盛大的光榮與夢想

王邵婷

1994年，比爾·蓋茨39歲晉身世界首富。10年后，31歲的陳天橋一躍成為中國首富。微軟公司的創始人和靈魂人物蓋茨，是陳天橋最崇拜的世界企業家。去年2月，陳天橋隆重請來微軟（中國）原總裁唐駿，委以總裁重任。

雖然目前陳天橋的財富身家與比爾·蓋茨距離懸殊，但是，他們對產業未來趨勢的敏銳嗅覺、強悍的企業作風、把握重大機遇的能力、公司的霸主地位、甚至發家時的好運氣，頗多相似之處。

種種巧合，合成一個有趣的問題：在網游領域，盛大能夠成長為另一個微軟嗎？

管理夢之隊

繼引入微軟（中國）前總裁唐駿之后，2005年初，盛大從跨國公司引進了第二位高管：原索尼(中國)公司人力資源副總裁張燕梅出任盛大行政副總裁。盛大正從一個毛頭小伙成長為一家管理團隊空前強大、跨國公司味道十足、業績出眾的企業。

“盛大在未來五年還會取得成功，一個重要的保證就是我們企業內部的管理，企業內部的執行力。”唐駿說。

今年32歲的陳天橋，被視為中國網絡游戲產業的奠基人和領軍人物，擁有超強的戰略設計能力，對產業未來發展趨勢有敏銳的洞察力。

對中國多數的網絡公司創辦者來說，成立一家網絡公司意味著模仿美國的亞馬遜、雅虎和Google等網絡巨頭，然后把它們的商業計劃根據中國市場進行調整。但盛大進入的網絡游戲行業沒有這樣的模板，網絡游戲在美國并不普及，盛大沒有一個學習的范例，所以陳天橋不得不開拓一個全新的業務領域。結果，他獲得了更大的成功。

唐駿是最杰出的微軟人之一。1994 年加入微軟以來，唐駿是微軟全球范圍內唯一兩次獲得公司最高榮譽的員工--“比爾·蓋茨杰出貢獻獎”和“比爾·蓋茨最高榮譽獎”。唐駿是一個能力全面的高級職業經理人，做過技術、銷售、管過市場。唐駿的加盟，不但為盛大上市增加了砝碼，而且其微軟背景、國際視野、深厚的跨國公司人脈，對陳天橋是一個極好的參鑒。

唐駿出任盛大總裁一年，陳天橋對其非常滿意，打了九分（十分制）。陳天橋說：“他為盛大帶來了很大的附加價值。”

在陳天橋看來，唐駿的最大長處是在處理一個問題時的全面性，“他對應付一些復雜問題有充足的經驗。他對一個問題的看法，會對盛大有很大的幫助。基本上你交給他一件事情，他會完整地處理，不像一些其它的職業經理人，想到這里沒有想到那里，考慮不夠周詳。”唐駿的執行力也獲得了高度認可，“他會全局地把握，然后制定出很詳盡的計劃，然后再協調下面的人去執行。”陳天橋說。

索尼公司以技術出眾、設計新穎聞名于世，其游戲機PS2也風靡全球。張燕梅的加盟，有助于盛大在世界范圍內吸引頂尖的游戲設計人才，豐富盛大對高技術公司的管理經驗。

唐駿和張燕梅兼具大型跨國公司經驗，又擁有深厚的本土人脈，對于崛起時間較短的盛大來說相當寶貴。同時，吸納跨國人才表現出的開放心態，使盛大顯得更有魅力。

企業設計：網絡迪斯尼

“盛大的發展目標是成為在中國居領先地位的互動娛樂產業，一直以來我們都為了實現這個目標而努力著。多元化只是一個發展思路，服務于我們的發展目標，事實上我們進入2004年以來的一系列資本運作已經初步實現了我們的多元化發展。”陳天橋對《新財經》說。

盛大的未來戰略目標，陳天橋提出一個響亮口號：“網絡迪斯尼”。2004年，盛大大舉并購，越來越多互動游戲產品內容被加入到盛大的互動娛樂平臺：電子競技平臺、休閑游戲、原創網絡文學、電視機機頂盒、網絡廣告、卡通動漫、游戲周邊，甚至還有明星八卦。

表面看上去，盛大的“網絡迪斯尼”架構已經略具雛形：上端有網絡游戲、電影、音樂等；下面有運營系統、技術支持系統、客服系統；終端目前是PC，并進一步擴展到手機，未來進入家庭電視，電影等其他設備。

盛大的收購思路是：快魚吃慢魚，搶占制高點。這是市場領先者未雨綢繆的一個通常思路。為保持領先優勢，必須對可能出現的競爭對手提前預防，最佳手段莫過于收購。

通過收購，盛大從單純的網絡游戲運營商向一家互動娛樂內容提供商過渡。在納斯達克市場，“網絡迪斯尼”是一個好概念。上市后，盛大股價一路上揚，從11美元一度摸高至45美元。截至《新財經》記者發稿時，盛大股價高達30美元，總市值位居所有海外上市的中國網絡公司之首。

目前，盛大占據了中國網絡游戲將近一半的市場份額。唐駿告訴《新財經》，未來盛大的原則卻并不是把一半變成2/3。盛大的目標是盡可能把蛋糕做大，讓半徑擴大，如此盛大得到的收益當然也是最大的。“我們的原則是共贏，大家一起做市場，一起扶持這個產業。市場份額作大了，每個人都是受益者。”

“網絡迪斯尼”的企業設計，顯示出陳天橋對網絡游戲行業未來的判斷。在競爭日益激烈、對手模仿盛大的競爭形勢下，盛大試圖在未來戰略上領先于所有對手。

“馬太效應”

2004年12月7日，新聞出版總署辦公廳公布了“中國民族網絡游戲出版工程”首批入選名單，共有21款網絡游戲入圍。盛大旗下的《夢幻國度》、《英雄年代》、《三國豪俠傳》入圍，是最大贏家。

這表明，政府對網絡游戲行業的態度已經發生了很大轉變，政策面越來越支持。作為市場領先企業，盛大將獲得最多的支持。

在中國網絡游戲行業，盛大的王者地位無可爭議，擁有最強的領軍人物、資金實力最雄厚、用戶群最大。而且，盛大的增長速度一點都沒有放緩。按照2004年第三季度財報，盛大網絡營業收入比去年同期增長133.0%，比第二季度增長23.0%。

經濟學上所謂的“馬太效應”正在生成。“馬太效應”意味著，贏家只能是少數人，市場領先者將擁有更多資源、金錢、榮譽以及成功。

當然，它更容易得到投資者的青睞。資本市場對領軍企業往往有一個額外的高溢價。與九城等其他國內網絡游戲運營商，盛大的市值遙遙領先。盡管競爭大勢風起云涌，2004年盛大依然占據接近一半的市場份額。

在資金、服務、渠道、研發等方面，盛大擁有相對完整的核心競爭能力。盛大在全國擁有13000臺服務器、幾個億的注冊賬號、幾千萬用戶群、超過40萬家零售終端，雄厚的資金打造出完善的運營中心、技術保障中心、客服中心。

“現在，盛大要上一款新游戲，幾乎是零成本。”唐駿對《新財經》說。

規模效應一旦形成，其好處就像一個熊熊燃燒的大火爐。以目前盛大的服務器、技術支持、客戶服務、監控系統，推出一款新游戲的確是輕而易舉。這樣，盛大引入新游戲的成本要比其他運營商低得多，能夠以更低成本賺取更高收益。

目前，盛大的網絡游戲涵蓋了角色扮演、休閑、棋牌、對戰等各個方面，吸引更多用戶群加入。在中國玩網絡游戲的人，沒玩過盛大游戲的幾乎沒有。

幾千萬的用戶群是盛大網絡最大的優勢資源。在互聯網經濟里，擁有最多客戶群也就擁有最大的盈利空間。唐駿告訴《新財經》，盛大最高同時在線人數接近200萬人。“作市場宣傳變得很簡單，我們在游戲里面發一個信息，所有的人都知道了。”盛大可以很方便地開展任何一款新游戲的推廣、宣傳工作，還可以從事各種網上廣告服務，擴展盈利空間。

同時，盛大在中國網游產業的領頭羊地位，使其可以方便地在納斯達克繼續融資。以目前盛大將近30億美元的市值，可以毫不費力地采取換股等方式進行收購活動。

打通上下游

市場對善于把握機遇者的回報是慷慨的。2004年，盛大5月登陸納斯達克，10月發行可轉債，資金實力大增。擁有豐沛現金流的盛大，展開了一系列大手筆的資本運作，進一步提高進入壁壘，構筑面向未來的完整核心競爭能力。

2004年，盛大大舉收購：1月收購美國ZONA，7月投資浩方在線、收購邊鋒軟件，9月徹底買下數位紅，10月起點歸入麾下。11月，盛大以9170萬美元收購韓國排名第三的游戲開發和代理商Actoz的29%股份，成為其最大股東，一舉解決了“知識產權”和“代理權”兩大隱患，研發實力也得到極大的充實。收購Actoz的一個額外成果是，盛大成為競爭對手海虹和光通的上游廠商。

“盛大的資本運作，一般只投資或收購垂直行業中領先的公司，或是團隊完善，或是產品過硬，或是平臺渠道見長，這些企業總是具有一個或多個優勢，盛大發現了它們，并及時將其納入自己的陣營。”陳天橋對《新財經》說。

一系列的資本運作，使盛大公司的競爭力得到了一個本質的、系統性的提升，橫跨上下游產業鏈的業務結構也趨于完整。盛大從代理一款國外網絡游戲（主要是《傳奇》）蛻變成集研發、多款網絡游戲運營和其他廣告及增值服務于一身的大型運營商。

盛大擁有發達的營銷渠道。在成功運營《傳奇》、業務不斷擴張的過程中，盛大的渠道變得規范、完善二強大。2004年7月，盛大與連邦開始戰略合作。

與第九城市授權一家全國總代理的模式不同，盛大采取傳統的渠道模式，即采取省級代理，通過一級代理，二級代理，最后到達終端。這種方式的好處是直接掌控終端。按照陳天橋的說法，目前盛大擁有超過40萬家的銷售終端，其中相當一部分是網吧，也包括書報亭、小賣店等。盛大還開通了網上虛擬平臺，也就是信用卡、銀行卡銷售渠道，目前這部分比例還比較小。

盛大對渠道的管理十分嚴格，一級、二級代理的界限分明，保證渠道的每一個環節都有利潤，避免發生躥卡情況。透過渠道制度的嚴格執行，各渠道商的利益得到保護，它們就有積極性幫助盛大做銷售、做市場，形成良性循環。

加強研發

盛大提出一個宏大的構想，在未來兩、三年建成一個中國網絡游戲的研發基地，并進而成為世界第一網絡游戲研發基地。

盛大的目標看上去很完美，執行層面已經開始了。從2003年開始，盛大網絡積極投入研發，2004年上市后在研發上投入了更大的人力、物力和財力，參資并購對象大都是研發性質的公司。

之所以如此下注于研發，既有著眼于未來競爭的考慮，前者之鑒也是一部分原因。靠做代理運營起家的盛大，一度因研發能力不足受制于韓國上游公司。2003年，盛大主要盈利來源《傳奇》發生了代理權危機，加上市場私服泛濫，損失慘重。

從此時起，陳天橋力抓自主研發，并很快獲得了一些成果。2003年7月，盛大自主研發的第一款網絡游戲《傳奇世界》公開測試。2004年2月，首款自主研發大型3D網絡游戲《神跡》公開測試。

與此同時，盛大也開始入股、收購國外研發公司。2003年6月，盛大參股日本BOTHTEC研發《銀河英雄傳》；2004年1月，收購全球領先網絡游戲引擎核心技術開發企業之一美國ZONA公司；11月，收購其上游廠商——韓國游戲開發商Actoz。

目前，盛大已經建立了4個獨立研發機構，每年可以推出5到6部網絡游戲產品。此外，盛大還與浙江大學、華東師范大學等建立了網絡游戲開發研究機構。

持續創新

許多人認為，盛大今天的成功，首先要歸因于好運氣。

2001年6月，陳天橋用僅有的30萬美元，以27%的分成比例從韓國Actoz公司獲得《傳奇》的運營權。同年11月底，《傳奇》開始收費，一個月就收回了全部投資。2002年10月，《傳奇》的同時在線人數突破了60萬人。現在，《傳奇》系列游戲及自主開發的《傳奇世界》，仍然是盛大最主要的盈利來源。

陳天橋說：“盛大之所以能成功，對機遇的把握很重要，但更多的是取決于我們在業務上的專注，這一點是非常重要的。我們的發展目標不是一蹴而就的事情，對目前的盛大來說，最重要的就是要致力于保證企業在行業內的核心競爭力。”

拋開運氣一說，盛大網絡處于中國網絡游戲產業的最前沿并非偶然，當時，陳天橋成功地回答了一個互聯網企業必須面對的最重要問題：贏利模式。

彼時，中國游戲商面臨的首要問題是盜版。國外流行的微軟xbox也好、索尼PS2也好，單機版游戲很容易受到盜版的沖擊。

在這種情況下，盛大網絡開創了一種新的商業模式——“做產品不如做服務”。

“網絡游戲產業是一個服務產業，服務質量的好壞對產品贏利與否起著決定性的作用。”陳天橋說。盛大的厲害變化是：網絡游戲產品本身是不收費的，而針對玩家收費的服務卻是無法盜版的。剛開始誰都可以去玩，要想進一步深入地玩下去，獲取更大的游戲樂趣，享受更多的服務，必須付費。

這是陳天橋一再強調的盛大“發現并解決用戶需求”的核心。把網絡游戲變成一種軟件的服務來做，盛大因此大獲成功。毫不夸張地說，中國的網絡游戲產業的形成、以至于“井噴”都得益于這種全新的商業模式。

作為創新者，盛大開始時完全占領了先機，在幾乎沒有一個競爭者的時候獨吞市場蛋糕，率先搭建強大的客服平臺和完善的運營渠道，收獲了超額利潤，擁有了巨大的用戶群，品牌效應也得到了鞏固。

后起者可以模仿盛大的成功模式，但是盛大當初獨占的歷史性市場機遇卻沒有了。

產業鏈的挑戰

有時候，一個公司的創新會導致一個行業的創新。

盛大之后，國內迅速興起了上百家大大小小的網絡游戲商，爭奪網絡游戲大蛋糕。目前，盛大占據一半市場份額，在行業中的地位如同眾星捧月。然而，緊隨其后的網易、第九城市、光通、金山、海虹等幾位競爭者，各懷踴躍的雄心，想方設法挑戰盛大的霸主地位。

目前，我國網絡游戲產業形成了由開發商、代理運營商、電信、設備廠商和渠道商等多方組成的產業鏈，且各方的盈利方式逐漸清晰。目前，盛大主營業務的定位仍然是位于產業鏈中游的網絡游戲運營商，上、下游企業對其有一定的牽制作用。

目前，盛大自主研發的產品還不能成為主要盈利來源，主要依靠代理運營幾款韓國游戲獲取利潤。但是，代理游戲并不是一個復雜的工作，競爭對手已經學會了，而且開發商開價越來越高，條件越來越苛刻。

由于代理運營商不擁有游戲的自主產權，一來市場投入大，二來無法開拓由游戲衍生的周邊市場。雖然運營商是創造價值的核心，但上下游收取利益，利潤率低，并且風險較大。隨著市場競爭越來越激烈，上游廠商要求的利潤分成也越來越高，中游運營商的利潤空間也將不斷萎縮。

下游主要是銷售渠道，包括各地分銷商、游戲媒體、軟件及書籍連鎖銷售組織、網吧連鎖組織及網吧、網上直銷平臺等。其中網吧渠道由于最接近最終用戶，在銷售環節中占有重要位置。目前，我國網游各渠道之間存在大量躥卡，搶奪利潤等惡性競爭現象。

盛大的渠道一直做得很好，通過嚴格的控制來保證渠道商的利益。但利益爭執的插曲還是有的，曾有網吧業主為了提高利潤分成而在網上發布宣言，欲集體抵制其游戲產品。因此，加強對渠道的控制，防止下游渠道之間及與運營商的利益之爭，保證渠道暢通和產品順利推廣，也是盛大必須時刻關注的事情。

網絡游戲運營商的利潤來源，還要受到電信分成比例的影響。IDC公司的研究表明，2004年，中國電信業務因網絡游戲而產生的直接收入達到150.7億元。

政府的態度將在最大程度上決定網絡游戲產業的前途。對游戲內容的限制、對網吧的管控政策，都對盛大們的未來構成重要影響。