物流企業的管理變革

快速發展導致內部管理問題凸現

管理變革要求五大保障機制系統

過去的五年，國內物流行業進入了戰國時代。競爭將迫使整個物流和分銷行業進行整合，供應鏈職能、資產、架構以及人員配置和運作都將大幅度的集成化、規模化、合理化，挑戰和機遇互相交織糾纏，高速成長中的物流企業組織的變革迫在眉睫。

對物流行業的發展階段，我們可以做一個判斷：（1）物流行業還是處于抓機遇階段，物流行業的門檻已經非常高。（2）專業物流企業只是提供了全社會物流需求的極小部分，企業物流的機遇很大，目前，由于全社會的整合成本很高，以至于很多企業物流不是由專業的第三方物流來提供的，而是企業內部的物流來完成的。

物流行業面臨的問題

在行業高速發展的同時，物流企業的管理同時存在著深層次的管理問題，需要在組織變革過程中解決。

行業發展面臨“陡坡”

物流行業本質上屬于服務業，其方向是從不確定性向確定性過渡，不斷提高物流行業的門檻，真正構筑企業的核心競爭力，擺脫企業對個別資源的依賴。從物流到快遞網絡，再回到物流，是整個行業的大趨勢。通過階段性業務的固化，形成網絡，降低運行成本，再用網絡來運行高端的業務。物流行業的趨勢不僅僅是第三方、第四方，更為核心的是社會物流與企業物流的融合，用企業物流來建社會網絡的網絡，用龐大的社會物流支撐這張網絡，再用網絡來獲得高端企業物流，這是最終的競爭態勢。在這個過程中，建立穩定的、科學合理的物流網絡，是物流企業的一個陡坡，能不能邁過去，將是決定一大批物流企業生死存亡的關鍵因素。

信息化的深入沒有獲得社會整體的支持

物流企業對信息的追求非常迫切，但是，物流企業都在利用信息化能夠深入到客戶企業的內部，比如VMI系統等等，希望能夠把自己帶進客戶的業務鏈條中，與客戶企業交織成長，為客戶帶來更大的增值性服務。而目前，物流企業所提供的信息化主要在于查詢和搜索系統，實際上是一種被動系統，想從被動系統轉為主動系統，這需要解決很深層次的問題，比如客戶以及整個社會的信息化水平很高，能夠與物流企業信息系統無縫對接，同時客戶愿意將物流企業納入自身的業務環節中，作為自身競爭力的來源，這都需要時間來推動。

沒有一套適合管理控制模式

物流企業的核心競爭力在于網絡，一張遍布全國的立體物流網絡是物流企業生存和發展的基礎，同時也使得物流企業面臨一個重要的管理問題:如何管理這張在地理分布非常廣的網絡。我們物流行業經常說“全國一盤棋”，一個利潤中心，多個成本中心，但是在國家法律的管理體制上，要求各地的分支機構必須是法人，才能獲得物流開辦資格的審批。這使得總部面對近百家獨立法人實體，如何做到“一盤棋”？同時我們的物流企業發展的歷史很短，積累的管理經驗比較少，管理基礎比較薄弱，所以在企業的管理控制體系上，出現了很多的問題，比較嚴重的已經涉及了法律問題。

另外成本的核算上，一家分公司的業務在操作過程中需要多家分公司的支持，但是業務的收入歸屬地的分公司，而操作的分公司卻只有成本，這種結算方式，出現了幾個問題：(1)分公司對本地客戶的報價非常低，只要大于在自身環節中的處理成本，不會考慮其他分公司的成本問題;(2)由于各地物流市場發育程度不同，出現了幾家分公司利潤特別高，而多數分公司虧損，在稅收上，也不利于避稅。

人才來源的多元化導致核心文化的缺失

行業的高速發展導致物流人才非常缺乏。而目前國內教育機構及企業基本不能夠提供高層次的物流人才，大量的人員來源于國外物流企業，比如FEDEX，UPS，DHL，TNT等等，筆者在企業內，看到物流企業的高層團隊的國際化程度非常高，美國、香港、臺灣等大量的職業經理人來淘金。這里產生了三個問題：（1）人才的多元化；（2）人才的穩定性很差；（3）空降部隊與地面部隊的矛盾。

專業職能管理體系發育的滯后

專業職能管理體系發育的滯后直接導致物流企業內部基本運行規則的缺乏。職能領域在企業發展的初期是由企業的領導人承擔的，這也是企業家管理企業的主要工具，比如人力資源領域的人員任用、薪酬確定、業務能力考核等等。所以在企業發展的過程中，首先脫離企業創始人個人色彩是物流主業，而人力資源、財務等工作一般是“外人”的禁地，這也導致了這部分工作的發展。

現在大部分民營物流企業處于職能發展的第二個階段，職能領域初步建立，但是沒有具備戰略問題的解決能力。原因有兩點：首先，由于職能領域是從企業家分離出來的，那么職能領域的負責人必須具備與企業家無縫對接的能力，才能貫徹企業家的思想，同時必須將“企業家語言”翻譯成“職能語言”，而目前專業的職能人員基本沒有這種能力；其次，與業務部門的規則之爭，在任何企業里，業務部門與職能部門之間存在問題很正常，兩者基本價值觀有一定的差異，考慮問題的角度不同，部門小團隊的文化也不同，業務部門的思維更跳躍、靈活，而職能部門更嚴謹、規范。

除此之外，由于物流企業發展速度比較快，企業內部基本運行規則沒有確定，當組織中有真空時，任何團隊都在確定自己的規則，業務部門和職能部門都在試圖建立以自己為中心的游戲規則，可以想象業務部門相對的年資比較長，而且有以往的實踐證明自己的做法是對的，在某種程度上，具備了抱怨、指責、批判、推翻職能規則的資本。

系統化變革的五大保障機制

上述問題中，有些是市場、行業發展的趨勢問題，但是物流企業面臨的更多是內部組織的問題，需要在組織變革中加以克服，比如管理模式、人力資源規劃、職能領域的發展等等。把組織變革僅僅理解為組織結構的變革，是許多企業組織變革失敗的主要原因。物流企業的轉型需要系統的變革，它必須建立起五大保障機制：

一、文化傳遞機制。

組織變革的本質是文化變革。很多企業在變革過程中不斷地進行所謂流程再造和組織結構調整，但變來變去唯一沒變的是員工的行為方式和思維方式。使得組織變革缺乏深層次的文化支持，導致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不愿跟進，最終導致變革成效不佳。因此，企業組織變革，理念宣傳一定要先行，將變革的阻力降到最低。

二、目標牽引機制。

目標牽引機制是組織變革的拉動力。目標牽引就是通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰地表達組織對員工行為和績效的期望。

三、薪酬激勵機制。

薪酬激勵機制是組織變革的推動力。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。激勵的核心在于對員工內在需求的把握與滿足。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：薪酬體系設計、職業生涯管理與升遷異動制度、分權與授權機制。

四、競爭淘汰機制。

企業組織變革過程中，不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現對企業人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業的競爭與淘汰機制在制度上主要體現為競聘上崗與末位淘汰制度。

五、約束監督機制。

為了阻止企業變革過程中組織慣性的反彈，就必須建立一套約束監督機制。所謂約束機制，其本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業的發展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束監督機制的核心是企業以KPI指標為核心的績效考核體系、以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系和員工基本行為規范體系。