木桶理論的局限

如果只是把營銷看成一個木桶，認為營銷的各個要素具有同等重要的價值，只盯著自己的短處，會使我們輕視整體概念和競爭之間的關系。

“木桶理論”被引入并在營銷界流行大概有些日子了，它一度是營銷咨詢師們用來收拾客戶的有力大棒。用這種理論，他們可以輕易就把企業實際工作的不足放大到令人痛心疾首的程度。通常流傳的版本是這樣的：一個由若干木板構成的木桶，其容量取決于最短的那塊木板。對一個組織而言，構成組織的各個要素類似于一個木桶的若干木板，而組織的能力又如木桶的容量，取決于組織中最弱的要素。木桶理論的意義在于，使營銷決策者認識到，營銷工作的各個方面，有如木桶中的木板，木桶短板決定著營銷成效。它確實能啟發我們反省自身，檢討營銷工作中的薄弱環節。

然而“木桶理論”擱在現實中卻有著巨大的缺憾。

對博弈論稍有了解的人會發現，在營銷實踐中機械地套用木桶理論會犯一個嚴重錯誤。營銷木桶盛水的多少取決于最短的那塊木板看上去好像是沒錯，但我們往往會由此認為，馬隊賽馬成績的好壞會取決于賽馬中跑得最慢的那匹馬！大家伙回憶一下戰國時期田忌賽馬的典故。在這個典故中，田忌的三匹馬分別都不如齊王。如果按照“木桶理論”的邏輯，田忌是必輸無疑。因為田忌賽馬成績的好壞似乎取決于他最慢的那匹馬——這馬比齊王的任何一匹馬都要慢。也就是說，怎么比田忌都會輸。而典故中賽馬的結果恰恰相反，田忌不僅沒有輸掉黃金三千兩，還贏了黃金一千兩。

這個故事告訴我們，如果只是把營銷看成一個木桶，只盯著自己的短處，會使我們輕視整體概念和競爭之間的關系。犯以偏概全、脫離實際的錯誤。需要特別強調的是，現實之中的企業營銷工作往往處在千變萬化的競爭環境中，而且稀缺的營銷資源會使我們無法令所有的木板一樣整齊。這個時候我們要做的不是努力地將十個指頭削的一樣長，而是集中營銷資源向最重要的環節傾斜。這就要求我們一切從實際出發，區別地采取針對性的營銷對策。而不是盲目地搞一刀切。

在營銷實踐中機械地套用木桶理論常犯的另一個嚴重錯誤，就是認為營銷的各個要素真的具有完全一樣重要的價值，從而把有限的營銷資源分散到營銷工作的所有方面。從而導致營銷工作的失敗。

我們認為，木桶理論暗藏著一個在現實中并不總是存在的假設，即假定營銷的各個環節都一樣重要。這個假設顯然不符合矛盾論，它完全違背了事物的主要矛盾和次要矛盾、主要因素和次要因素等一般辨正關系，把各種因素等量齊觀。事實上，營銷中的各個環節在實踐中的重要性是完全不可等同的。一般而言，越接近消費者的環節、越能直接制造現實需求和購買的環節，就越為重要。這些環節能否做好就決定著營銷成敗的大局，而非那些相對次要的環節。戴爾的崛起并非因為它在營銷的各個方面都超過IBM，它的技術、產品、價格、服務和營銷傳播無論是過去還是現在都不一定比IBM強，但它的發展速度卻遠遠超過了IBM。我們可以看到，出現這種結果并非因為戴爾沒有短板了，而是因為它在直銷渠道和快速響應等更接近消費者的環節做的比IBM強。腦白金從1998年起迅速崛起，并非因為它所含的褪黑素比別人的更好，資本更為雄厚，營銷各個方面更為健全，而是因為它在營銷傳播方面的力度更大、手段更為高明。即它對直接制造現實需求和購買的環節，更為重視，更為投入，也取得了更好的效果。戴爾、史玉柱在營銷資源有限的背景下，集中資源做好關鍵環節，進而用關鍵環節的優勢拉動整體優勢，締造出了常人無法想象的營銷奇跡。如果營銷的各個要素和環節真是像木桶理論假設的那樣，像木桶各個木板一樣重要，我們就無法理解為什么戴爾和腦白金能迅速崛起。