招行模式對我國中小銀行的啟示

一、招行模式的可貴之處

招商銀行成立于1987年4月8日，是我國第一家由企業(yè)投資創(chuàng)辦的股份制商業(yè)銀行。經(jīng)過17年的發(fā)展，招商銀行已從當(dāng)初偏居深圳蛇口一隅的區(qū)域性小銀行，發(fā)展成為一家具有一定規(guī)模與實力的全國性商業(yè)銀行。目前，招行在全國30多個大中城市及香港都設(shè)有分行，網(wǎng)點總數(shù)近350家，并已獲準(zhǔn)在美國設(shè)立代表處，同時與世界50多個國家和地區(qū)的900多家銀行建立了代理行關(guān)系。其總資產(chǎn)逾4350億元，在英國《銀行家》雜志“世界1000家大銀行”排名中居前200位。

盡管如此，招商銀行仍屬袖珍式的小銀行。招商銀行的4350億元人民幣的資產(chǎn)規(guī)模，仍僅為中國銀行業(yè)經(jīng)營資產(chǎn)總量的15％；其300多個機構(gòu)網(wǎng)點也僅占全國銀行系統(tǒng)機構(gòu)網(wǎng)點的01％；其8000多人的雇員數(shù)，僅占整個銀行系統(tǒng)的03％。但招行的平均利潤卻占中國銀行業(yè)平均利潤總數(shù)的8％！

招商銀行獨特的經(jīng)營管理模式，被業(yè)內(nèi)外譽為“招行模式”。其發(fā)展道路無疑為我國中小銀行的發(fā)展提供了寶貴的借鑒。對于中小銀行而言，招行模式的可貴之處在于：

1緊跟時代潮流，堅持“科技興行”的發(fā)展戰(zhàn)略

招商銀行從1987年成立直至20世紀(jì)90年代中期，全部分支機構(gòu)總共不足100家。置身于日趨激烈的金融業(yè)的競爭中，招商銀行并沒有和四大行拼規(guī)模、搶市場，而是立足于市場和客戶需求，搶占科技制高點，先后開發(fā)出了一系列高技術(shù)含量的金融產(chǎn)品與金融服務(wù)。

1995年，招行獨創(chuàng)儲蓄“存款憑證卡”，一舉取代了傳統(tǒng)的存折；當(dāng)許多商業(yè)銀行紛紛致力于儲蓄存折的電子化時，招行則站在更高的起點上，發(fā)起了一場儲蓄方式的變革，推出了集本外幣、定活期于一身的電子儲蓄卡——“一卡通”，引領(lǐng)了求快求便的生活潮流，受到社會各界尤其是年輕一代的青睞；當(dāng)別人模仿“一卡通”推出類似產(chǎn)品時，招行又通過不斷增加“一卡通”的功能在市場上遙遙領(lǐng)先，成為消費者最喜愛的銀行卡品牌；當(dāng)世界網(wǎng)絡(luò)信息高潮到來時，招行于1997年，在“一卡通”的基礎(chǔ)上又在國內(nèi)率先推出網(wǎng)上銀行——“一網(wǎng)通”，從此揭開了中國網(wǎng)絡(luò)銀行的發(fā)展序幕。

2培育特色、打造品牌

目前中國的商業(yè)銀行幾乎是千人一面，經(jīng)營特色不明顯，沒有過得硬、叫得響的品牌。因此，如何盡快形成自身的特色，打造自己的品牌，是國內(nèi)商業(yè)銀行普遍面臨的課題。

招行的品牌創(chuàng)建有聲有色，其“一卡通”、“一網(wǎng)通”、“金葵花”、“金點子”目前在市場上可以說是獨領(lǐng)風(fēng)騷。2003年6月，“金葵花”理財品牌在《時代金融》雜志組織的“中國最具影響力的金融理財品牌”評選活動中，以27%的得票率排名第一。“一網(wǎng)通”被國內(nèi)95%以上的電子商務(wù)網(wǎng)站采用作為支付工具，中國人民銀行、聯(lián)想集團等眾多政府機構(gòu)和大型企業(yè)都選擇了“一網(wǎng)通”進行財務(wù)管理。

3獨特的營銷方式

招商銀行這種獨具一格的經(jīng)營特色和良好品牌與其成功的營銷方式分不開。招行在市場營銷方面的特點是：

首先是善于把握市場的脈搏，揣摩消費者心理，適時提出了“因您而變”、“客戶是我們的最大財富”的營銷理念，大力培育以客戶為中心的營銷文化，根據(jù)客戶和市場的需求不斷推出新的產(chǎn)品，為成功的市場營銷提供了前提條件。

其次在營銷活動的組織上，堅持團隊營銷和聯(lián)動營銷等行之有效的方式，充分發(fā)揮集體的力量和優(yōu)勢。

再次在營銷策略上，突出品牌營銷，打造了“一卡通”、“一網(wǎng)通”、“金葵花理財”、“點金理財”等一系列具有一定知名度的金融品牌，力求為客戶提供全行統(tǒng)一的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

4強有力的風(fēng)險控制

招行這幾年是喜事連連：在《銀行家》雜志2002年度全球1000家大銀行排名中，招行進入200強；在《財富》雜志2003年中國上市公司100強排名中，排第二十五位。招行頻頻上榜，一個重要的原因就是其良好的資產(chǎn)質(zhì)量。其實，招行和其他銀行一樣，由于種種原因，到1999年，貸款五級分類不良率高達1955％。嚴峻的形勢使招行清醒地認識到“質(zhì)量是發(fā)展第一主題”，于是，痛下決心向不良資產(chǎn)“開刀”。2000年底，招行向全行公布了后來被行內(nèi)稱為“十個嚴禁”的“鐵律”。結(jié)果，全行一年后五級分類不良資產(chǎn)比上年末減少71億元，不良率下降437個百分點。同時，招行又狠下決心，大幅度增加撥備，采用國際標(biāo)準(zhǔn)撥備，用于補充壞賬準(zhǔn)備金。據(jù)了解，從1999年到招行上市那段時間，招行先后從盈余公積金、利潤和準(zhǔn)備金中核銷了3436億元呆賬貸款。

二、招行模式對中小銀行的啟示

隨著WTO最后期限的日趨臨近，我國中小銀行將面臨著更為艱難的生存環(huán)境。然而，招商銀行由瀕臨倒閉的地方銀行發(fā)展壯大成為全國性銀行，并走向世界，給眾多的中小銀行提供了重要的借鑒意義。

1中小銀行應(yīng)抓住機遇，大力發(fā)展網(wǎng)絡(luò)銀行

招行的超常規(guī)發(fā)展再次向人們證明：基于Internet的網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)，悄悄地改變著競爭規(guī)則，使中小銀行可以與大銀行站在同一起跑線上，賦予中小銀行新的發(fā)展機遇。但是中小銀行發(fā)展網(wǎng)絡(luò)銀行，首先要量力而行，切忌趕時髦。其次，重點開發(fā)，講求效益。最后，要用發(fā)展的眼光，高起點地發(fā)展網(wǎng)絡(luò)銀行。

2實行別具一格的競爭策略，塑造良好的銀行形象

中小銀行應(yīng)從自己的市場定位和服務(wù)目標(biāo)出發(fā)，選擇別具一格或集中突破一點的競爭策略。在市場戰(zhàn)略的取舍上，中小銀行切忌與國有商業(yè)銀行爭項目、搶地盤、爭客戶，而應(yīng)在“地域經(jīng)濟”上下功夫，在做小、做散、做新、做特、做快、做優(yōu)等方面下功夫；同時應(yīng)把“地域經(jīng)濟”與國內(nèi)經(jīng)濟、國際經(jīng)濟結(jié)合起來，辦“特色”銀行、創(chuàng)“特色”品牌，搞“特色”經(jīng)營，最大限度地發(fā)揮自身優(yōu)勢，從而獲得長足發(fā)展。

3積極進行金融產(chǎn)品創(chuàng)新，提高中小銀行服務(wù)水平

首先，中小銀行要持之以恒地進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新。中小銀行要充分利用自己規(guī)模小、體制靈活的特點，不斷進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新來開拓市場。“創(chuàng)新”在招行的發(fā)展中所起的作用至關(guān)重要。其“一卡通”、“一網(wǎng)通”、“金葵花理財”、“點金理財”等，都是招招領(lǐng)先，步步超前。

其次，創(chuàng)新要以客戶的需求為導(dǎo)向。這就要求我們解放思想，沖破傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)模式的束縛，按照市場和客戶的要求去改進我們的服務(wù)。我們所說的創(chuàng)新既包括制度創(chuàng)新——通過創(chuàng)新，建立與市場機制相適應(yīng)的競爭機制、激勵機制、監(jiān)管機制和創(chuàng)新機制，還包括服務(wù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、品種創(chuàng)新——通過創(chuàng)新形成自己的特色產(chǎn)品，產(chǎn)生品牌效應(yīng)。

4優(yōu)化資產(chǎn)質(zhì)量，增強抗風(fēng)險能力，提高社會認同度

首先，中小銀行應(yīng)該加快進行體制建設(shè)，增強銀行活力。目前大多數(shù)中小銀行還沒有真正建立起科學(xué)、高效的現(xiàn)代企業(yè)制度，使得中小銀行發(fā)展幾乎完全取決于管理者個人的品質(zhì)、能力和自我約束力。因此，中小商業(yè)銀行的當(dāng)務(wù)之急就是按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，完善和加強中小銀行的法人治理結(jié)構(gòu)，提高中小商業(yè)銀行市場化、社會化程度，增強其活力并提高其抗風(fēng)險的能力。

其次，強化內(nèi)控意識，建立穩(wěn)健、安全的運行機制。完善的內(nèi)部控制制度體系，要求銀行各部門間、崗位間既相互監(jiān)督、又相互制約，形成權(quán)責(zé)分明、制約抗衡、運作有序的制度體系；同時全行上下特別是領(lǐng)導(dǎo)要強化內(nèi)控意識，牢固樹立穩(wěn)健經(jīng)營和內(nèi)控優(yōu)先的意識，增強內(nèi)控建設(shè)的自覺性，并落實在具體的行動中。

再次，強化資產(chǎn)負債比例管理，使資產(chǎn)負債比例管理成為中小銀行穩(wěn)健經(jīng)營和防范風(fēng)險的一種自覺行為，由軟約束變?yōu)橛布s束。只有這樣，中小銀行才能增強抗風(fēng)險能力，獲得良好的信譽，得到社會的認同。