Ｏｒａｃｌｅ本土化之殤

當所有的競爭對手都恨不得Local再Local的時候，Oracle中國卻把15年來培養的“黃金一代”經理人統統掃地出門。這究竟是一場必要的“刮骨療毒”手術，還是以“規范化”為名的公司政治清洗？

著名的“壞小子”拉里·埃里森先生，全球最大的企業軟件公司Oracle總裁眼下正陷入一場非常棘手的惡意收購戰中，他恐怕沒有精力關心中國市場發生了什么。

中國市場發生了“地震”。從去年9月19日，Oracle軟件系統有限公司華北區董事總經理胡柏林向公司總部提出辭呈并獲批準，結束了他在甲骨文中國公司長達9年的職業生涯開始，Oracle中國至少有超過7位總監級人物離職，其中包括聯盟渠道、人力資源、支持服務、財務總監和成都、上海、廣州三個分公司的總經理。離職的中高層經理已超過20人，銷售部門流失超過70％。“前幾年發展的核心團隊幾乎已經走光了。”一位離職員工說。

6月10日，Oracle中國公司副董事總經理張書恒正式辭職，他是在Oracle職位最高的本地經理人。在此之前他在Oracle中國已經效力了14年。

6月22日，大中華區董事總經理陸純初在Oracle中國公司新財年的戰略發布會上說: Oracle新財年的目標是: 充分發揮地域、行業和產品優勢，繼續實現持續增長。將一如既往地在重點行業、Linux和網格計算等戰略領域以低成本、高效率的產品和解決方案幫助客戶實現業務增長。

但是，這番話引來的是一片置疑之聲。2003年，Oracle中國雖然在數據庫市場表現平穩，然而在企業應用軟件方面，卻并無大的建樹，和2002年的顛峰不能相比。而與之相反，它的頭號勁敵SAP中國已經連續兩年保持了超過90％的增速，甚至連Sybase和它惡意收購的目標Peoplesoft也在高歌猛進。Oracle中國究竟怎么了？

猛藥

2003年，原Oracle南亞區董事總經理陸純初先生調到大中華區，接替剛剛退休的龐伯華，出任大中華區董事總經理，全面負責Oracle在中國大陸、香港和臺灣的業務經營管理。

陸上任的第一把火就是宣布業務模式轉型，中國區董事總經理職位被宣布取消，甲骨文中國公司按照地區被劃分成三塊：華北地區、華東和華西地區、華南和香港地區，胡伯林的權限被縮小至負責華北地區業務。在此之前，胡伯林在甲骨文中國區董事總經理這個位置上坐了四年。

陸并不是新面孔。2001年底，Oracle中國內部就宣布了陸將接任龐伯華的消息，并且由龐在身邊“傳幫帶”了將近一年。Oracle中國大部分員工都了解陸曾經在IBM、西門子等公司工作，從新加坡虎牌啤酒加入Oracle新加坡公司。亞太區總裁大衛·威廉姆斯的評價就是陸有兩個特點：講究流程、注重嚴明紀律。

一個離開Oracle的銷售認為，陸純初接手“時運不濟”。2002年后，ERP飛速發展的時刻剛剛過去， 2003年至今，市場一直在調整過程中，沒有飛躍性的進展。而胡柏林離職前卻根據前兩年的市場爆發性增長，制訂了一個“GOLDEN CHINA（金色中國）”計劃——其中包括在中國建立研發中心、招募200多人新人加盟、與紅旗Linux軟件合作、與戴爾中國公司合作等等——最終目標是“5年在中國做到100個億”。

無疑，這是“畫了一張太大的餅。”不要說陸純初，客觀地說，胡柏林本人也很難達到這個業績——這被一些人推測為陸上臺重整河山的導火索之一：既然達不到前任的計劃，也達不到前任的增長的速度，不如否定從前，推倒重來。

另外，非常杰出的銷售業績，使中國區Sales們薪酬相當高，據說，中國區TOP SALES的薪酬中銷售的傭金部分就超過了臺灣區的總經理的年新。并且這支完全本土化的隊伍相當抱團，大中華區很難控制。這也是注重規范的陸的心病之一。

果然，陸純初上任伊始，最先做的就是“抓紀律”。減少Oracle中國的本土化特征，對中國市場進行全面的收編。一個員工評價：“他想建立一種大公司的機制進行管理，這種規范化過程中難免和公司已經形成了的本土化特征產生沖突。”

首先從銷售抓起。過去推崇的是實戰式辦公，客戶和伙伴有什么問題，電話打過去，如果解決不了，立刻趕過去解決。張書恒說，雖然當時每個季度都有數百張合同，但最大的50張合同每周都有項目例會做進展跟蹤，發現問題所有部門一起現場解決。這種快刀斬亂麻的速度型解決方式一方面的確解決問題十分有效，一方面有些過于粗放。

陸的方法是Online式辦公。他將一直運行的OSO（Oracle Sales Online即Oracle在線銷售管理）重新要求得非常嚴格。一些銷售人員因為沒有及時更新客戶的數據信息，接到了書面警告，而以前最多是直接經理口頭提醒一下而已。“以前我們是70%的精力放在市場上，30%放在公司內部協調，現在比例倒過來。”一個銷售員抱怨，“70％盯內部，走內部流程、符合公司規矩、別得罪人啊，就是沒有人關心客戶。”他說，“相當于捆住一只手和對手進行拳擊比賽，無法發力。”

代理商也感到了更大的壓力和風險。Oracle每年財年在5月31日結束，而中國企業一般在下半年招投標。為了配合美國的財年進度，即使項目有時候還在爭取中，中國Oracle的Sales經常就催促下面的代理盡快下單，以滿足公司的業績要求使代理商承擔了巨大的壓力，萬一項目取消或變化，就造成壓貨。

改革后的Oracle中國對代理商實行了近乎“嚴厲”的銷售政策。大型管理軟件產品一般都按照周期付款，但是Oracle要求每次賬目都要一筆結清。這樣，付款壓力和資金風險完全轉移到代理商那里，一旦產品或者服務有了糾紛，代理商就要背負沉重的資金壓力。一些中小型的代理商只能放棄做Oracle業務。

黃金一代

在陸純初看來，Oracle中國已經被“本土實戰派”搞得過頭了。

Oracle是第一個進入中國市場的跨國軟件公司。

1989年，現任賽貝斯中國區總裁馮星君成為了Oracle第一任中國區總經理，他手頭只有10萬港幣的創辦資金，馮后來回憶稱是“只能閉上眼睛，一聲不吭自己干”。張書恒就是當時進入了Oracle當Sales。當時的中關村，2000多元的Oracle產品隨處都是，甚至有60元的簡裝盜版，馮星君說服Oracle總部，以500美元一套的價格進行銷售，當時美國市場售價是1700美元，3個月就賣出了幾千套。1991年中國分公司成立第一年就實現了贏利400萬美元。

“同競爭對手相比，Oracle銷售團隊有一股永不言敗的進取精神。”一位Oracle的國企大用戶如是說。

張書恒是本土化銷售團隊中經理人的典型代表，他1982年畢業于北京大學物理系，在Oracle中國近十四年中，他歷任地區總經理、行業總經理、渠道總監、銷售總監、副總經理、副董事總經理等職務。作為 Oracle 中國副總經理九年之久，是名副其實的重量級人物。2003年榮獲“中國軟件十大領軍人物”的企業領袖獎。

1997年到2000年間，張書恒在Oracle大中國區總經理龐伯華的支持下，有意識地加快了本地化的步伐，培養和提拔了一大批本土員工走向管理崗位，與部分港臺員工一道形成了一支高效的中國區管理團隊。張書恒一手建立了 Oracle中國電信、金融、政府、交通等多個行業銷售團隊和顧問實施團隊，他們為Oracle中國贏得了第一單單筆合同超過1000萬美元的數據庫大單，和合同金額超過2000萬美元的中國民航ERP特大項目。正是這樣一支以本土經理人為主體的管理團隊，使得公司業績高速增長，每年增長都在60%以上。

時任大中國區總經理的龐伯華相當平易近人，每次飛到北京機場，總是自己打車直奔公司，從不用行政派車，甚至和Sales一起陪客戶唱卡拉OK。他相當欣賞這個“特別能戰斗的團隊”，曾用贊美的口吻稱他們是“Oracle中國本土人才的黃金一代”。

2002年是這個“黃金一代”鼎盛時期，創造了Oracle 中國歷史上的“康乾盛世”，業務增長超過100％，營業額超過1億美元，名列亞太區銷售業績第二位，大幅度提高了Oracle中國在全球的排名和實際地位。Oracle中國的潛力第一次引起了全球總部的關注。Oracle World首次在中國召開。拉里·埃利森也高調出席。

不滿

利用龐伯華退休之機，亞太總部決心加強對中國區的控制。

陸純初的改革被稱為“猛藥下沉疴”。他試圖使中國公司具有標準的流程規范，將中國區分成三部分，并且取消大行業，而改之多行業、多部門的針對市場的精心設計。充滿黑色幽默的是，一些員工稱之為“啤酒銷售法”，認為陸的這種分配銷售資源的方法是快速消費品的終端管理法則，而不是賣管理軟件。現在的太過細分的銷售政策，是客戶接口太多，一個項目甚至有4個Oracle不同的部門打電話，而且大型ERP項目前期培育也許就是一年甚至兩年，而突然的部門調換使Sales覺得前人栽樹后人乘涼，很難和客戶保持長期的伙伴關系。

在銷售員和客戶最關心的折扣問題上，也成為突出的問題所在。以前客戶提出折扣之后，Oracle是一個“快速響應的部隊”。銷售員只要向銷售總監和總經理備案后就可以直接上報亞太區，每個環節不許超過24小時，一般一個折扣的流程48小時內就會解決。而現在需要層層打書面報告，一兩個月批下來是常事。銷售機會經常就在等待中消失了。

從額度上來說，過去憑借對中國市場的了解，Oracle中國經常會為代理商申請15%～20%的利潤，滿足代理商和分銷商雙方的要求。而現在所有的利潤都不許超過10%。這樣的利潤也是代理們紛紛散失的原因之一。

最令員工失望的，是這個“開會只講英語和粵語的國際化團隊”，對客戶和經銷商的忽略。一位與Oracle合作10年的做電信行業分銷的老總抱怨，“這幾年，Oracle公司離我們越來越遠了。”不知道是否因為中文不好，陸純初很少出去見合作伙伴和客戶。

四大國際咨詢公司中，Oracle合作最密切的伙伴就是畢博，但是一次，某位Oracle新上任的高管去會見一個畢博的合伙人，卻評價咨詢公司為“寄生蟲”、“No Value”。對方十分不快。畢博曾經幫助Oracle得到北方工業總公司和中國造幣總公司的超過千萬美元的大單，自此之后，畢博接手的上海電力、光大銀行等項目，都推薦了SAP。其他的長期合作伙伴漢普、漢德、中軟、東軟等，都逐漸增加了SAP和其他的ERP廠商的項目。

據說不久前，Oracle亞太區得到了SAP中國同期增長93%的數據，便向國內銷售經理發出調查問卷，得到的回答大多數竟然是：SAP那里財務計算方法與我們不同，而且他們的數據不準確。只有少數人在回信中直指現在的業務模式，造成了客戶員工的滿意度下降、業績下滑。

看起來，陸純初對張的出走完全在意料之中。他的解釋是：“中國的環境在變化，公司也在改革。我們去年組成了經驗豐富的新的領導團隊。都是在中國有著豐富經驗的人。我們需要那些了解行業、經驗豐富的人來管理。有些人資格不夠。2004年是Oracle中國業績最好的一年。” 陸稱現在的調整，為了未來更好的發展前景。但有人透露，去年Oracle中國8個銷售團隊中只有一個完成了業績指標。

一位老朋友不無遺憾地指出，張書恒業務能力非常出色，和客戶關系好，對銷售員控制力強，最大的缺憾是性格直率，而且英語水平不夠好。當沖突發展到必須要亞太區出面解決的時候，語言的溝通能力甚至比實際的業務水平還有重要。

據一位離開Oracle中國的員工說，可以說SARS救了陸純初。而實際業績下滑最后也是由胡柏林承擔的。有風傳說他走之前已經和陸達成了一個內部協議，胡承擔結果，得到兩年的薪酬進行補償，而胡的年薪大約是600萬。上美國匯報的時候，兩人一起去，但是胡卻最終沒有參加會議。超過千萬的補償，的確能讓一個人為一些事保持沉默。

當然，這些傳言并不可全信。在業界看來，最終衡量“大洗牌”成敗的只有一個指標: 就是Oracle中國未來3年的業績走向。