細節。”除了收集到的網站上的數據，公司營銷集團每年還要調查17，000名客戶，衡量他們的滿意度程度， 追蹤研究他們的行為。微軟還投資人種學和預測分析學。卡翰說∶“我們要把客戶口頭表達的滿意變為他們能真正體會得到的滿意。”

調研的目的是分析所有客戶細分群體，找出提高客戶忠誠度和滿意度的新方法。這可能是過去兩年微軟最大的變化。卡翰說，由于微軟的客戶滿意度很有起色，客戶滿意度衡量標準已經和公司600名高管的酬薪掛鉤了。

加強營銷技能培訓

行為調研和預測分析學與公共關系和事件管理并不是一回事。馬秀絲和她的團隊開始營銷改革的時候，他們認識到原有的營銷人員缺乏足夠的技能來實施改革重任。

2002年春，客戶組組建了新的培訓部，名為微軟營銷專業人員開發部(MMPD)，主要負責提升員工的技能。MMPD請來咨詢顧問，圍繞八項核心能力制定了一個完整的培訓課程，包括價值主張設計、市場細分及客戶需求解析等。還創建了一個在線自我評估工具，供營銷人員評估自己的各種能力。

培訓部還與西北大學凱洛克管理學院和杜克大學合作創建了各種專業技能的培訓和開發項目。只要是這兩所高校的本科和研究生，如果被微軟雇用，他們在工作的最初兩年都必須參加一個每月兩天的“營銷領導征募”項目。這個項目相當于微軟營銷實踐的“迷你MBA”課程。許多從其他公司跳槽來的營銷人員都要參加微軟校園為期兩天的“新員工訓練營”，學習微軟的基本營銷技能。

最難的任務是重新培訓微軟原有的營銷人員。擅長公共關系或關系分析技能的營銷總監被要求掌握、學習更多的關系營銷知識。馬秀絲說∶“很多人沒有應有的營銷技能。坦白地講，有些新人來到我們這兒，處理關系營銷比他們的經理還要老練些。這是一個很有意思的對抗。”

大部分經驗豐富的營銷經理們都如饑似渴地學習新技能。MMPD總監戴維·漢密爾頓說∶“我們的營銷人員求知欲望極強。能力評估可能沒有完全反映他們的能力，但是至少在評級方面還是比較客觀的。”

微軟與凱洛克管理學院合作，專門為這些老員工開發了培養八項能力的課程。西北大學凱洛克管理學院教授莫翰比爾·索內曾參與開發此課程。他說∶“他們用了一個經典營銷技巧∶找到需求，找到滿足需求還存在的差距，填補差距。我們則自后向前設計這個培訓課程，發展這些非常特殊的能力。”

結果令人印象深刻。培訓計劃開始90天以后，改革小組把受訓人員同參照組進行了比較。索內教授說∶“我們發現學員的能力大大提升了。”

他又說∶“我從沒有見過如此系統的營銷資源開發方法，至少在科技公司中沒見過。他與眾不同之處就是，不是由人力資源部、而是由營銷部來領導這一前進過程。”

這個培訓才剛開始滲透到微軟龐大的營銷組織的各個階層。5，000名營銷人員中只有12%的人接受了至少一項正式培訓。漢密爾頓說∶“我們要把培訓和開發能力更緊密地結合，以便使更多的人受益。”

實現最終目標，還有很長的路要走。“領導層必須意識到他們也要學習。微軟已經這樣做了。鮑爾默曾在我教授的一門培訓課程上過4小時的課。如果首席執行官開始身體力行，人人當然就都會重視培訓了。”

營銷改革任重道遠

客戶調研系統和培訓項目都到位之后，公司營銷集團2004年6月開始了三個價值主張試點項目∶一個用于Exchange電郵服務器軟件，一個用于新版視窗，還有一個用于尚未宣布的新辦公軟件。這些試點項目小組的工作已經表明，營銷和設計兩大部門合作默契，因此增加了試點產品在市場上成功的可能性。

馬秀絲說∶“我們希望營銷人員和設計人員攜手工作。他們之間當然會有爭論，這說明分岐是確實存在的，但這種方式能確保我們進行真正的變革。”

Exchange小組走在最前面。小組推出了55頁的“E12手冊”，其中包括用戶在使用該產品時會遇到的一系列情景，例如，用戶如何保護電腦不受垃圾郵件侵擾等。這些都是設計人員利用營銷部門的客戶調研方法設計出來的。不能針對性地解決問題的功能在設計產品時就刪除了。

Exchange產品規劃總監和試點項目小組組長杰夫·雷斯勒說∶“情境設計能使我們調整產品的每一項功能。盡管我們覺得開發小組是在用自己的方法做設計，但實際上是很靈活的。我們雙方都迫切地想了解客戶真正的需求。”

直到2006年初產品進入市場之后，才能真正地衡量價值主張試點項目的影響。同時，公司營銷集團已經開始著手對表現不佳的現有產品進行翻新。他們把價值主張框架應用到視窗小企業服務器軟件中（這個軟件產品在20世紀90年代曾遭到了抨擊），這使試點小組有信心降低了產品價格，并提供預裝服務選擇。結果銷售額像馬秀絲說的那樣∶“就像脫手的曲棍一樣向上竄升。”

現在，馬秀絲基本滿意這些短期的成就，而更大的一場戰役，即贏得全球57，000名員工的心，還遠遠沒有結束。她說∶“我們已經開始看到勝利的曙光，但是坦白地講，宣布大獲全勝還為時過早。”

最大的挑戰是文化差異。咨詢師恩德勒說∶“對于所采取的行動，要從不同角度去思考。你雇用的明星工程師們很難開口承認有些東西他們不懂。現在他們是說得都對，但是我期待的是他們能夠做得都對。”