物流成本核算：橫看盈余，側看虧本

經銷商王懷成和魏星(均為化名)同時起家，在代理產品C的“撇脂階段”幾乎同步發展。本來和廠家談好，本地區市場連帶中心城市一家管一半，但其實雙方早打得不亦樂乎。期間由于有幾個競品進入，王和魏團結了一段時間，甚至有時還能派自己的車幫對方送貨。但這種聯盟很快就被打破了。

為了與競品爭覆蓋，廠家用各種政策鼓勵經銷商往社區小店送貨。王和魏都考慮到成本問題，但廠家幫助大致算了一下投入回報，他們覺得還是比較值。

果然，第一年在廠家的支持下，王和魏的業績都不錯，還各獲廠家一輛二手小面包。他們也都發現，要和競品斗，要在“窩里斗”，最好的方法就是勤往終端跑，多理貨(提升銷量)，少壓款(回款快廠家有獎勵)。于是，王和魏又各自投資買了幾輛送貨車。

但幾年后，兩個對頭卻已分道揚鑣——王懷成近兩年已經連續虧損，而魏星的收益卻節節升高。最終王決定退出該產品的市場了，但他不明白，為什么一樣的基礎，同樣的銷售經驗，類似的銷售隊伍，甚至業績每年也做得差不多，可自己就賺不了錢呢?

魏星的話或許可以做一個注腳：“現在市場不好做，好多行業的經銷商都成了廠家的‘搬運工’了。但是就是搬運工也要分個三六九等。我的經驗是練好內功，尤其在成本控制上多下工夫?！?/p>

但王懷成心想：魏星估計是從廠家那里得到什么特殊政策的，儲存、運輸成本我都是控制的，這上面他能比我好到哪里去?

只控制單點成本可能南轅北轍

其實，王懷成對物流成本的理解已經產生了偏差——物流成本控制的確是有不同境界的!

以前，制造商和分銷商往往都在狹義物流成本上追求最優，狹義物流成本僅指：由于物品移動而產生的運輸、包裝、裝卸等費用。

現在，管理者們已經開始關注廣義物流成本它包括了從采購開始，經過倉儲、搬運、裝卸、包裝、運輸以及在終端發生的驗收、分類、倉儲、保管、配送、廢品回收等發生的所有成本，而制造商還有內部物流成本。

為什么要這么分類?很簡單：以前管理者們考慮的是在哪個點上降低多少費用，例如給倉儲人員一個費用控制額度。這樣的籠統做法，第一是不能對倉儲費用進行精確管理，例如倉儲部門還有人員、再包裝、內部運輸等費用；第二是僅控制這個部門的支出，卻有可能傷害其他部門的業績，例如少加夜班，導致零售客戶早晨無法補貨。

同樣，其他部門的成本控制也不會照顧倉儲人員的好惡，例如在進場合同中太遷就賣場，結果導致大量的夜班。大家都知道，夜班配送是成本極高的。整體算下來，你的成本可能很高。

也就是說：物流成本控制強調的是控制企業的系統成本——根本不在于你在倉儲、運輸哪個成本環節上比對手做得好，而在于整個企業物流成本的控制上比對手做得好。

物流成本發生在哪?

當你開始考察本企業的物流成本，范圍不應過窄(局限于部門)，也不應過寬過細，從而失去可控性?？疾煳锪鞒杀痉秶膸讉€要，點如下：

1．哪些環節要計算物流成本?廣義物流的范圍包括：采購物流(到生產商的制造物流)，倉庫及配送中心的物流，從配送中心到顧客的物流。

2．在運輸、儲存、裝卸搬運、包裝等多種物流活動中，哪幾種是物流成本的計算對象?如果你只計算其中的運輸、儲存等部分活動，物流成本自然不高。

3．把哪幾種費用列入物流成本中?運費、保管費等企業向外支付的物流成本，或人工費、折舊費、修繕費、燃料費等企業內部的費用支出，究竟哪些列入，將直接影響物流成本控制的內容。

4．企業運行機制對成本的影響。實際上，不論是分銷商還是制造商，物流結構在很大程度上受銷售部門的制約，而物流結構又是決定物流成本的最大因素。因此銷售體系一經決定，一大半物流成本就確定了。正如圖1，在以銷售部門為主體的物流成本形成機制中，銷售政策一變，物流成本也隨之而變。

核算的基本框架

知道了算什么，還要知道怎么算。如果分也分不出，算都算不清，是賺是賠都不知道，你怎么去控制成本?

我們首先看看物流成本核算和控制的一種基本框架：以作業成本法為基礎，即借助物流活動和成本的兩層分解，最終確立具體對象的成本，并衡量相應的績效。

1．成本劃分標準

所謂“橫看成嶺側成峰”。物流成本可以按照多種標準進行劃分(見表1)，從不同的角度反映不同的問題，以及企業的物流組織程度。

2．選擇角度

這么多角度，當然要根據分析的具體需要來選擇。

在確定具體物流成本體系和框架時，企業必須從多角度、系統化出發。這樣不僅能夠全而反映企業物流費用的真實水準，而且還能利用物流成本核算出來的數據，進行針對性的管理改進和調整。

一般管理中，可根據表1選擇三個核算角度來確定物流費用：

口物流范圍成本：以物流特性和經營運作的范圍進行分類。例如將物流費用劃分為采購供應物流費，企業內物流費、鋪貨物流費、退貨物流費和廢棄物流費等；也可以分為不同產品物流費、不同銷售地域物流費、不同顧客群體物流費等等。

口支付形態成本：按財務會計中的費用分類方法進行計算。大體可分為支付運費、倉庫保管費等向企業外部支付的費用和人工費，也包括材料費等企業內部物流活動的費用。

口物流功能成本：按照物流運作流程的活動計算物流費用。大體上分為信息流通費、包裝費、物流管理費、配送費、裝卸費等等。

以上三種劃分各有所長，共同使用才構成了完整的成本管理的框架(見圖2)。比如，人工費就在保管、運輸各個功能環節出現。

3．確定核算和管理的基準

僅僅算出當下的物流成本是不夠的，需要明確什么是物流成本核算和管理的基準，并且以表格的形式加以考核(見表2)，這樣每日、每周、每月現場管理人員就可以分析是多了，還是少了，然后采取相應的措施，決定企業的經營發展方向。

4．核算日常費用

在物流成本的日?？刂菩杂嬎闵?，核算可以按5個大項劃分，即人事費、配送費、保管費、信息處理費和其他費用。

這些費用可以根據實際的賬務和單據計算，有些可以進行推算，原則上一個月計算一次，從而動態地把握企業物流波動情況。

核算時，先繪制企業的物流流程，了解企業的物流運行的基本情況，然后，再按照上述5個大項，分別核算物流成本，其核算的基本原則如表3所示——這避免牽扯太多部門對物流進行過于復雜的計算。

在計算出表3物流成本后，就可以根據企業管理的需要，對照基準表進行物流績效診斷(見表4)，發現和追查產生低效率的物流作業，并且采取相應措施加以改進。

回到開頭的案例，根據經驗可以得出結論，只要經銷商在費用控制上更系統化、更精細，他完全可以達到更高的投資回報率。

另外，魏星還完全可以在物流成本方面，給其他想進入當地市場的品牌提供咨詢，并獲得更多代理權和咨詢回報。