下鄉水土不服綜合癥

為了保持高速增長，很多企業把目光投向了廣闊的以地市和縣級城市為主的三級市場。然而，企業大舉進軍三級市場的成績卻是“幾家歡喜幾家憂’，有的碩果累累，有的卻鎩羽而歸。為什么會出現這種現象呢?

常見病一

病癥部位：市場開發策略

癥狀：好大喜功，遍地開花

這是企業在三級市場開發時的一種常見病。很多企業在制定三級市場的開發政策時，喜歡制定一個全面開發的計劃，一旦政策實施，就全而向三級市場進軍，妄想在一夜之間就“神州大地一片紅”，這是一種理想化的、不現實的想法。

J企業是國內為數不多的可以和可口可樂和百事可樂抗衡的碳酸飲料生產廠家，其主打產品曾經被國人譽為“中國魔水”。和很多國內企業一樣，在經歷了輝煌、下滑和沒落之后，本世紀初已經處于消亡邊緣的J企業被并購，新上任的年輕總裁雄心勃勃，圖謀霸業，重新招募了一大批飲料業的精兵強將來開展二次革命。

S省在J企業鼎盛時期就是其銷售大省，在這二次革命中當然也承擔著重要的角色。S省的經理走馬上任以后，制定了以省會城市為主，全面向三級市場進軍的銷售策略。

在建立省會城市銷售網絡的同時，J企業在S省馬不停蹄地建立了以地級市為中心的八個辦事處，這就意味著S省除了一個特別貧困的地級市以外，所有的地級市都設立了辦事處。每個辦事處都設有主任一名、助現一名、銷售代表若干，同時配有車輛和電腦、傳真等完善的辦公設施。

略有諷刺意義的是，碳酸飲料的龍頭老大可口可樂在S省的地級城市也不過設立了五個辦事處而已。

J企業龐大的辦事處在設立之初，還是顯示出了威力：產品迅速滲透到地市、縣城及部分鄉鎮的各個渠道，到處可以見到J企業的產品，帶有J標志的 POP貼得鋪天蓋地，表面上形式一片大好。

隨著銷售的逐步深入，全面開花的辦事處機構就一步步顯出其弊端來：

各個三級市場的經濟狀況不一，消費水平不同，使得各個辦事處的銷售進展不同，個別銷售落后的辦事處被迫支持經銷商向其他三級市場簾貨，引起價格混亂；

由于遍地開花，管理上跟不上，很多辦事處管理混亂，拉幫結派嚴重，銷售隊伍一盤散沙：

各個三級市場的產出所帶來的利潤遠遠滿足不了辦事處高昂的營運費用，投入和產出形成矛盾。在這種情況下，作為背單獨的利潤考核中心，S省曾經發生過連續三個月發不出工資的現象。

在維持了不到一年之后，S省經理在無奈的情況下，被迫關閉了八個辦事處中的四個，而且對保留的辦事處大幅裁員，J企業在S省轟轟烈烈的開發三級市場策略宣告全面失敗。

處方：重點投入，帶動周邊

三級市場因為經濟發展的不同，消費水平和市場資源都不一樣，不能一概而論地盲目開發，最不可取的就是遍地開花的做法。

開發三級市場，應該根據市場情況的不同，劃分重點和非重點，進行分階段開發。在首先開發的三級市場應該重點投入，重點培養，保證開發市場的正常發展，隨著成功開發的三級市場的成長，其他的三級市場會或多或少地受到影響，此時再刀：發遇到的難度會降低很多，成功的機會也大得多。

常見病二

病癥部位：經銷商選擇

癥狀：考核馬虎，選擇草率

開發三級市場第一步工作就是選擇經銷商。

一個全新的產品進入一個非成熟的市場，經銷商對其接受程度會比成熟產品低。由于企業在制定出三級市場開發計劃以后，一般會設定時間和進度，因此市場開發人員或者迫于壓力，或者在功利思想的驅動下，會降低對經銷商的考核標準，草率選擇，以求盡快進入銷售的實質環節，但這表面上看上去效率高，實際上卻給以后的工作埋下了禍患。

W是一家著名的臺資食品企業，在國內的知名度僅次于“康師傅”和“統一”，進入同內的時間上：也和前兩者差不多，但是近幾年的發展卻比前二者差了不少。這和其經銷商的選擇政策有著很大關系。

在進入國內市場以后，W企業以優良的產品品質、出色的營銷方式、合適的市場策略攻城拔寨，所向披靡，可謂風光一時。W企業的管理層在暫時的成功面前沒有保持清醒的頭腦，而是制定出了下一步高速增長的目標，看了令人咋舌，并基于此目標制定了開發三級市場的計劃。

在三級市場經銷商的選擇上，W企業樂觀地認為自己的品牌已經是一個成熟而成功的品牌，任何經銷商來做都是一樣的結果，只要資金充裕即可。在這種指導思想的引導下，W企業的銷售人員幾乎不經過考核，在三級市場上任意開發經銷商。

由于所選擇的經銷商比較草率，經銷商在理念上和配合程度跟不上W企業的步驟，導致W企業的銷售進展很慢。在銷售目標的壓力下，銷售人員只能對經銷商壓貨。而貨壓到一定程度、經銷商承受不了時，就再開發其他經銷商。

在這種極端的操作下，最后的結果是W企業再也找不到經銷商，不管好還是差。其品牌也在經銷商的詆毀下，降到了冰點。

處方：態度嚴謹，精挑細選

開發三級市場時，最重要的一步就是選擇三級市場的經銷商，因為這是一塊鞭長莫及的地方，廠家在此地發展更多的是靠經銷商。在某種程度上，這決定著該三級市場開發的成功與否，因此必須態度嚴謹，精挑細選。

在選擇經銷商時，不但要考核其資金實力，而且對其銷售網絡的建設，倉儲物流的配備，在當地零售業內的口碑，經營意識是否和企業本身的經營思想吻合等方面，都需要仔細考核。

也許在短期內看來，這樣繁復的程序會延緩銷售的進展，但是這種謹慎挑選來的經銷商，卻會在三級市場開發的過程中發揮積極的作用。更重要的這樣的經銷商會和企業一起走得很遠。

常見病三

病癥部位：銷售策略

癥狀：照本宣科，照搬經驗

經驗是一種財富，但有時也會是一種負擔。企業的銷售經理們在制定三級市場的開發策略時，往往會以自己開發中心城市和重點城市的成功經驗作為參考，這實際上是一種危險的行為，因為每個地區的消費習慣不一樣，如果拿統一的銷售策略來做不同市場，勢必遭受水土不服的情況，甚至遭遇滑鐵盧。

B企業是歐洲最大的糖果制造商之一，在進入中國以后取得了不俗的業績。經過幾年的悉心經營，在陜西省的省會城市西安占據了一席之地。為了進一步的發展，B企業準備開發陜西省的三級市場。

經過仔細考核和論證，他們決定從較為富有的陜南漢中市開始。在西安市區，B企業的散裝糖果和小包裝的袋裝糖果是強勢的產品，在同類產品中占據著主導地位，而禮盒裝糖果相對弱一些，所以自然而然地，在銷售地過程中，不管是推介的力度，還是陳列的大小，都以比較強勢的前者為主，后者為輔。

負責開發漢中的銷售經理是開發西安市區市場的功臣之一，這種思想自然占了主導地位。但經過一段時間以后，該銷售經理不經意中發現一個奇怪的現象：經銷商每每最先斷貨的不是散裝糖果，也不是小包裝糖果，而是禮盒!

經過零售終端的觀察，他發現陳列在最不起眼位置的禮盒居然是最先缺貨的品項!這說明了什么呢?原來漢中消費者和西安的消費者完全不同：西安人對糖果大多是“自己吃，味道好就行”，而漢中人是“用來送禮，要體面一些”。

該銷售經理不愧是身經百戰的銷售老手，在捕捉到這一信息以后，及時調整了產品結構、重點推介的策略及陳列的原則。在正確的銷售策略下，B企業當年就取得了不俗的銷售業績，直到現在，漢中還在B企業陜西市場中占有重要的位置，禮盒在漢中地區的產品組合中，也仍然占據著很高的份額。

處方：因地制宜，投其所好

中國的歷史有一個有名的典故就是“紙上談兵”，這個典故某種意義上來說也算是經驗主義造成的悲劇。在銷售中也是一樣，經驗有時是不可取的，尤其在開發三級市場時更為顯著。

在開發三級市場時，切不可將開發中心城市和重點城市的經驗生搬硬套，而應該根據當地消費者的消費習慣、當地的零售格局、地理分布等各個因素因地制宜，這樣才能投其所好，有所斬獲。

常見病四

病癥部位：人員管理

癥狀：流動性大，人心不穩

在開發三級市場的過程中，建立當地的銷售隊伍是一個必不可少的環節。但是很多企業在建立銷售隊伍以后，往往采取團隊領導派遣輪換制，造成當地領導者不會盡全力開發市場一一他不知什么時候就會被調走，沒必要給下任打那么好的基礎。而下邊的銷售隊伍也人心不穩，因為領導說換就換，總擔心一朝君子一朝臣，沒多少心思做銷售。

其實最先體會到這一點是外資企業，這也是為什么外企這兩年大力提倡“人員本地化”的原因。我們可以看到，原來大型外企進入中國以后，其管理層和高層的銷售管理人員基本上：是外籍人員，到后來逐步更換成外籍華人，到最后是土生土長的中國人。這在人員管理上是一種里程碑式的進步。某些港資、臺資企業也是一樣，比如康師傅，在90年代管理層還是清一色的臺籍，現在這個人數屈指可數。

大的方面尚且如此，開發三級市場也一樣。如果當地的銷售人員，尤其是當地的領導者流動性過大，對當地銷售基礎的建設是有百弊而無一利的。

處方：就地取材，悉心培養

三級市場的開發要想做得扎實穩定，在人員上一定要盡早采取就地取材的做法，也就是人員本地化。當人員本地化以后，還要悉心培養，引導他們向正確的方向發展，等當地的人員成長起來以后，他們為三級市場貢獻的將是一份專業的、穩定的勞動，這也是三級市場開發成功的過程十一顆重要的棋子。