獨狼難活

在快速消費品領域，市場環境的急速變化，使得曾有“流通領域脊梁”之稱但卻如終步履蹣跚的個體經銷商被甩到營銷隊伍的最后面，他們在各個方面都很難再跟上同行者的步伐。

處處被動挨打

1．信息塞閉。

許多經銷商信息來源有限，能給經銷商提供充足信息的渠道少之又少，尤其是那些與當前生意有密切關系的行業資料資訊。由于每天的生意都要親自照看，讀書看報的時間變得越來越少，通過互聯網獲得信息的就更少了。最終結果就是：經銷商對許多市場新變化缺乏敏感度，即使有很便利的通訊工具，仍然習慣于依據個人的經驗積累做出判斷，經常導致方向性錯誤。

2．與KA賣場對話難。

絕大多數經銷商都是以單個供應商的名義與KA賣場進行談判，手中所掌握的商品籌碼極其有限，談判經驗更是不能與KA相比，容易被賣場逐個擊破。

3．與政府對話地位不平等。

比如近兩年出現的一些食品質量事故，通常都是經銷商倒霉。地方政府一緊張，把相關問題產品全部封存扣壓，經銷商們損失慘重。

如安徽阜陽的奶粉事件中，地方政府直接到奶粉經銷商處，不管三七二十一，把所有奶粉全部封存扣壓，然后再進行調查處理，導致大批正規奶粉經銷商受害。

在出現地方政府部門誤判誤罰后，經銷商的申訴也很麻煩，或者直接被剝奪申訴的權利，或者得付出高昂的申訴成本。即便如此，也很難保證能得到合理的裁決與賠付。

4．受制于廠家。

大多數地區都是廠家與經銷商單線聯系，若是合作中出點負面事故，由于廠家實力和智力資源都要比經銷商大，往往也是經銷商吃虧的多，廠家則可以很從容地在當地再找一家經銷商，繼續做他的生意。

5．各自為戰。

區域經銷商群體之間的交流普遍不多，而且各自為戰，許多信息和資源得不到共享，經營成本也是各自重復支出，所以相互之間很難“打配合”，常常會被外部力量(廠家、KA賣場、政府部門等)所輕視。

更要命的是，由于經銷商之間的溝通不暢，容易發生誤解，加劇經銷商之間的惡性競爭，影響各自的利潤。

6．缺乏戰略方向上的培訓和專家指點。

許多經銷商知道咨詢和培訓的重要性，在戰略規劃與企業管理上，也需要有專家的指導，但又碰上兩難境地：想找咨詢公司，但收費較高，單個經銷商一般很難承擔，廠家的經銷商培訓服務倒是不少，但又帶有很大傾向性，有針對性又有實用價值的其實不多。

7．地方強勢力的干擾。

大部分地區，個體經銷商往往意味著有錢人家，總會招致一些地方強勢力動手動腳。于是許多經銷商想方設法靠近政協或者人大，或者一些地方關系，圖個身家平安。

8．吸引人才問題。

誰都知道，企業發展離不開人才的引進，經銷商也懂這個道理。但是，單個經銷商能給人才提供的舞臺和薪酬都相當有限，而且由于自身的經營能力與知識水平，對人才的管理存在一定難度。

經銷商將此自我解嘲為“三不”：請不來不好，留不住。

9．無法獲得金融業的支持。

缺乏資金和金融機構的支持，是經銷商在發展中的主要保障。例如，商業銀行貸款大多集中在公對公，而對于多為中小型企業的經銷商公司，單個經銷商貸款難度較大，所需要的擔保也是個問題。

無奈之下，許多經銷商只得付出數倍銀行的利息，從地下錢莊設法獲得貸款，大大增加了經營成本。

從解決非營業性問題入手

在我們所能提供的解決方案中，能一舉解決掉這九大難題的最好辦法，就是區域經銷商的戰略聯盟策略——以大聯合體立身，集體抵御各種外來風險。

在一些區域，越來越多具備實力和戰略思維的經銷商已經主動站出來，籌辦經銷商聯合組織，部分優秀的經銷商聯合體已經積累了豐富的組織經驗，并希望能有更多的經銷商用這種方式來維護自己在現階段的生存和發展權力。

1．選準切入點。

一個合適的切入點非常重要。經銷商之間的關系非常復雜，既是可以合作的伙伴，又存在競爭，因此，這種組織在初期不適合以整合經營的方式切入。

比較可行的切入形式是事故切人。當部分經銷商與廠家、與KA賣場等出現矛盾時，聯合組織以解決問題一方進入，利用群體疊加的力量解決問題，并獲得經銷商的認可，然后在此基礎上成立基本的經銷商協會組織。

2．分攤咨詢費用。

利用經銷商協會的群體分攤辦法，能輕松解決培訓費用問題，以實現單個經銷商很難做到的事情。他們能夠請來較為著名的營銷專家和培訓師，參與者都能從咨詢和培訓中受益，且所付出的費用也較為有限。這是穩定經銷商協會組織的第二個方式，而且此種方式能吸引到更多的經銷商。

3．主動接觸政府。

按照政府規定，社會團體需要在政府部門注冊登記。組織者可借此時機與政府相關部門進行溝通和接觸，告知經銷商協會成立的信息。這樣，在一些涉及到經銷商方面的檢查及問題處理時，政府部門一般會事先與經銷商協會進行溝通，大大減少了經銷商被動損失，而政府部門也很歡迎經銷商們提前進行自查，可以減少政府后期工作中的糾紛與麻煩。在與地方媒體的關系處理中，也有類似效果。

4．信息和資源共享。

經銷商聯合組織是交流平臺，可以與一些行業協會進行接觸，獲得一些相關信息。

華中某城市的經銷商協會，委托當地的一家小規模咨詢公司按照行業類別，獲取相關行業資訊，整理成文，定期分送給相關的經銷商會員。并且，將所有經銷商的運輸車輛登記在案，進行經銷商群體內部運輸車輛的借用調劑，提高各自車輛的使用率，減少大家在車輛方面的重復投資。

5．獲取人力資源。

經銷商發展所需要的高端人才其實并不是來做具體事的，而是來幫助經銷商的員工提高工作效率的。經銷商協會出面，可以聘請一些具備一定專業技能的人才，作為經銷商協會的顧問，分別為各位經銷商提供內部整改及培訓服務。這樣，不僅單個經銷商為此所支付的費用有限，而且不存在長期管理的問題。

6．來自金融機構的支持。

在銀行等金融機構的貸款及承兌辦理方面，群體力量自然要比單個經銷商大許多，銀行審核通過率會高出很多。經銷商會員也可以通過經銷商協會的擔保，分解和防范大風險。

7．確保群體安全。

經銷商組織可有效威懾當地的一些強惡勢力，即使有單個經銷商出現安全問題，經銷商協會作為社會團體與政府部門進行溝通，也能更有效地解決問題。

事實上，經銷商協會至少應該在實現上述幾點非營業功能后，才能逐漸轉向一些具體的經營層而，如聯合起來與KA賣場談判、聯合向廠家尋求資源，發揮出單個經銷商不可比擬的作用。

成立專門的經銷商聯合組織，與其說是整合群體資源，不如說是經銷商們的自救，否則必然出現功能萎縮、盈利萎縮。

可能有人說，從商業角度看，所有問題都有解決辦法。不錯，但區別在于用什么樣的成本去解決問題。在單個經銷商很難承擔這個解決成本的時候，依靠群體力量就是最好的辦法。