本土精英是怎樣煉成的？

1、 確定公司對人才和跨國人才的需求目標，加大人才培育的投資力度。

據專業資料統計報告，英國的羅弗集團每年預算用5000萬美元培養和開發跨國經營人才；法國航天公司每年花在管理人員培養和開發的費用約為1億美元等等。這些公司花巨資進行的人才培訓和開發，其結果是給公司帶來了多倍的近期效益和遠期效益，使它們在世界500強的排名節節上升。國內企業在培訓投入上有一定的認識，但與跨國公司的投資力度和決心相比，還有較大差距。

2、 完善培訓計劃，為骨干人才提供系統、完善的管理培訓。

美國通用電氣公司有自己的克勞頓維爾管理發展研究所，英國羅弗集團有自己的羅弗學習基地，日本的日立公司有自己的日立培訓中心。我國的大型跨國公司也應該向它們學習，建立自己的培訓基地，一方面，在培訓基地通過自己的海外經驗豐富的經理和高層經理對本公司的跨國經營人才及其候選者進行分層分級的培訓，這樣，使得跨國經營人才的培訓和開發具有系統性和計劃性；另一方面，有了自己的培訓基地，可以有組織有目的地請高校的跨國公司管理、經貿、財會、經管等專業的專家學者到公司辦不同的培訓班，這樣，能使得受訓的跨國經營人才及其候選者的知識更豐富、眼界更開闊。

3、 有計劃地選派骨干人才到高校和各個海外子公司進行學習與實踐。

為了培養跨國經營人才的后備軍，選送管理人員和技術人員到高校進修1至2年，讓他們系統學習跨國經營所需要的外語、外經、國際財政金融以及外國文化等方面的知識；然后，再派他們到各個海外子公司掛職鍛煉，不斷地對他們進行工作輪換，使他們積累跨國經營的實踐經驗；最后，從他們中選拔一些精英分子到海外子公司中擔任要職。理論的學習、文化的熏陶和實踐的磨練，定將使跨國經營人才迅速成長起來。

4、選派人員到國外跨國公司考察學習。

挑選跨國人才后備培育人員，到港澳地區、國外戰略合作伙伴或國外大型的跨國公司進行考察學習，或者組織管理人員到國外企業、金融及保險公司、證券股票市場、綜合商社等單位跟班學習或工作，取得實踐經驗。聯合國跨國公司中心制定了中國跨國經營人才的培養和開發計劃，該計劃為我國跨國經營人員提供半年到一年的實踐訓練。盡管數量有限，但是我國的跨國公司應該很好地運用這一計劃。

5、積累并有效地利用國際先進管理知識。

跨國公司進入中國市場，它們帶來的不僅僅是資金與技術，同時還帶進一大批跨國人才。同時隨著中國市場的逐步開放，國際咨詢、培訓公司紛紛涌入中國市場，通過培訓和咨詢的形式，為國內企業帶來先進的管理理念、公司化管理的知識體系和架構；國際一流的營銷大師、人力資源管理大師、世界500強企業的CEO、跨國公司高級管理者們紛紛登上中國的培訓講臺，通過培訓班和各種峰會的形式傳播國際一流公司的企業管理模式和運營流程；互聯網媒體的運用，使得知識和經驗的傳播與分享實現零距離，各類管理知識、企業資訊數據庫，都是學習的來源和渠道。先進的國際管理知識和國際一流公司的運營，已不陌生，關鍵是企業要善于通過集體的智慧，不斷地來總結、吸收、運用這些國際先進的管理知識，變為企業的知識系統，以此來和國際企業接軌，并訓練和培育自己企業的跨國人才。 （作者為新華信顧問公司顧問）

跨文化團隊面面觀

畢博咨詢中國公司總裁黃輝：

國際化有幾方面：市場國際化、資本結構國際化、管理國際化等，但是最具有挑戰性的國際化就是領導人材的國際化 。在國際文化氛圍中管理國際企業，這種人材在中國企業非常少。建立品牌、渠道、尋找合作伙伴，收購企業……都要有人材管理，這是中國企業在國際化過程中最大的挑戰。

中國企業跨國發展成立國外分公司時，經常陷入這樣的困境：派一人過去，跟總部的溝通很好，但是對本地的業務理解不夠，業績達不到效果；本地人可以把業務搞好，但是與總部溝通不好或對總部戰略不了解。所以，在跨國發展之前，就要對領導人材做充分的準備。

管理多文化團隊，最基本點是對另一種文化的敏感、尊重，知道另一個文化存在。一個文化悠久底蘊深的民族，往往會對別的國家的文化不敏感、麻木，從而也不會尊重。在日常的工作管理中，對跨國企業領導的要求非常高。不同文化下，價值觀、態度、行為不同。比如，日本公司的電梯里，大家保持沉默，因為日本認為在封閉空間里要保持和諧；而美國人卻認為這樣很尷尬。由于對文化不同，很多問題處理要因人而異、因文化而異。

金蝶國際董事長兼總裁徐少春：

金蝶在國際化人才引進與評估問題上，有兩個指標。“硬指標”：像專業能力，如外語、計算機、相關行業知識等具體技能等； “軟指標”比如交往和溝通協調能力、領導決策能力、市場開拓意識與創新能力、國際視野、個人魅力等等。給人才配團隊比引進人才更重要。

對于當地的人才和高素質的國際人才，金蝶在薪酬待遇和管理方法上都適應國際慣例來做。在香港公司，金蝶更多地采用目標管理，不過多地干預，而是給一些支持。

在激勵機制方面，金蝶擁有殺手锏——股票期權。今年6月1日，金蝶177位中高層管理人員、骨干獲得了1492萬股期權，而公司前7次所授予的期權，已造就上百人成了百萬富翁。雖然微軟取消期權制度，外界對期權的激勵作用褒貶不一，但股票期權的確使金蝶的主要管理人員和技術核心人員保持了相對的穩定性。在最近一次期權實施細則中，金蝶對期權的行使在原來4年時間限制的基礎上增加了一個補充條件，即每次可行使的數量與上一財政年度的收款目標完成率掛鉤，這能夠更好地激發員工的主人翁意識，激勵目標更加明確。

中國人力資源開發網高級顧問、華盛頓商學院終身教授陳曉萍：

跨文化的團隊與同種國籍、同種文化的團隊相比，問題更加的復雜和難以解決。如果是一個技術團隊，相對好辦，因為技術語言是世界通用的，但是如果是一個管理團隊，又往往是公司的戰略高層，他們之間的沖突就會由于文化的不同而非常大。比如美國的文化是強調個體的，認為每個人對組織的貢獻非常不同，而中國文化不重視區別，在不同的文化心理背景下，不同文化的人看同事的做法會覺得不理解。中國第一家合資企業北京航空食品有限公司成立后跨國團隊合作磨合大概用了5年的時間。

跨國團隊合作要縮短磨合時間，培訓很重要，團隊組成之前，讓他們先進行充分的溝通，各自坦誠地講出自己的觀點。在公司外派人員去海外的時候，就先給他進行海外文化方方面面的培訓，讓他有心理準備。另外，在充分溝通了文化的差異性之后，要讓大家相互尊重對方的文化，文化沒有優劣。在相互溝通和尊重的基礎上，可以建立第三種文化。