銷售經理如何“號令”天下

郝志強

類型：銷售管理

關鍵詞：主動權 流動

很多銷售總監是否都有這樣一個苦惱呢？——我在公司是負責全國市場銷售的，但很多地區的銷售經理不聽號令，我該怎么辦？怎么才能讓他們聽我的？

是不是還有銷售經理覺得自己的業務員不夠聽話？

在任何公司，上司天生就比下屬強勢，所以上司要對下屬慈悲為懷，寬容為本，才能換來下屬的忠誠。孔子說過：君使臣以禮，臣事君以忠。上下級之間出了問題，要靠溝通來解決，而不是使用一些辦法和權術。怎樣“掌”握你的銷售下屬呢？

1、縮小銷售區域。分公司經理不服總公司的號令，一定是在業績上出色表現，有業績作為基礎，或有很穩固的靠山。而地盤小的分公司，即便業績再好，占公司整體的份額也有限，從這個角度上來看，銷售區域的劃分是越小越好。總公司要讓分公司之間形成競爭關系，如果廈門分公司做好了，可以兼并福州分公司，甚至可以擴張到汕頭來。在分公司之間為了業績而生存斗爭的過程中，總部就能掌握主動權。所以在銷售管理中，區域劃分的思路是，從一開始就不要把銷售區域劃大，而是在滿足銷售的情況下，越小越好，不斷的讓他們兼并和擴張才是好辦法。

2、派新人跟隨，緩慢切換。銷售隊伍體系要是一潭活水，流動才是正常的，因此要不斷招聘新經理，不斷提升銷售主任為經理，不斷“逼走”老經理，形成一種不進則退的文化。可以進行分公司總經理資格的競選，優異者作為分公司總經理的候選人。但為了避免新人上手的困難，避免今后出現內部腐敗，要遵守異地任職的原則。

3、建立人人可替代的管理體系。站在管理的角度上，一個聰明的經理要打造管理的體系，作到下屬都是可以替代的，這種替代不是要把他們都換掉，而是一種狀態。總部要把命運掌握在自己手上，或掌握在一個團隊手上，而不是某個人手上。不要給分公司總經理對財務經理的任命權，只有行政管理的權利，而財務經理反過來，對分公司總經理有財務監督權。業務方面的事情，由分公司業務經理和總部銷售部門之間聯系，不必通過總經理。總經理基本上被架空，成為了一個形象，一個代表公司的管理監督者。在一定程度上可以在分公司形成總經理、業務經理、財務經理“三權分立”的有效制衡。

4、用政策來做導向。總部只靠口號來推動分公司是不可能的，要把需執行的指標列入到考核中來，和分公司的利益掛鉤，要把這些指標放在分公司每個人的考核指標中，完不成指標的人，在利益上就要受損害。如果連續完不成，就要考慮換人。在對銷量的考核上，也要用任務完成率來比較業績，而不單用絕對數額，單純的任務數量，沒有可比性，而完成率，可以體現不同分公司之間的真實差距。這樣總公司也少受到銷量大的分公司的威脅，而達到控制大局的目的。

5、不接見、不理睬、不重視。如果下屬調皮搗蛋的程度很微小，還屬于可以改造的情況，就要讓他有所震動，認識到總部的權威，總監的權威是不可侵犯的。那就兩個月都不給他電話，即便他給你電話匯報工作，也是簡單地聽著，口氣比較冷淡。開會也不主動叫他發言。即便他發言完成，也不要太多的評價。也就是說把這個人“冷凍”起來。在這樣冰冷的環境下，下屬往往會希望上司罵自己一頓。“冷凍”可以促使他反省，不執行公司的號令是錯誤的，上司是不高興的，讓他反省自己到底是錯在什么地方。

孔子說過：有教無類。管理上也是這個道理，面對不同的下屬，就要使用不同的做法，不管用什么辦法，只要能達到下服從上司，按照公司的意圖做事，就算是達到了目的，就都是好辦法。