只可細分，不能細做

廣闊的三四級消費市場充滿誘惑，似乎這里的經營要相對簡單，競爭強度遠不如一二級市場。殊不知，凡是前期在這塊市場中搶灘涉水者無不折戟沉沙，鮮有得意者。

作為國內家庭衛生殺蟲劑主力品牌制造商的華北A企業，從2003年起，這兩年都傾力于華東三級市場，并在部分具備相當消費能力的四級市場進行開拓。然而，2005年他們已無繼續挺進的想法，要從三四級市場抽身而出，粘兵簡政，全力以赴一二級市場的存亡之戰。

強勢操卻入不敷出

其實，A企業近幾年來在一二級終端市場，業已取得了令行業競爭對手為之稱羨的銷售份額。或許是注意到華東三四級市場的經濟發達程度不亞于北方二級市場，且現代終端網絡已有雛形，競爭對手的重心未曾下沉到此處，成長的機會比一二級市場更大。

A企業率先在三級市場建立銷售組織，同時努力做到在條件成熟的四級市場有專人負責照顧。他們在主要終端買斷最佳陳列位置，上導購人員，做現場促銷活動，次要終端盡可能簽訂排他性陳列協議，投入費用建立優勢客情關系，放棄一二級流通市場，保護三四級終端的利潤空間。

決策者也許：認為如此強勢的操作計劃，加上：其一貫為人稱道的銷售執行力，一舉拿下華東三四級市場不在話下。

然而，現實卻給決策者開了個大玩笑：遠低于計劃銷量的單店產出讓其入不敷出。兩年困頓之后， A企業不得不中止精耕三四級市場的計劃。

依葫蘆畫瓢的悲劇

1．計劃預估無依據，決策投入太沖動。

每個銷售企業都應當把做計劃預估作為一件極為嚴肅和認真的工作，絕不是例行公事：由領導拍腦袋下指標，下屬作數字加減游戲。

比如：某二級市場城市人口80萬，其下屬某三級市場城市人口20萬，是不是可以說：該三級市場銷售目標預估值為二級市場的四分之一呢?

答案當然是否定的。城市人口總量不等于目標消費者總量，目標消費者總量不取決于當地經濟發達程度，經濟發達程度也不完全決定當地居民的消費能力。也就是說，同等城市人口，同等經濟發達程度，他們的消費能力和消費趨向也很難一致，更何況是不對等市場，數字推演在這里會失算。

2．概而化之，以此地狀況推演彼地狀況，銷售模式四處照搬套用。

市場發展受很多因素制約，各地的渠道能力不盡相當。終端零售在一二級市場占據主流，就不見得在三四級市場也能呼風喚雨。

實現狀況是：流通渠道在任何地區的三四級市場都居首位。放棄流通幾乎是斷其一翼。現在該是我們重新認識流通渠道吞貨能力的時候了，簡單地判斷流通渠道沒有未來和建設價值是一種理論誤區。終端零售與流通分銷不一定是相悖的矛盾雙方，相反，兩者在一定程度可以相得益彰，互為補充。

3．忽視消費者態度，做了提前進入的犧牲者。

業界有一句行內話：“提前一步死，落后一步遲，領先半步剛剛好。”A企業的殺蟲劑產品更適合城市終端，一二級市場消費者也較認同去現代終端購買此類產品。然而在三四級市場，消費者買這類殺蟲產品以就近為宜，在熟悉的街頭小店就可買到，不需要非去大超市不可。

4．四級市場沒有品牌影響力的代價。

如果說，三四級市場沒有品牌消費沖動，那就大錯特錯。但如果只是在終端陳列和促銷上花點小功夫，就希望對三四級市場的消費者產生品牌影響力，我們不得不說這類營銷決策者未免太不客觀了。一二級市場的風光無限很難波及三四級市場，在這里樹立品牌是項從零開始的新工程。

三四級市場不可細做

1．利用分銷，順勢而為。

誰都不懷疑三四級市場的消費潛力和消費總量但由于這塊市場消費群分散度較高，只有最大限度地利用三四級市場渠道分銷的作用才是上策。“得渠道者得天下”在三四級市場更為現實。若不在渠道模式建設上學會取勢，想有所收益是很難設想的。

在一二級市場強勢的企業，對渠道自然分銷能力不屑一顧，喜歡自以為是地“教導”分銷商。相反，一些二三線品牌由于自身實力不足，便制定相應的營銷政策，憑借當地市場的渠道分銷能力，在三四級市場贏得較多的生機。

這大概也是為什么三四級市場聚集了那么多在一二級市場難得一見的品牌的緣故吧!

在地域寬闊、消費分散的三四級市場，渠道的形成往往是自下而上的。下游的零售客戶不具備批量議價能力，一旦建立穩定的供商關系，下游對上游的忠誠度較高。此時，，若是能在三級市場把握住有影響的分銷商，便可以利用其對下游的主動推力，讓產品按自然方式流通到三四級市場。

根據商品消費回轉速度的不同，正常狀態下，這種分銷關系能夠持續半年時間以上，我們即可視為渠道得以建立。在理順與分銷商的關系后，圍繞該分銷商，適當投入一些促銷資源，迅速跟進，這塊市場必會有不錯的收益。

2．有取有合，專一而下。

開發三四級市場，銷售人員發揮著主要作用。如何能夠保證不因為一線銷售人員片面追求業績、謀求一己私利，使渠道的持續分銷效果大打折扣，成為營銷決策者首先考慮的事。

筆者建議，三四級市場的操作不宜遍地開花，一縣只設一家分銷商，一鎮只找一個分銷點，寧可放棄部分渠道客戶資源。三四級市場的渠道分銷商不僅注重利潤空間大小，而且還有約定俗成的分銷品牌獨屬意愿，這也是其向下游謀取忠誠度的關鍵因素。若當其發現自己接手的品牌在當地市場有其他分銷商存在，必然會將該品牌打人“冷宮”。

我們時常看到一些原先操作比較成功的二線品牌，短期內就全線退出某三級市場，前期的努力打了水漂，就是因為貪多嚼不爛。

3．分工明確，各司其職。

制造商的優勢是制造，分銷商的優勢是銷售，把兩者的優勢結合起來，是做好三四級市場最理想的基石。

一個不爭的事實：在三四級市場的銷售上，廠方越是參與得多，分銷商主動性就越差，分銷的基礎就越不扎實。

許多看似機會的東西，一旦認真對待，竟然反而會招致大敗局。操作三四級市場千萬不可以是在一二級市場激烈競爭、力不從心之后的權宜之舉。三四級市場經營方式，目前比較客觀的是做好細分，借分銷商力量，而不是親歷親為地細做。