強化企業預算管理方法淺析

預算是指通過對企業的財務、實物和人力資源的分配，達到實現企業既定戰略目標的一種管理方法。它作為企業戰略與經營績效之間聯系的工具，在企業管理方式的選擇中，越來越引起人們的重視。但在實施過程中又存在著許多的問題。

一、企業預算管理中存在的問題及原因分析

1認識上存在誤區，普遍認為預算是一種純粹的財務行為。由于全面預算是在財務收支預算基礎上進行的延伸和發展，是通過一套涵蓋所有會計科目的表格最終得出企業未來的損益表、資產負債表和現金流量表的具體預測結果，以至于很多人都認為預算是一種財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。致使很多企業預算的編制、調整及控制均由財務部門進行，其他部門處于旁觀和被動的地位。這種狀況容易導致兩方面的后果，一方面由財務部分人員完成的預算結果，往往會受到其他業務部門的質疑，難以反映企業與部門的工作重點；另一方面財務部門所處地位難以對預算的執行有效控制。

2預算目標的確立上存在偏頗。一方面目前很多企業在預算編制中缺乏企業戰略的明確指導，短期的預算指標與企業長期的發展戰略不相適應，同時各期編制的預算銜接性較差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，預算管理常常處于本末倒置的狀態；另一方面部分企業由于各層次目標不一致導致利益沖突，基層管理人員傾向于維護個人和本部門的局部利益而忽視企業整體的長遠利益，當企業目標與基層目標產生矛盾時，上級管理部門若強令預算執行，則引起基層管理人員的厭惡，甚至出現破壞預算實現的行為。

3缺乏科學的預算管理控制組織。目前很多企業采用了集權下的預算管理模式，高層管理者根據企業發展的需要確定預算目標，并將這一目標逐步向下分解落實到基層；基層則將預算執行情況自下而上逐級上報，并由企業最高管理層對預算執行情況進行分析，揭示差異提出改進。在這一模式下，預算的編制往往只在年初進行，而且帶有自上而下的強制性，缺乏信息部門之間的橫向溝通，使得預算的客觀性和科學性難以得到保障。

4預算管理松弛現象嚴重。預算松弛主要表現在預算的執行者為了完成預算或者防備上級層層削減或層層加碼，采取了低估收入、高估成本、夸大完成預算的難度；或者為了新項目的獲得需要壓低支出預算，而當項目獲得批準后，又不斷擴大投資規模。過于松弛的預算難以激發企業的潛力，帶來大量無效成本，造成時間和精力的浪費，同時也為管理者提供了掩蓋失誤的彈性空間，硬性企業業績評價的客觀性，難以實現預算管理的目的。

5企業在執行預算管理中缺乏有效的考核與激勵措施。在企業預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常摻雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。這種結果導致預算考核事倍功半，甚至帶來與預期相悖的反效果。

二、加強預算管理辦法探討

1確立以企業戰略為基礎實施預算管理的新理念，使日常的預算管理成為企業實現長期發展戰略的基礎。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的有效手段。因此，企業在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，并根據戰略規劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業務活動安排等多方面內容；必須選擇既反映企業的戰略又在實際中可操作的指標，并以此為基礎編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。

2建立全面預算的觀念。這里的全面預算是指全員、全方位和全過程的預算。全面預算應集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算于一體，內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等多方面。在預算管理實踐中，應當改變企業預算只是由財務部門完成并實施的狀況，讓企業各部門參與到預算的制定中來，促進信息最大范圍的流動，使預算編制的溝通更為細致，增加預算的科學性和可操作性。

3建立科學的預算控制組織。預算管理組織的職能不僅僅是預算的制定，還包括預算的實施、調整、監督等后續環節。如解決預算實施過程中出現的各部門矛盾（類似于內部仲裁委員會）；隨時發現企業活動與預算的偏差并分析原因，如果某些基本假設已發生重大變化，應盡快組織對預算進行調整。實際工作中應采取設立預算委員會的形式進行，由預算委員會制定相關的工作制度和方法。預算委員會要擬訂財務預算的目標、政策，制定財務預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務預算方案，組織下達財務預算，協調解決財務預算編制和執行中的問題，組織審計、考核財務預算的執行情況，督促企業完成財務預算目標。

4采取靈活的預算編制方法。企業財務預算可以根據不同的預算項目，分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法進行編制。固定預算是根據預算內正常的、可實現的某一業務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數額比較穩定的預算項目。彈性預算是在按照成本（費用）習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與預算執行單位業務量有關的成本（費用）、利潤等預算項目。滾動預算是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調整的預算，一般適用于季度預算的編制。零基預算是對預算收支以零為基點，對預算期內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算，一般適用于不經常發生的或者預算編制基礎變化較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈等。概率預算是對具有不確定性的預算項目估計其發生各種變化的概率，根據可能出現的最大值和最小值計算其期望值從而編制的預算，一般適用于難以推測預測變動趨勢的預算項目，如銷售新產品、開拓新業務等。

5開展預算的分析考核評價。預算的考核評價應由財務部門在預算管理委員會的領導下組織進行。考核評價應實行預算指標與經濟責任相結合，過程控制與結果考核相結合，一切以數字說話，體現公平、有效、合理的原則，確保公正性和客觀性。財務部門可根據各業務部門的特點，分別制定相應的考評指標。在建立預算管理評價體系考核指標時，應處理好以下幾方面關系：（l）可控與不可控。在衡量業績時，對于無法控制因素所產生的影響要盡量排除，如重大意外災害、原料價格變動、利率調整、政策改變等。業績評價應以可控制范圍為基準。（2）量化與非量化。并非所有業績項目均能很容易地予以數量化，如員工士氣、企業形象等，如果將這些非量化因素予以數量化，可能要投入大量成本才能確定。在業績評價過程中，為避免主觀成分的介入，應盡量采用量化方式，對于難以量化因素，想辦法采用最簡易方式使其成為量化因素。（3）財務性與非財務性。業績評價除注重可用貨幣單位計量的財務性指標外，還應特別重視非財務性指標，因為有些非財務性指標是保證業績評價全面性所必須的，如產品質量、技術進步、生產率、市場占有率等。只有正確處理好上述各方面關系，才能保證企業經營管理的有效實施。