如何對付中小零售商結盟？

零售商“起義”是因為管理不細

深圳市郊6家中等規模的零售商，每家都擁有六七個零售店面。今年年初，幾個零售商老板結成聯盟，要求廠商給予他們相同的供貨價格、達量獎勵、進場費用、助銷人員數量等。這個聯盟立刻使供應商D陷入被動局面。經過公司內部商量，認為一定要瓦解6家零售商的聯盟，才能繼續保持自己在該區域的主導地位。

在之前的日子里，D在深圳的業務發展一直處于景狀況，賺錢的喜悅掩蓋了許多負面的東西，公司在很多工作上都沒有做細，在對零售商的管理上留下了很多隱患。

1．公司把工作重點完全集中在自身業務開展上，成立相應的制定銷售部、財務部，制定相對完善的工作制度，加強規范化管理。但是，公司并沒有花時間去研究各零售商的發展背景、他們之間的親緣關系以及各自資金的分配比例等市場現實。出現問題，通常是急病亂投醫，治標不治本。

2．公司的銷售政策都是由銷售部統一制定。銷售部按照一般經驗，根據零售商的店面、資金規模，將其分成A、B、C等級，分別制定A類、B類等各級零售商的返利空間。業務隊伍則在銷售部統一指揮下開展工作。各種業務申報，事無巨細，都要經過區域經理、銷售部、財務部、總經理一一審批，流程過于繁瑣。以致最后，遭遇零售商聯盟這樣的突發情況時，公司缺乏及時有效的戰術反應，惡果孳生，使得問題進一步擴大化。

3．公司所有的工作流程都是自上而下，高層決策，主觀因素太強，不能迎合市場的客觀現實。現在，市場終端競爭激烈，渠道更新變化的速度遠遠快于以前。作為公司決策管理層，如果不能及時了解市場變化，會使自身不斷地陷入被動局面。

利用零售商內部矛盾瓦解結盟

為了解決零售商與公司之間的沖突，D公司開始組織人員，從6家零售商內部進行深入、系統地調查。分析發現，6家零售商內部也存在著矛盾：

1．各零售商銷售能力排名依次是：甲>乙>丙>丁。零售商丙規模排第三，一直都比較擔心自己的市場份額被甲、乙蠶食，所以，目前的丙很希望能找到一兩家實力較強的廠商，建立長期戰略合作關系，以進一步清晰自身零售店的終端差異化定位。

2．甲與丁兩家零售商老板的老家是同一個村里的，感情比較好，早期一起到深圳創業，白手做起，靠做房地產建筑發家。丙是靠著家族的原始積累，空降到深圳來投資經商的。雖然都是老鄉，但是丙跟其他家的感情并不深厚。

3．丙是新進入零售行業的，公司內部管理相對規范，基本沒有“皇親國戚”的家族做法。在經營方面顧慮較少，資金上也舍得投入。

于是，D組織銷售部，對6家零售商重新歸類，把丙列入重點零售商行列，先從丙入手，短期內給予各種銷售、市場支持，用“合縱”戰術瓦解6家零售商的“連橫”架勢。

D私下對丙承諾，以后會給予他更多的促銷支持和費用返利。條件是：丙不能透露給其他零售商。另外，還可以簽訂雙方的戰略合作伙伴協議，把丙作為長期發展的重點零售商。由于D在當地的實力較大，丙也急需借助這種核心經銷商，作為自身進一步發展的跳板，所以，經過幾次洽談之后，丙開始動搖，隨即大力度主推D的產品。

其他幾家看到丙一反常態，聯盟會議也少出席了，就開始互相猜疑。于是，結盟開始有點松動了。大家都私下找D公司談促銷支持。D暗自慶幸自己又重新掌控了市場。接下來，D公司利用產品調價的時機，調高了給甲和乙的供貨價格，平衡了自己在6家零售商中的利潤率。以后，就更加不用擔心這種所謂的“區域聯盟”了。

調整區域性業務隊伍架構

經過這一役，D公司發現自己在業務開展上，存在著很多短板。雖然從丙入手，短期內瓦解了零售聯盟，但是如果自身不改進業務隊伍和業務流程，還是治標不治本。

改革前的業務隊伍：

如圖1，在改革前，公司業務隊伍的聯系是單向的，沒有反向溝通的渠道。業務員身處市場第一線，對終端零售商發展動向、競爭廠商的市場動向等都能在第一時間內知道，公司銷售經理等高層人員，高高在上，偶爾從一些業界傳聞中了解市場。業務員對市場情況缺乏反饋，公司高層就憑借以往經驗作出決策，政策下達到終端一線，又經常引起業務員不滿，執行效果無法令人滿意。長久下去，公司內部業務隊伍整體效率很低。

改革后的業務隊伍：

如圖2，公司增設意見反饋渠道，對給公司提出建設性建議并創造了良好效益的員工，給予嘉獎。

在業務開展上，業務員根據市場情況，提出自己的思路，還可以向銷售部申請特殊政策，銷售部綜合各方信息、意見，及時準確地作出判斷、決策。如上文的案例中，銷售部制定好決策，就完全由業務員分別跟各零售商溝通，期間不斷反饋信息，點面結合，大大提高了部門工作效率。

事實上，現在變成由公司銷售部整個團隊應對類似零售商聯盟這樣的突發事件，群策群力。另外，由于問題和建議搬到了桌面上，也給銷售部員工創造了再學習的條件和機會。

重新調整業務流程

按照原來的業務流程，每月初，D公司銷售部會根據公司總體任務，結合各區域市場份額，制定各區域的月度出貨任務量。各區域每月都實行統一的市場促銷政策，或者是贈送禮品，或者是給予終端銷售獎勵，或者是店頭路秀等等。

這種業務流程，簡單而統一，每個月不斷地重復。很快，零售商們就都知道了D的那幾板斧。零售商們很容易抓住D的談判底牌，聯合在一起逼D讓利，也就使D在零售商聯盟面前顯得束手無策。

改革后的業務流程是：

1．每月的任務量、獎勵費用都由業務員填空，以書面形式跟各零售商簽訂每月的合作協議。這樣，各零售商都不知道D的價格底牌，也不知道自己與別人的價格差異，除非零售商之間有很緊密的聯系。但是零售商之間存在著橫向競爭，聯系不可能做到真正緊密。這樣，零售商之間的聯盟也就成了一紙契約，并沒有太多的實質意義。

2.在總體市場費用預算下，各業務員可以申請區域性的促銷活動。這樣，區域人員可在總體業務方針下，對不同時期的重點零售商開展店面促銷活動。在案例中，前期D公司比較支持零售商甲和乙，后面把丙列為重點客戶，階段性的市場促銷支持就可以由當地業務員靈活執行。

3．銷售部實行銷售政策月度總結制度。每月25日，由銷售部主持，根據各零售商出貨和回款情況，指導業務員對各零售商的財務狀況、業務狀況，以及各種市場、銷售政策實施狀況等作一次詳盡的總結反饋，制定下一步決策。

總部如何實施集中管理

D對公司的業務形態經過了脫胎換骨的調整，業績的確獲得了顯著提高。但是，調整之前的業務形態過于僵化，現在又有些過于靈活，各分支機構權限下放了，顯得管理松散。分支機構就像是放飛到天上的風箏，飛得再高，也要有一根線牽著。所以，總部對分支機構的監控非常重要。

1，對區域經理、銷售經理，分別制定費用審批的額度權限，由財務部最終審核。這樣，避免了過大的財務風險。

2．對業務隊伍實行承包制，在費用額度范圍內，可以靈活制定所轄區域的終端政策。但是，所有的銷售、市場促銷政策，包括每月的任務量細分等，都必須書面申報總部審批備案。財務部報銷各種費用也以見到總部書面批準文件為準。

3．總部新設立稽查部門，不定期抽查各種費用的落實使用情況，從各方面對分支機構監控。

改革之后的D公司上下皆大歡喜，因為在應付零售商結盟上，他們顯得更加得心應手。