將復(fù)雜的問題簡單化

“娃哈哈很奇特。”在前往杭州采訪娃哈哈集團之前，一位從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的朋友對記者說?！巴薰@個品牌在中國可以說已經(jīng)家喻戶曉，但是這個品牌背后的企業(yè)卻讓很多人迷惑不解。無論是娃哈哈集團的公司治理結(jié)構(gòu)，還是宗慶后的個人風格，都很難用經(jīng)典的企業(yè)管理理論進行闡釋?！?/p>

“然而，娃哈哈的確非常成功。娃哈哈簡直就是一個謎?！边@位朋友說道。

高調(diào)的品牌低調(diào)的企業(yè)

如果需要設(shè)計一個關(guān)于娃哈哈的調(diào)查問卷，第一個問題恐怕不是“你知道娃哈哈嗎”，而是“你是否了解還有誰不知道娃哈哈”。

用“家喻戶曉”來形容娃哈哈這個品牌的知名度并不為過——無論是在北京人民大會堂的國宴上，還是在南來北往的旅客列車上，或是在遠離大城市的鄉(xiāng)村小店里，都能看到娃哈哈的產(chǎn)品。一項統(tǒng)計顯示，國內(nèi)每消費6．25瓶飲料，其中就有一瓶是娃哈哈產(chǎn)品。

2004年11月18日，在中央電視臺“2005黃金時段廣告招標會”上，娃哈哈以3．05億元的投入位居第二，并位居國內(nèi)投標企業(yè)第一名。此前，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)在中央電視臺黃金時段做10年千廣告。

“高舉高打?！边@是杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經(jīng)理宗慶后牢2004年經(jīng)常掛在嘴邊的一句話。

中央電視臺的廣告投入和知名藝人參與的促銷推廣活動，已經(jīng)成為娃哈哈打開市場的法寶。以2004年推出的新產(chǎn)品“激活”為例，采用上述方法的成效是：僅僅4個月時間，銷量就突破1300萬箱，成為年度飲料市場的“領(lǐng)軍者”。

“如此巨額的廣告投入……”在采訪娃哈哈集團廣告部長楊秀玲的時候，記者很自然地從廣告投入這個話題打開話匣子。

楊秀玲卻不太認同“巨額”之說：“2004年娃哈哈總銷售額能突破120億元，從2004年經(jīng)銷商大會的匯總情況看，2005年銷售額可望達到150億元。你可以算一下，其實我們的廣告投入占銷售總額的比例并不高。”

和楊秀玲不愿意渲染娃哈哈是“出頭鳥”的心態(tài)似乎有某種內(nèi)在聯(lián)系，人們在消費娃哈哈產(chǎn)品的同時，對娃哈哈這個企業(yè)并不十分了解。

據(jù)介紹，娃哈哈集團的規(guī)模、利潤、上繳稅收等各項指標在國內(nèi)飲料行業(yè)已經(jīng)連續(xù)六年位居第一。在全球范圍內(nèi)，它僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特，是世界“五巨頭”之一。

在國內(nèi)，娃哈哈已經(jīng)在24個省、直轄市、自治區(qū)擁有了全資和控股子公司。

“高調(diào)的品牌，低調(diào)的企業(yè)。娃哈哈將浙商的務(wù)實、精明演繹得淋漓盡致。當然，這樣也導(dǎo)致人們對娃哈哈的了解‘只見樹木，不見森林’?！庇浾叩膶＜遗笥堰@樣評論。

執(zhí)行：將復(fù)雜的問題

簡單化

“我不知道該怎么向你們介紹娃哈哈的戰(zhàn)略。因為作為一個企業(yè)，能夠?qū)崒嵲谠诎盐盏囊簿褪墙衲旰兔髂??！痹?12月10日的工作午餐上，面對來自北京和上海的幾家媒體，宗慶后說道。

事實上，娃哈哈已經(jīng)制定“第三次創(chuàng)業(yè)”的目標：用3-5年時間使銷售突破 200億元，用5-10年時間使銷售實現(xiàn) 1000億元，繼續(xù)做強做大主業(yè)，同時尋找機會開展多元化經(jīng)營。

看來，說話輕描淡寫的宗慶后對娃哈哈的發(fā)展戰(zhàn)略成竹在胸。這種平和或許來自宗慶后創(chuàng)辦娃哈哈18年來形成的自信。而這種自信又直接體現(xiàn)在娃哈哈集團內(nèi)部的執(zhí)行力上。

2004年9月，娃哈哈集團的ERP項目正式開始上線。

“在我實施的60多個項目中，這是最復(fù)雜的一個。”負責娃哈哈項目的埃森哲項目總監(jiān)黃偉強感嘆，“此次ERP項目所收集的26類主數(shù)據(jù)中，光物料一類就達3萬個。”

這也是一個投入不菲的項目，僅一期工程就投入3500萬元。

另外，這還是一個“超常規(guī)”的項目：國外類似項目的實施至少需要2年，而宗慶后“逼”著這個項目僅用不到一年就上線了。

“項目能夠順利實施，和這個企業(yè)的執(zhí)行力是分不開的?！秉S偉強評價道。

“公司的決策，基本上是我一個人說了算。當然，在決策過程中也會廣泛聽取大家的意見。”宗慶后接受記者采訪時坦言。

一個讓研究者們迷惑不解的現(xiàn)象是：擁有1．8萬員工、69家子公司的娃哈哈集團沒有董事會，宗慶后一人擔任董事長和總經(jīng)理，不設(shè)副總經(jīng)理。管理高度扁平化使得娃哈哈能夠在59歲的宗慶后掌控下高效運轉(zhuǎn)并快速增長。

“應(yīng)該將復(fù)雜的問題簡單化?！边@是宗慶后的一句名言。宗慶后似乎并不推崇“現(xiàn)代企業(yè)制度”。2000年，娃哈哈進行了改制，宗慶后持股30％，管理層及員工持股25％。

“(杭州上城)區(qū)國資局的45％股份，正在和他們商量，退出來的難度不會太大?！弊趹c后說。他還說，國有股份退出后，將主要由經(jīng)營者和管理層收購。

在2004年12月召開的全國第三屆企業(yè)文化年會上，獲得企業(yè)文化優(yōu)秀獎的娃哈哈集團遞交了一份企業(yè)文化的介紹材料，該材料介紹了“從創(chuàng)業(yè)之初就一直始終不懈努力培育、建設(shè)的娃哈哈‘家’文化”。

毫無疑問，這個“家文化”的“家長”正是宗慶后本人。

在許多民營企業(yè)紛紛宣布告別家族制的今天，娃哈哈依然在“家”文化的大旗下奮力前行，而且始終“弄潮兒向濤頭立，手把紅旗旗不濕”，這或許是娃哈哈的另一個謎。

獨一無二的營銷網(wǎng)絡(luò)

“沒有考慮上市?！苯邮苡浾卟稍L的時候，宗慶后沒有任何猶豫地說道?！艾F(xiàn)在股市的行情并不好，一些企業(yè)上市的目的就是圈錢，把股民的心都弄冷了?！?/p>

在2004娃哈哈經(jīng)濟工作會議上，宗慶后指出，2005年娃哈哈將采取大投入、大產(chǎn)出，主動進攻的策略。不僅繼續(xù)推出飲料類、食品類的新產(chǎn)品，還將整合童裝，并進軍日化、房地產(chǎn)等新領(lǐng)域。

通過采訪，記者得知，1987年靠14萬元借款起家的娃哈哈目前沒有一分錢的銀行貸款，相反，娃哈哈是眾多商業(yè)銀行追捧的“鉆石客戶”?！巴薰總€月光保證金和預(yù)付款就能收到10億元。這可是真金白銀啊?！焙贾菀患疑虡I(yè)銀行的業(yè)務(wù)部經(jīng)理對記者說。

在一篇研究文章中，記者讀到了關(guān)于娃哈哈集團營銷網(wǎng)絡(luò)所經(jīng)歷幾個階段的介紹：第一階段：主要通過國營糖煙酒系統(tǒng)分銷；第二階段：利用新興批發(fā)市場個體戶分銷；第三階段：建立聯(lián)銷體，操作市場。

“娃哈哈的聯(lián)銷體是其核心競爭力?！币晃谎芯空咧赋觥?聯(lián)銷體基本構(gòu)架為：總部一一各省區(qū)分公司——特約一級批發(fā)商——特約二級批發(fā)商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端。與集團直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級經(jīng)銷商，目前有1000多個。做娃哈哈的一級批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進年銷售額10％的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補足，娃哈哈支付銀行利息。同時，規(guī)定銷貨指標，年終返利，完不成任務(wù)者動態(tài)淘汰。

“這一做法在業(yè)內(nèi)獨此一家，有的經(jīng)銷商感覺這一做法多少有點強勢品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經(jīng)營風險，銷貨人員無須在討債上費心費力。缺乏資金實力、市場開拓能力差的經(jīng)銷商難以進入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其‘套牢’?！?/p>

娃哈哈集團尚陽先生認為，這樣可促使經(jīng)銷商快速分銷，回籠資金，此外，還可將經(jīng)銷商做其他品牌的資金無形中調(diào)配到娃哈哈品牌上來，同時其他企業(yè)又無法模仿這一做法。

在證券市場“問題企業(yè)”不斷曝光的喧囂中，娃哈哈獨樹一幟的融資方式或許又能夠讓很多研究人士忙上好一陣了。

“我希望農(nóng)產(chǎn)品漲價”

“物價看起來還要上漲，對企業(yè)影響不小吧?！痹诤妥趹c后共進午餐的時候，不知誰提了一句。

“是啊，食用PET材料、水價、物流、食糖是飲料行業(yè)的四大主要原材料，今年的價格可以說是一直暴漲。測算下來，平均每瓶飲料的原料價格增加了0．3元，直接影響今年的飲料行業(yè)利潤下滑 20％?！弊谧趹c后右側(cè)的廣告部部長楊秀玲對記者說。

“我還是希望農(nóng)產(chǎn)品漲價?！弊趹c后的話讓大家不禁愣了一下。

“原材料漲價給企業(yè)帶來了壓力。但是中國的農(nóng)民太苦，購買力太低。如果農(nóng)民的收入能夠增加，困擾中國發(fā)展的‘三農(nóng)問題’就會迎刃而解，農(nóng)民的購買力也會相應(yīng)提高，我們的產(chǎn)品市場就會更大?！鄙頌槭畬萌珖舜蟠淼淖趹c后呷了一口娃哈哈鮮橙汁說道：“我們希望的是多贏的局面。”