分部管理：核心指標克服鞭長莫及

分部管理心慌慌

作為發(fā)展中的手機包銷企業(yè)的管理者，我們發(fā)現(xiàn)，如何有效管理駐外機構主管，已成為眾多發(fā)展中經(jīng)銷商越來越感到頭痛的問題，這和制造商遇到的問題是一樣的。

通常，企業(yè)在做大以后，都會面臨著事業(yè)部形式或區(qū)域分部的分而治之模式，但又往往缺乏一套全面的考評檢測體系，何況駐外人員上有政策下有對策。

那么，如何做到總部掃分部利益一致，促使分部或者駐外主管站在總部角度來經(jīng)營管理呢?

如何促使駐外經(jīng)理在經(jīng)營管理中兼顧長期與短期利益，不為一時之利涸澤而漁呢?

總部如何在對分部統(tǒng)籌安排中做到整體與個體的平衡協(xié)調，構建各自的競爭力而非簡單克隆呢?

在近兩年的工作實踐中，我們通過各類“指標”管理分部經(jīng)理，效果不錯。這種考評體系不僅能讓領導者隨時掌握公司經(jīng)臂狀況，分析潛在風險，還能利用及時反饋的考評結果改進分部管理。

分部考核的黃金治理結構

我們認為，經(jīng)銷商部部治理結構的黃金公式應該為：

當月考評得分＝利潤指標+經(jīng)營指標+管理指標+權重指標；

年度考評得分：月均考評分+資金回報率；

我們可以對每一個單項進行深入分析。

利潤指標

盈利是各分部的根本職責，因為各分部是總部的利潤來源，必須以此作為最重要的考核指標。

可以用年度利潤目標的月均數(shù)作為分部每月的基本任務，用利潤月完成率乘以權重。其中，權重大小可視企業(yè)經(jīng)營業(yè)績波動強弱而定，如果月波動不大，權重完全可以是100％，也就是月利潤完成率乘以100分，得當月基本得分。

當然，年度利潤目標的高低要看各分部所處的經(jīng)營階段。有的分部處于投入階段，或是費用中心，那就只求收支平衡，略有盈余；有的分部已經(jīng)進入成熟階段，或是握有公司金牛類項目，要求利潤最大化則理所當然。

經(jīng)營指標

這一類指標意在控制分部經(jīng)營中出現(xiàn)的各類風險。經(jīng)銷商運營中什么環(huán)節(jié)容易出事?庫存和應收賬款。

1．庫存

庫存以實物形式占壓著公司資金，庫存時間延長，就會因技術更新、質量變化、市場需求等造成跌價損失。因此，產(chǎn)品在庫時間成為控制損耗的關鍵性指標。

那我們?nèi)绾慰刂飘a(chǎn)品在庫時間呢?

建立庫齡指標。

所謂庫齡指標，是指根據(jù)產(chǎn)品周轉情況建立在庫時間階段，超過規(guī)定時間的視為超期庫存，要計入考核，考核采用的是累計負激勵和計提跌價準備等方式。

2．應收賬款

避免應收賬款風險，主要靠款期管理。市場情況不同，客戶不同，分部得到的款期授權就不同。對于超過授權款期的要計入考核，并計提滯納金。

通過經(jīng)營指標管理，一方面要規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險，更為重要的是提高流動資產(chǎn)周轉率。這一點對于眾多中小企業(yè)實施“以速度沖擊規(guī)模”的成長戰(zhàn)略，具有十分重要的意義。

管理指標

客戶和員工是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本，所以我們提出了網(wǎng)絡建設和團隊建設兩個指標。

1．客戶網(wǎng)絡建設指標

客戶服務滿意度和忠誠度是否有所提高?是否積極開拓了新客戶?尤其是在渠道扁平化和清晰化趨勢下，三四級市場開發(fā)得如何?

具體量化的指標可以包括；

客戶檔案完整性指標：員工是否及時拜訪客戶，解決問題，幫助促銷?

工作紀律指標：是否遵守公司規(guī)定?

客戶增長指標：如三四級市場客戶開發(fā)指標。

客戶質量指標：客戶有多少次重復提貨?

三四級市場權重指標。

2．團隊建設指標

重點圍繞提高人均勞動效率，建立一套公平的績效考評體系，實施梯隊培養(yǎng)人才計劃。

權重指標

各分部所處經(jīng)營階段、經(jīng)營重點、經(jīng)營資源等有差別，自然不能一視同仁。經(jīng)銷商應重點在效益規(guī)模、銷量大小、在上家市場地位三個方面進行平衡，真正鼓勵先進。

具體說，對于那些增長不大、但盈利絕對值大的分部，通過貢獻系數(shù)來平衡，

對于那些盈利回報不高、但銷售量非常大的分部，通過銷量規(guī)模系數(shù)來平衡；

對于那些在廠家占有非常重要地位、是廠家大客戶的分部，則通過上家市場地位系數(shù)來平衡。

資金回報指標

如果甲是一個投資100萬的企業(yè)，一年創(chuàng)造利潤 100萬：乙是一個投資1000萬的企業(yè)，一年創(chuàng)造利潤500萬，那么孰優(yōu)孰劣呢?

從資金回報率角度看，甲企業(yè)的回報率100％，遠高于乙企業(yè)50％的回報率，甲企業(yè)是優(yōu)于乙企業(yè)的。同樣，對于企業(yè)的各分部來講，也存在其占用資金規(guī)模是否與創(chuàng)造利潤規(guī)模相匹配的問題。

資金回報率指標主要是為了強化“以最小的投入創(chuàng)造最大效益”的資本原則，通過提高投資回報率，強調資金周轉率和資金單位效益，重申中小企業(yè) “以速度沖擊規(guī)模”的發(fā)展戰(zhàn)略。

一般說來，此項指標主要是通過分部一段時間 (一年)平均資金占用和利潤回報兩個數(shù)據(jù)來評估，與長期激勵掛鉤，以調動分部持續(xù)經(jīng)營和挖掘潛力的積極性。

指標的權重要適時調整

大部分中小企業(yè)都處在快速發(fā)展期，再加上其本身特點就是機制靈活，所以，隨著公司經(jīng)營現(xiàn)狀和市場形勢的變化，以上各類指標的權重肯定需要進行及時的調整。

如公司由快速發(fā)展進入二次創(chuàng)新階段，就需要加強管理指標權重，側重公司經(jīng)營后勁、競爭力的構建。

當然，較長時間內(nèi)(一個財務年度)的指標調整，都要拿出討論稿，征求各有關分部主管們的意見，讓其明白調整的意圖，并愿意參與考評體系建設，使分部的調整與總公司的思想保持一致。

需要注意的是，實施以上考評指標的基礎是建立相對應的考評體系，集中的物流、資金流、信息流平臺，和專業(yè)專注的考評調研隊伍，才能保證整個考評準確及時。

不要為考評而考評

其實，考評本身并不是目的，而是要通過考評，來促進經(jīng)營水平的提高。我們發(fā)現(xiàn)，有時候考評體系的建設過程，就是企業(yè)物流、資金流、信息流等業(yè)務流程重組的過程，因此考評過程的建設可能比考評結果還要重要。

如分部已經(jīng)造成超期應收賬款，并不是通過負激勵就能減少的。所以我們有必要通過考評指標的指揮棒告訴各分部主管：我們應該嚴格控制超期應收賬款!

成長中的經(jīng)銷商企業(yè)需要在各個管理環(huán)節(jié)上不斷完善。當企業(yè)由一個發(fā)展階段跨越到另一個發(fā)展階段時，我們有必要重新審視自己的管理策略，是否實用，是否適用。當你的銷售網(wǎng)絡中開始出現(xiàn)越來越多的駐外機構時，這套管理體系就越發(fā)顯得簡單而有效了。