雙匯春都：種瓜種豆

大　宇

類型：戰略管理

關鍵詞：決策

同是國務院確定的全國520家重點企業、同是中國名牌、同是地處中原的肉類加工企業，我國兩大肉類加工企業雙匯集團和春都集團在市場競爭中，卻因管理的戰略不同而呈現出不同景觀：雙匯集團去年實現利稅5．02億元，比上年增長69．5％，步入快速發展軌道；春都集團去年虧損6982萬元，連續兩年出現巨額虧損，企業陷入困境。

雙匯集團和春都集團的前身分別是漯河肉聯廠和洛陽肉聯廠，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉聯廠的資產總額是468萬元，企業累計虧損534萬元，而洛陽肉聯廠當時的資產總額是2000萬元，當年實現利稅200萬元。1986年，中國第一根火腿腸在洛陽肉聯廠誕生，而漯河肉聯廠生產出第一根火腿腸已經是6年之后的1992年。1993年，春都集團實現工業總產值、利稅分別達到11．599億元、1．082億元，而雙匯集團僅為8．57億元和7045萬元。無論從各方面都處于劣勢的雙匯集團，為什么在短短幾年內成了同行業的排頭兵，而春都集團卻在市場競爭中敗下陣來？

從整體決策上來看，同是企業擴張，雙匯集團緊緊圍繞肉類加工主業上項目擴大規模，使企業迅速形成了以肉類加工為主，養殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯系的產業群體，1998年集團實現利稅2．95億元，去年又突破了5億元大關。而春都集團在發展中盲目貪大求快，不僅收購和兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯廠、重慶萬州區食品公司等10多家扭虧無望的企業，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下，還投巨資上了茶飲料項目等10多個大型項目，由于缺乏流動資金，這些項目大都無法啟動。

在集團的“錢”如何用的問題上，雙匯與春都的管理戰略又有不同。雙匯對項目精心運作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實行產品銷售一律現款現貨制度，對原料采購實行生產試用合格后付款制度。靠著嚴格的資金管理，雙匯取得了良好的經營業績，投資者的回報率高達35％至70％。而春都集團的12億元貸款中，有6．6億元被項目占用，2．3億元用于購買或兼并虧損企業，2億元是長期外欠貨款，也就是說有10．9億元資金退出了市場，用于生產經營的不足1／10。

戰術決定了戰斗方向，在具體的營銷時，春都再次決策失誤。雙匯提出了“踏遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進千家萬戶、說盡千言萬語”的找市場營銷策略，而春都集團則“在全國不設一兵一卒”。在基礎管理上，雙匯集團建立健全了財務部垂直管理、審計部日常監督的財務管理體制，使財務管理走上了規范化、制度化、法制化軌道，而春都集團財務上報數據虛假，該集團債轉股情況匯報上顯示1998年集團實現利潤－4994萬元，而上報省貿易廳的數字是實現利潤2055萬元。對春都集團目前的狀況，集團新任總裁趙海均坦言：“現在看來，春都在發展中確實是輕視了管理。”而雙匯總裁萬隆也不避諱，他說：“管理是企業的生命，雙匯贏就贏在管理上。”