傅軍的資本企圖

武軼軍

2002年，當英國小伙兒胡潤把傅軍排進“中國內地百富榜”時，犯了一個貽笑大方的錯誤：把傅軍的個人照片搞錯了。秘書買來胡潤主編的《福布斯2002中國百富》一書，翻到第45頁，看著那張陌生的照片，傅軍忍俊不禁。

請出“神奇教練”米盧拍廣告，搭車奧運搞行銷……2002年，“金六福”在大江南北火爆得一塌糊涂。事實上，在2001年，“金六福”從近4萬個白酒廠、10萬多個白酒品牌中異軍突起、黑馬飆出，年銷量躍升為中國白酒新品牌第一名。

與電視上“金六福”廣告的蓄勢張揚大相徑庭，幕后的“老板”新華聯集團董事局主席傅軍謹慎、內省，揮舉資本利劍，斥資近億元先后將香格里拉·藏秘干紅、無比古方保健酒、湖南邵陽酒廠、安徽中華玉泉酒廠盡攬囊中。房地產、陶瓷、化工、酒業、天然氣、餐飲、醫藥，產業版圖愈益膨脹，這家營業額超50億元的民營企業，14年來偏執于“多元化”，與風險共舞，一路走來，“當家人”卻道：“幸虧我們是多元化，否則沒準早死了。”

“做到300億元”，心志如此，能否承載得起？

白酒之外

傅軍打起了葡萄酒的主意。

2001年的最后一天，北京金六福酒業有限公司3100萬元“吃進”了云南香格里拉酒業股份有限公司55.97％的股份，一手掌控了“香格里拉·藏秘”。

新聞發生在2003年年末，好戲連臺的干紅市場風云再起，一向以生產青稞干紅聞名酒界的云南香格里拉酒業股份有限公司，突然大規模揮師北進，分別在環渤海灣的河北秦皇島市盧龍縣和山東煙臺蓬萊市斥巨資建造兩個萬噸級葡萄酒生產基地和歐洲風格的葡萄酒莊，成立了“香格里拉（秦皇島）葡萄酒業有限公司”和“香格里拉（煙臺）葡萄酒業有限公司”。

2004年春節，一則消息從云南香格里拉酒業傳來，企業高層已經對香格里拉的葡萄酒之路作出了戰略定位，即要將香格里拉紅酒打造為中國高檔葡萄酒品牌；并在5年內使其進軍中國葡萄酒前5強！

香格里拉曾經在我們心中是一個鄰家女孩的形象，在市場上就體現為它的側翼戰法，即不以大品牌自居而以一個初學者的態度跟進市場，當年紅軍的游擊戰法似乎就是對這種“側翼戰法”的最好解釋。然而時移事易，以今日香格里拉大規模殺入葡萄酒界的資本、實力、作法、態度和對市場的理解，以及高層運作金六福所表現出來的雷霆手段、運作香格里拉青稞干酒所表現出來的高效管理，都不由我們不信：香格里拉紅酒即將在葡萄酒界打響激動人心的攻堅戰。

放權讓利千金散盡

傅軍曾經是新華聯集團的第一大股東，創業之初，他的股份占到了70%。1994年傅軍提出了一個口號：耕者有其田，經營者有其股。10年來，新華聯先后5次以優惠“價格”給高管、骨干配股，傅軍個人股份很自然地被攤薄至30％。相映成趣的是，新華聯集團一位董事以財富新銳的面目登上了胡潤編制的“2003年中國百富榜”，而傅軍卻悄無聲息地“落馬”了。

早在2000年，傅軍在新華聯集團內部提出了個“百萬富翁工程”，意即到2005年要造就300個百萬富翁。百萬富翁的薪資構成不外乎3部分：一、集團股權的每年分紅；二、新華聯每年拿出上千萬元獎勵有貢獻的骨干；三、1998年始高管人員全部實行年薪制，去年集團員工工資普遍上調。傅軍坦言個人股份被稀釋純系“拱手相讓、主動為之”，而非“形勢所迫、無奈之舉”，“你讓人家跟著你賣命，沒有利益不行，利益的驅動是調動積極性最有效的方法”。

放權讓利，傅軍說這是民營企業家必須趟過的一道坎。山東東岳化工由新華聯集團控股，傅軍占37％的股份，是最大持股人，但他把董事長一職讓渡給了公司原來的總經理，這個總經理吃苦耐勞，不負所望，2003年一年做了8個億。愛下屬，真正的愛是什么？傅軍的解釋是“讓下屬能夠成長”。

“誘之以利”是一方面，最喜交際的傅軍很懂得“以情聚人”的道理。新華聯麾下多位董事、高管都曾是司、局級官員，他們擁有良好的社會資源，善于協調各種關系，他們帶來的資源無法用數字估價。有人說傅軍是“關系資本家”，對他來說，做企業就是關系資源的整合。傅軍自己倒不茍同“關系資本家”的稱謂，他擔心那樣會讓外界對他和他的企業產生不必要的誤解。

“與朋友一起喝酒”，這是傅軍的主要社會活動。“良好的社會關系就是生產力，從某種意義上來說，這話沒錯，良好的社會關系也是做企業的重要前提之一。多個朋友多條路，做生意也是交朋友的過程，我在商場的成功得益于眾多商業伙伴的幫助。”媒體好把傅軍與“紅頂商圣”胡雪巖做比，若非下海經商，傅軍的“仕途”前程似錦。從湖南醴陵外貿局局長擢升湖南省工藝品進出口集團公司副總經理一職，傅軍年僅30歲。仕而優則商的傅軍命里注定有“貴人相助”，1990年博軍南下馬來西亞創業，與華裔富商曾欽泉老先生結成“忘年交”，傅軍做房地產的第一筆啟動資金1000萬元亦源于曾老先生，而曾家兩位公子現為新華聯集團董事，每年分紅不菲。“新華聯集團內部確實有好幾個高干子弟，但我們從沒利用他們去謀求企業私利。” 傅軍說。同時，他也不否認這些“特殊人群”在對外交際中的獨有優勢。

一位與博軍相熟的朋友由衷地感慨，“傅軍沒有理由不發達，他的人脈資源太厚實了”。

大大方方玩資本

傅軍的另外一張“名片”是“獵豹越野車”。親密接觸日本三菱，“與巨人同行，以小搏大”，2003年，“獵豹越野車”取得了歷史上最佳戰績，銷了3萬輛，銷售收入56億，純利潤6.5億元。說起8年前幾千萬元參股投資的往事，傅軍說自己“很勇敢”，這筆投資給傅軍帶來了滾滾財源。2004年的目標是要超過5萬輛，銷售額要達到70億以上，近期目標是通過兩三年的努力達到10萬輛。傅軍已不滿足于“獵豹越野車”第三大股東的地位，但短期內又不可能改變格局，不能控股是傅軍的一大憾事。

辛辛苦苦搞實業，大大方方玩資本。2003年年末，傅軍在隱秘狀態下揮資1.23億港元收購了香港主板上市公司——實力中國（0472．HK）75%的股權，后期交割如今也已完成。記者了解到的情況是，2003年全年，實力中國的虧損擴大到1.66億港元，新華聯買這個“殼兒”，會不會讓“獵豹越野車”借殼上市？傅軍的回答是：這其實是不可能的。“‘獵豹越野車籌備了很久，發審委早已通過，上市應該很快就會有結果，肯定是在國內，融資10多億左右”。

雖然“實力中國”已經連續3年虧損，但在傅軍眼里它不是虧得只剩下了一個“空殼兒”，“它的凈資產還有1個億左右，賬面現金還有8000多萬”。很顯然，傅軍是想借助“實力中國”搭建一個資本平臺，并對其進行資產和業務重組、改造。“實力中國”在深圳有兩個小工廠，以電子產品為主，傅軍設想將來把新華聯自己的優良資產裝進去，所以也不排除借殼上市的可能性。“到底放哪些資產進去，現在還沒有定論，我們內部還會再研究”。

“我們的融資手段還比較單一，以銀行借貸為主，除此之外還要學會從資本市場融資，積極拓寬融資渠道。”傅軍的財技體現在他為新華聯鋪設的3條資金通道：一、每年產生的利潤；二、銀行貸款；三、巧妙運用銀行承兌匯票，每年有大約3個億的承兌匯票往復滾動。“新華聯要想實現新的跳躍式發展，必須將資本運作與產業投資結合起來，盡快實現兩條腿走路”。資金是新華聯多元化發展的阻梗。

多元化：向左走向右走

名聲在外的“金六福”，只是新華聯多元化的一個路標而已。循著路標，向左走，向右走，傅軍邊走邊看。

不搞實業不穩，不搞貿易不活，不搞地產不發，此乃傅氏生意經。從貿易起家到涉足房地產、陶瓷、化工、酒業、天然氣、餐飲等，新華聯的產業群頗為繁雜，且彼此間沒有太多關聯，產業的多元化是否會軟化自身的核心競爭能力？傅軍說，“新華聯的核心競爭力就是多元化，不搞多元化或許就沒有太多生存力、競爭力了。”多元化還是專業化，理論界、企業界為此一度爭論不休，莫衷一是。在傅軍看來，這種爭論完全沒必要。“國際上成功的多元化企業不勝枚舉，據我觀察，中國民營企業做得不錯的，60％是多元化，40％是專業化。沒有一個行業永遠旗幟飄揚，新華聯幸虧走的是多元化道路，如果專業化沒準早完蛋了”。新華聯現在涉足的行業有8、9個，雜亂而無序，傅軍正在調整、變革，未來會著力在至多5個行業里發展，這需要一個過程。“可以肯定的是，新華聯不會只蜷縮在一個行業里，因為那樣風險更大”。

新華聯有個“1+3”戰略，即以制造業為支柱，以天然氣、綜合貿易和房地產為重點。產業收縮能否保證專業化的管理？傅軍說，“我們的理念就是一一多元化投資、專業化管理。進入的行業多不是本事，每個單項里做成中國第一，那才是能耐”。集團是多元化，但各大事業部高度專業化。比如，東岳制冷劑的生產銷售穩居亞洲第一，今年的銷售目標是10萬噸，國內的市場占有率接近38%，是美的、格力、海爾等100多家家電企業第一供應商。規模做出來了，但也不會像顧雛軍那樣轉到冰箱制冷領域。制冷劑的原材料是“氯仿”，80％多需要進口，受國際貿易波動比較大，最近新華聯控股總投資3個多億自主生產。此外還對制冷劑進行深加工，提煉出高分子材料，使它的附加值提高了100％，這就形成了一條完整的產業鏈。華聯陶瓷的利潤率保持在29％，經濟效益指標在國內同行業名列前茅。“制造業為龍頭、品牌建設為核心，正因為在這幾個行業里競爭力明顯，集團的整體競爭力也就形成了”。行業細分里，傅軍要做到5個中國第一，這5個行業就是新華聯的核心主業。

去年年末，傅軍還收購了湖南株洲制藥廠，正式切入醫藥行業。對于加速并購的新華聯來說，這或許又是一次“跑馬圈地”式的多元化“實驗”。“搶占機遇，發展提升，機遇大于風險。”傅軍一直想介入醫藥行業，和北京市的個別藥廠談過合作，因為控股問題沒談攏。株洲制藥廠也是一家國企，有兩個品牌很有知名度，但因為經營管理不善，債務沉重。2200多萬元并購株洲制藥，此外還投入了2000多萬元搞技術改造，傅軍的規則是低成本擴張，以小的投入，實現滾動發展。盤活閑置的國有資產，培育自身新的經濟增長點，并購株洲制藥廠是嘗試的開端。

一方面，新華聯的速度哲學讓渡為穩健理念；另一方面，新華聯有計劃的擴張未見減緩。速度與效益當如何兼顧？

“多元化對誰的挑戰最大？對我這個企業一把手挑戰最大。”傅軍自問自答。“每進入一個行業，我的壓力會增加一分，會更緊張，更膽小，擔心步伐太快出問題。”“和國有企業相比，民營企業最大的優勢是什么？我看還是決策機制，快速決斷快速行動。”傅軍堅信速度制勝。“速度與效益，快速擴張和穩健發展，既要有信心又不能高估自己的能力，不能讓所謂的成功經驗貽害了自己”。

“我們的資產負債率沒有超過50%，去年的增長幅度是40%，今年要保持一個適當的速度，30％。要有進取心，但不能大貪婪。”2004年，新華聯集團的銷售額要增加10個億，達到60億。10個億從哪里來？這是留待傅軍解決的首要問題。“企業發展不平衡，后勁不足”，問題擺上董事會時，傅軍真切地體會到了“企業要始終健康運行在快車道上”的深意。

“不要把雞蛋放在一個籃子里”，這是傅軍的口頭禪，但在行動中，傅軍正在把所有的“雞蛋”都往自己的“籃子”里裝。

“金六福”酒業支撐下的多元化路徑是什么？向左走還是向右走？傅軍本人以及新華聯集團還要多些思量。