尋找富豪接班人

作為一個(gè)繼承了43億身家的23歲青年來說，李兆會(huì)的責(zé)任叫顯比同齡人要沉重許多許多。

在“紀(jì)念李海倉同志逝世一周年座談會(huì)”上，李兆會(huì)在談到2004年海鑫發(fā)展的目標(biāo)時(shí)說2004年是海鑫集團(tuán)二期工程投產(chǎn)第一年，也是公司實(shí)現(xiàn)歷史跨越的一年，今年預(yù)計(jì)公司的鐵產(chǎn)量將達(dá)到260萬噸，總資產(chǎn)達(dá)到60億元，銷售收入將達(dá)劍70億元，實(shí)現(xiàn)利稅12億元。

李兆會(huì)胸有成竹的規(guī)劃，得到了一些懷疑他能力的人的認(rèn)可。

2003乍1月22日上午10時(shí)許，馮引亮持槍走進(jìn)海鑫集團(tuán)董事長李海倉的辦公室。11時(shí)30分左右，馮開槍將李海倉打死，然后把槍對準(zhǔn)了自己的腦袋。事后調(diào)俺出的結(jié)論是“馮因?qū)掖斡麑⒆约撼邪耐恋剞D(zhuǎn)讓給李海倉，未果，遂起殺心”。

創(chuàng)業(yè)者李海倉的意外身亡，讓43億資產(chǎn)的海鑫公司突然面面雙重繼承問題：李海倉在企業(yè)的90％以上的股權(quán)由誰繼承?高度集中在能人李海倉手中的企業(yè)權(quán)力由誰接管?

人們把日光投向了李海倉的長子，剛剛從海外趕回來，眼睛還是紅腫的李兆會(huì)。

應(yīng)該說民營企業(yè)的資產(chǎn)繼承權(quán)問題，是20多年來一直困擾著內(nèi)地富豪們的心事，有的是兒子已經(jīng)到了應(yīng)該伸手接過師印的時(shí)候，可是老父猶在，真正的股權(quán)繼承問題在中國企業(yè)界還沒有形成影響。中國企業(yè)經(jīng)營權(quán)的接班和股權(quán)的繼承能不能像西辦商界那樣分離?政府會(huì)小會(huì)同意龐大的民問財(cái)富的代際轉(zhuǎn)移？法律有沒有可供引用的程序性指引?家族內(nèi)部有無遺囑安排？企業(yè)股東和管理層在股權(quán)和經(jīng)營權(quán)繼承中起什么作用?這些問題都讓富豪們每每想及接班人的問題，都不免要?jiǎng)谏褚环瑓s又總足找不到最合理解決的方案。

2004年4月18 日在浙江民營企業(yè)cEO惻桌會(huì)議上，正泰集團(tuán)董事長南存輝透露了他關(guān)于接班人問題的一個(gè)想法。對有能力的繼承人，當(dāng)然要讓他上，塒于沒能力的，干脆設(shè)立一個(gè)“敗家子基命”，請專家管理，由基金來養(yǎng)那些敗家子。

如何選好自己的“接班人”，似乎已經(jīng)成了老一代的中國富豪們的集體心事……

港式接班：父攜子進(jìn)

據(jù)悉，香港頂級富豪們的第一代如今郁已經(jīng)跨越了占稀之年，他們辛苦打拼出來的“江山”，如今已經(jīng)人多山這些豪門的第二代掌管運(yùn)營。

2003年，香港組成的頂級富豪團(tuán)100余人赴京訪問，這個(gè)堪稱是“超鉑金”的陣容可謂空前強(qiáng)大，讓媒體與業(yè)界關(guān)注的是，這些頂級的富豪們都好象商量好似的帶上了自己的“接班人”。這種父攜子進(jìn)的方式，被人生動(dòng)地比喻為“港式接班”。

其實(shí)，帶著“接班人”進(jìn)京與中央高層“聯(lián)絡(luò)感情”，并非香港富豪們的第一次，當(dāng)然達(dá)也不是他們的最后一次。早在幾年以前，香港的富豪們就已經(jīng)為自已的接班人鋪好了基石，前中國國家主席江澤民就曾在會(huì)上除了表示高興見到“老朋友”外，也不忘說非常歡迎“新的朋友”。人們們都明白，他口中的“新刪友”，相信足指多名隨父防京面見領(lǐng)導(dǎo)人的富豪接班人。而前中國國家總理朱镕某在人民大會(huì)堂跟站在第二排的李澤楷握手后，還不忘拍拍他肩膀表示友好，并豎起大拇指，向這位年紀(jì)輕輕就已成功策劃多宗重要交易的富豪新一代表達(dá)了一份無言的贊譽(yù)，同時(shí)也表明了中共中央的高層對香港第二代富豪能力上的認(rèn)可。

香港的合和實(shí)業(yè)當(dāng)家人胡應(yīng)湘(身家?guī)资畠|港幣)，在很早以前他就表示，希望能夠在70歲時(shí)退休，目前他已經(jīng)將公司業(yè)務(wù)逐漸交給兒子胡文新，所以進(jìn)京之時(shí)自然少不了父子同到。對自己的“接班人”胡文新的表現(xiàn)，胡應(yīng)湘表示“暫時(shí)都好”，他期待胡文新可以做到“犯錯(cuò)認(rèn)錯(cuò)，不要犯兩次同樣的錯(cuò)誤以及盡量不要犯太多錯(cuò)”。短短一句話，卻表現(xiàn)了對兒子極大的寬容與非常嚴(yán)格的要求。據(jù)悉，胡應(yīng)湘曾于十多年前表示，不一定交棒給兒子，就是因?yàn)榕伦约旱膬鹤酉袢龂鴷r(shí)的阿斗一樣扶不起來。現(xiàn)在，只有30歲的占月文新，終于以實(shí)力接掌家業(yè)，身為工商管理碩士的他，勢必已經(jīng)讓父親胡應(yīng)湘吃下了兒顆定心丸。

“糖王”郭鶴年(身家330億港元)交接班的時(shí)間似乎比胡應(yīng)湘還要緊急。目前，該家族“鶴”字輩大都年事已高，正陸續(xù)退出企業(yè)經(jīng)營的第一線，而把領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交到“孔”字輩手中。目前，郭鶴年的長子郭孔丞已接替父職，擔(dān)任香格里拉國際主席，在眾多兄弟姊妹中，他也是“糖王”最看好的接班人。說起郭孔丞，還有一段軼事。上世紀(jì)80年代初，鄧麗君曾與郭孔丞訂婚，兩人甚至開始籌備婚禮。因?yàn)楣以谛录悠率峭澹棕┑淖婺競鹘y(tǒng)觀念認(rèn)為唱歌是拋頭露面，如果要想嫁進(jìn)郭家，就必須同意婚后不再唱歌。然而鄧麗君認(rèn)為歌唱也是事業(yè)，拒絕退出文藝圈，最后競以退婚結(jié)束與郭孔丞的這段感情。

提起接班人，掌控香港恒基兆業(yè)地產(chǎn)的李兆基(身家306億港元)應(yīng)該是富豪中“心情比較煩”的一個(gè)，因?yàn)閷ψ约旱膬蓚€(gè)兒子李家杰和李家誠并不太滿意，經(jīng)過10年磨礪，兄弟倆并沒有鼓舞起投資者對公司的信心。李兆基給他的大兒子李家杰打的分?jǐn)?shù)是：“及格”，以后就再?zèng)]有修正過。

金利來主席曾憲梓(身家80億港元)在三個(gè)兒子中選擇了最小的曾智明，日前已經(jīng)委任其為集團(tuán)執(zhí)行董事，一直以來曾智明都有“金利來太子”之稱，其妻子就是香港歌星黎瑞恩，據(jù)說曾憲梓對這個(gè)又漂亮又乖巧的兒媳婦十分滿意，打分101分，對曾智明的眼光表示滿意的同時(shí)，好感更加一層。

在眾多富豪中，最引人注目的李嘉誠(身家608億港元)頗有“將門虎子”之風(fēng)，小兒子李澤楷另立門戶事業(yè)發(fā)展順利，獲得“小超人”之譽(yù)；大兒子李澤鉅著力發(fā)展傳統(tǒng)事業(yè)，雖然低調(diào)但是扎實(shí)。據(jù)稱，這得益于李嘉誠對孩子人格與品性的培養(yǎng)，兩兄弟長到八九歲時(shí)，李嘉誠就讓他們參加董事會(huì)，不僅讓孩子們列席旁聽，還讓他們插話，主要是學(xué)習(xí)父親以誠信取勝的學(xué)問。后來，兩個(gè)兒子都以優(yōu)異的成績在美國斯坦福大學(xué)畢業(yè)了，想在父親的公司里施展宏圖，干一番事業(yè)，但李嘉誠果斷地拒絕了：“我的公司不需要你們!還是你們自己去打江山，讓實(shí)踐證明你們是否合格到我公司來任職。”于是，兄弟倆去了加拿大，一個(gè)搞地產(chǎn)開發(fā)，一個(gè)去了投資銀行，他們克服了巨大的困難，把公司和銀行辦得有聲有色，成了加拿大商界出類拔萃的人物。

內(nèi)地?fù)Q崗：思維轉(zhuǎn)型

和香港的頂級富豪高調(diào)圈定接班人的做法不同，內(nèi)地的富豪們選擇自己的接班人往往顯得更加低調(diào)與內(nèi)斂，李兆會(huì)的倉促“上崗”就驗(yàn)證了這樣一個(gè)尷尬的現(xiàn)狀，那就是很多富豪還沒有意識(shí)到自己的接班問題，甚至連培養(yǎng)接班人，確認(rèn)遺囑產(chǎn)權(quán)歸屬這樣的“身前事”、“身后事”都沒有考慮到。于是年輕的李兆會(huì)只能通過急匆匆中斷學(xué)業(yè)，“半路出家”管理父親留下的企業(yè)。

相比之下，黃河集團(tuán)因故逝世的喬金嶺(身家10億元人民幣)似乎比較寬慰，兒子喬秋生38歲，已經(jīng)在上市公司黃河旋風(fēng)擔(dān)任董事長，完全可以掌控企業(yè)發(fā)展。

也許正式從這樣或那樣的事件上，意識(shí)到了“接班人”的問題。所以內(nèi)地富豪們也開始了傳遞“火炬”之前的運(yùn)動(dòng)工作。

“如果有人的能力超過你的兒子，你愿把位子讓出來嗎?”

類似像這樣的問題，方太集團(tuán)的茅理翔也記不清碰到過多少次，但每次碰到這樣的疑問，茅理翔總是以十分平和、認(rèn)真的態(tài)度同答：“如果有比我兒子能干事的人，我會(huì)用的!”不過在接班人的選擇上，茅理翔也并不避諱選兒子做接班人這一事實(shí)，他認(rèn)為刻意選其它人接班也許是虛偽的做法。在他看來，由于中國目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，所以創(chuàng)業(yè)者不可能將自己千辛萬苦創(chuàng)下的資產(chǎn)交給家族以外的人去經(jīng)營，必然會(huì)考慮讓自己的子女接班，這也是東方文化的一個(gè)特色。

據(jù)悉，茅理翔的兒子初到公司，很多職工只把他看作是初出校門的大學(xué)生，但在二次創(chuàng)業(yè)選擇項(xiàng)目時(shí)，茅理翔的觀點(diǎn)是上微波爐，茅忠群卻認(rèn)為抽油煙機(jī)更合適，市場調(diào)查結(jié)果證明，茅忠群的觀點(diǎn)更正確。此外，茅忠群還主持策劃了“方太”品牌，一舉取得成功，成為國內(nèi)第一個(gè)名牌和同名人廣告策劃成功案例，在社會(huì)上引起巨大反響。其實(shí)單是這兩招，職工們開始就塒茅忠群刮目相看，認(rèn)為這位大學(xué)生很有商業(yè)頭腦，是“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”。

“我很放心他，職工也稱贊他。”

“他是從基層一步一步走卜來的，打仗還需夫子兵，”茅理翔話語之中從心里也充滿了對兒子的厚愛和信任。

和茅理翔一樣驕傲的還有魯冠球，當(dāng)魯冠球被認(rèn)定為“萬向神話”的演繹者的時(shí)候，作為萬向企業(yè)創(chuàng)始人，控制權(quán)與剩余權(quán)不對稱的問題也隨之出現(xiàn)。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁的觀點(diǎn)，創(chuàng)始人在完全獲得了控制權(quán)后，把自己的兒子“選”為企業(yè)接班人的方式能解決這個(gè)問題。但當(dāng)有人問到魯冠球?yàn)槭裁丛谝粋€(gè)公司接班人里邊，要用自己的兒子?魯冠球給的答案競與茅理翔差不多。

“我現(xiàn)在選好我兒子，如果將來有能力超過我兒子的優(yōu)秀人員出來，只要能夠把企業(yè)搞得更好，能夠?yàn)檗r(nóng)民多增加收入，為農(nóng)村富裕作出貢獻(xiàn)的，我可能會(huì)要調(diào)一個(gè)，這個(gè)是可以改變的。”

1971年出生的魯偉鼎是魯冠球的獨(dú)子，魯偉鼎早早就進(jìn)入了萬向集團(tuán)，在集團(tuán)的各種崗位輪轉(zhuǎn)，1992年底開始任集團(tuán)副總裁，1994年出任集團(tuán)總裁，5年后又到美國讀書，現(xiàn)任集團(tuán)CE0。因?yàn)橛辛诉@樣的經(jīng)歷，魯偉鼎說“父輩們創(chuàng)造了過去，經(jīng)歷著現(xiàn)在，還將繼續(xù)走下去；而我們這一代是踩著他們打下的基礎(chǔ)沿著他們開辟的大道前進(jìn)，理應(yīng)走得更好、更遠(yuǎn)。”從魯偉鼎一步步踩出的腳印上看得出來，魯冠球是下了苦心栽培的。據(jù)說，魯偉鼎自己也很為父親爭氣。盡管魯冠球要求嚴(yán)苛，但他對魯偉鼎的表現(xiàn)還是感到滿意。魯冠球認(rèn)為，從這么多年的業(yè)績看，魯偉鼎能勝任這個(gè)職務(wù)，他有這個(gè)能力。

因?yàn)槿f向投資這些年來的不俗表現(xiàn)，一些證券界人士認(rèn)為魯偉鼎駕馭資本市場的能力已超過其父親魯冠球。在魯偉鼎的眼里自己并不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)業(yè)者。他認(rèn)為是自己福氣很好，是前輩創(chuàng)業(yè)。但是像他這樣第二代的，壓力與第一代不同，有一點(diǎn)感覺可能會(huì)相似，“我的前輩告訴我，我自己也這樣覺得，要量力而行，同時(shí)平衡的心態(tài)，千萬不要跟自己說不可能。”

與魯冠球不同，重慶力帆董事長尹明善說，他從不“唱高調(diào)”說他一個(gè)家里人都不用，因?yàn)樗J(rèn)為讓自己的兒子接管家業(yè)的這個(gè)做法“最符合中國的實(shí)際”。

尹明善一直都在努力培養(yǎng)著自己的兒子尹喜地，尹明善認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)有主要監(jiān)督親屬的機(jī)制，比如倆弟兄之間的平衡。但現(xiàn)在是尹明善惟一的女兒遠(yuǎn)在英國讀書，妹妹就不監(jiān)督哥哥。“我人太、侄子、侄女婿都可以起到這個(gè)作用。但最后還是我自己在臨督和管理，所以英雄創(chuàng)造時(shí)勢，最后還是靠英雄解決，什么樣的先進(jìn)制度到最后還要靠人。”

富豪換代，大勢所趨

調(diào)查顯示，全世界家族企業(yè)的平均壽命不到30年，家族企業(yè)中30％能夠生存到第二代，只有10％能夠“活”過第三代。于是，“富不過三代”這句話，幾乎成了每一個(gè)富豪都頭疼的咒語，如何選好接班人，成了“打江山”的富豪們所要面對的“守江山”的最大難題。內(nèi)地富豪第一代身上充滿了那個(gè)時(shí)代色彩的“闖勁”和“野性”，而第二代富豪接班人則更需要知識(shí)儲(chǔ)備和理性弘揚(yáng)。而今，中國民企的“第二代”身上，人們或可窺見中國經(jīng)濟(jì)明天的大致輪廓。

相塒于香港民企的發(fā)展，內(nèi)地民企崛起的時(shí)間要晚一些，但是在接班人的問題上似乎已經(jīng)靜悄悄地開始了“換血”工程。

業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，內(nèi)地福布斯富豪大面積的交接班，將在5年之內(nèi)發(fā)生。慰，兒子喬秋生38歲，已經(jīng)在上市公司黃河旋風(fēng)擔(dān)任董事長，完全可以掌控企業(yè)發(fā)展。

也許正式從這樣或那樣的事件上，意識(shí)到了“接班人”的問題。所以內(nèi)地富豪們也開始了傳遞“火炬”之前的運(yùn)動(dòng)工作。

“如果有人的能力超過你的兒子，你愿把位子讓出來嗎?”

類似像這樣的問題，方太集團(tuán)的茅理翔也記不清碰到過多少次，但每次碰到這樣的疑問，茅理翔總是以十分平和、認(rèn)真的態(tài)度同答：“如果有比我兒子能干事的人，我會(huì)用的!”不過在接班人的選擇上，茅理翔也并不避諱選兒子做接班人這一事實(shí)，他認(rèn)為刻意選其它人接班也許是虛偽的做法。在他看來，由于中國目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，所以創(chuàng)業(yè)者不可能將自己千辛萬苦創(chuàng)下的資產(chǎn)交給家族以外的人去經(jīng)營，必然會(huì)考慮讓自己的子女接班，這也是東方文化的一個(gè)特色。

據(jù)悉，茅理翔的兒子初到公司，很多職工只把他看作是初出校門的大學(xué)生，但在二次創(chuàng)業(yè)選擇項(xiàng)目時(shí)，茅理翔的觀點(diǎn)是上微波爐，茅忠群卻認(rèn)為抽油煙機(jī)更合適，市場調(diào)查結(jié)果證明，茅忠群的觀點(diǎn)更正確。此外，茅忠群還主持策劃了“方太”品牌，一舉取得成功，成為國內(nèi)第一個(gè)名牌和同名人廣告策劃成功案例，在社會(huì)上引起巨大反響。其實(shí)單是這兩招，職工們開始就塒茅忠群刮目相看，認(rèn)為這位大學(xué)生很有商業(yè)頭腦，是“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”。

“我很放心他，職工也稱贊他。”

“他是從基層一步一步走卜來的，打仗還需夫子兵，”茅理翔話語之中從心里也充滿了對兒子的厚愛和信任。

和茅理翔一樣驕傲的還有魯冠球，當(dāng)魯冠球被認(rèn)定為“萬向神話”的演繹者的時(shí)候，作為萬向企業(yè)創(chuàng)始人，控制權(quán)與剩余權(quán)不對稱的問題也隨之出現(xiàn)。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁的觀點(diǎn)，創(chuàng)始人在完全獲得了控制權(quán)后，把自己的兒子“選”為企業(yè)接班人的方式能解決這個(gè)問題。但當(dāng)有人問到魯冠球?yàn)槭裁丛谝粋€(gè)公司接班人里邊，要用自己的兒子?魯冠球給的答案競與茅理翔差不多。

“我現(xiàn)在選好我兒子，如果將來有能力超過我兒子的優(yōu)秀人員出來，只要能夠把企業(yè)搞得更好，能夠?yàn)檗r(nóng)民多增加收入，為農(nóng)村富裕作出貢獻(xiàn)的，我可能會(huì)要調(diào)一個(gè)，這個(gè)是可以改變的。”

1971年出生的魯偉鼎是魯冠球的獨(dú)子，魯偉鼎早早就進(jìn)入了萬向集團(tuán)，在集團(tuán)的各種崗位輪轉(zhuǎn)，1992年底開始任集團(tuán)副總裁，1994年出任集團(tuán)總裁，5年后又到美國讀書，現(xiàn)任集團(tuán)CE0。因?yàn)橛辛诉@樣的經(jīng)歷，魯偉鼎說“父輩們創(chuàng)造了過去，經(jīng)歷著現(xiàn)在，還將繼續(xù)走下去；而我們這一代是踩著他們打下的基礎(chǔ)沿著他們開辟的大道前進(jìn)，理應(yīng)走得更好、更遠(yuǎn)。”從魯偉鼎一步步踩出的腳印上看得出來，魯冠球是下了苦心栽培的。據(jù)說，魯偉鼎自己也很為父親爭氣。盡管魯冠球要求嚴(yán)苛，但他對魯偉鼎的表現(xiàn)還是感到滿意。魯冠球認(rèn)為，從這么多年的業(yè)績看，魯偉鼎能勝任這個(gè)職務(wù)，他有這個(gè)能力。

因?yàn)槿f向投資這些年來的不俗表現(xiàn)，一些證券界人士認(rèn)為魯偉鼎駕馭資本市場的能力已超過其父親魯冠球。在魯偉鼎的眼里自己并不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)業(yè)者。他認(rèn)為是自己福氣很好，是前輩創(chuàng)業(yè)。但是像他這樣第二代的，壓力與第一代不同，有一點(diǎn)感覺可能會(huì)相似，“我的前輩告訴我，我自己也這樣覺得，要量力而行，同時(shí)平衡的心態(tài)，千萬不要跟自己說不可能。”

與魯冠球不同，重慶力帆董事長尹明善說，他從不“唱高調(diào)”說他一個(gè)家里人都不用，因?yàn)樗J(rèn)為讓自己的兒子接管家業(yè)的這個(gè)做法“最符合中國的實(shí)際”。

尹明善一直都在努力培養(yǎng)著自己的兒子尹喜地，尹明善認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)有主要監(jiān)督親屬的機(jī)制，比如倆弟兄之間的平衡。但現(xiàn)在是尹明善惟一的女兒遠(yuǎn)在英國讀書，妹妹就不監(jiān)督哥哥。“我人太、侄子、侄女婿都可以起到這個(gè)作用。但最后還是我自己在臨督和管理，所以英雄創(chuàng)造時(shí)勢，最后還是靠英雄解決，什么樣的先進(jìn)制度到最后還要靠人。”

富豪換代，大勢所趨

調(diào)查顯示，全世界家族企業(yè)的平均壽命不到30年，家族企業(yè)中30％能夠生存到第二代，只有10％能夠“活”過第三代。于是，“富不過三代”這句話，幾乎成了每一個(gè)富豪都頭疼的咒語，如何選好接班人，成了“打江山”的富豪們所要面對的“守江山”的最大難題。內(nèi)地富豪第一代身上充滿了那個(gè)時(shí)代色彩的“闖勁”和“野性”，而第二代富豪接班人則更需要知識(shí)儲(chǔ)備和理性弘揚(yáng)。而今，中國民企的“第二代”身上，人們或可窺見中國經(jīng)濟(jì)明天的大致輪廓。

相塒于香港民企的發(fā)展，內(nèi)地民企崛起的時(shí)間要晚一些，但是在接班人的問題上似乎已經(jīng)靜悄悄地開始了“換血”工程。

業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，內(nèi)地福布斯富豪大面積的交接班，將在5年之內(nèi)發(fā)生。慰，兒子喬秋生38歲，已經(jīng)在上市公司黃河旋風(fēng)擔(dān)任董事長，完全可以掌控企業(yè)發(fā)展。

也許正式從這樣或那樣的事件上，意識(shí)到了“接班人”的問題。所以內(nèi)地富豪們也開始了傳遞“火炬”之前的運(yùn)動(dòng)工作。

“如果有人的能力超過你的兒子，你愿把位子讓出來嗎?”

類似像這樣的問題，方太集團(tuán)的茅理翔也記不清碰到過多少次，但每次碰到這樣的疑問，茅理翔總是以十分平和、認(rèn)真的態(tài)度同答：“如果有比我兒子能干事的人，我會(huì)用的!”不過在接班人的選擇上，茅理翔也并不避諱選兒子做接班人這一事實(shí)，他認(rèn)為刻意選其它人接班也許是虛偽的做法。在他看來，由于中國目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，所以創(chuàng)業(yè)者不可能將自己千辛萬苦創(chuàng)下的資產(chǎn)交給家族以外的人去經(jīng)營，必然會(huì)考慮讓自己的子女接班，這也是東方文化的一個(gè)特色。

據(jù)悉，茅理翔的兒子初到公司，很多職工只把他看作是初出校門的大學(xué)生，但在二次創(chuàng)業(yè)選擇項(xiàng)目時(shí)，茅理翔的觀點(diǎn)是上微波爐，茅忠群卻認(rèn)為抽油煙機(jī)更合適，市場調(diào)查結(jié)果證明，茅忠群的觀點(diǎn)更正確。此外，茅忠群還主持策劃了“方太”品牌，一舉取得成功，成為國內(nèi)第一個(gè)名牌和同名人廣告策劃成功案例，在社會(huì)上引起巨大反響。其實(shí)單是這兩招，職工們開始就塒茅忠群刮目相看，認(rèn)為這位大學(xué)生很有商業(yè)頭腦，是“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”。

“我很放心他，職工也稱贊他。”

“他是從基層一步一步走卜來的，打仗還需夫子兵，”茅理翔話語之中從心里也充滿了對兒子的厚愛和信任。

和茅理翔一樣驕傲的還有魯冠球，當(dāng)魯冠球被認(rèn)定為“萬向神話”的演繹者的時(shí)候，作為萬向企業(yè)創(chuàng)始人，控制權(quán)與剩余權(quán)不對稱的問題也隨之出現(xiàn)。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁的觀點(diǎn)，創(chuàng)始人在完全獲得了控制權(quán)后，把自己的兒子“選”為企業(yè)接班人的方式能解決這個(gè)問題。但當(dāng)有人問到魯冠球?yàn)槭裁丛谝粋€(gè)公司接班人里邊，要用自己的兒子?魯冠球給的答案競與茅理翔差不多。

“我現(xiàn)在選好我兒子，如果將來有能力超過我兒子的優(yōu)秀人員出來，只要能夠把企業(yè)搞得更好，能夠?yàn)檗r(nóng)民多增加收入，為農(nóng)村富裕作出貢獻(xiàn)的，我可能會(huì)要調(diào)一個(gè)，這個(gè)是可以改變的。”

1971年出生的魯偉鼎是魯冠球的獨(dú)子，魯偉鼎早早就進(jìn)入了萬向集團(tuán)，在集團(tuán)的各種崗位輪轉(zhuǎn)，1992年底開始任集團(tuán)副總裁，1994年出任集團(tuán)總裁，5年后又到美國讀書，現(xiàn)任集團(tuán)CE0。因?yàn)橛辛诉@樣的經(jīng)歷，魯偉鼎說“父輩們創(chuàng)造了過去，經(jīng)歷著現(xiàn)在，還將繼續(xù)走下去；而我們這一代是踩著他們打下的基礎(chǔ)沿著他們開辟的大道前進(jìn)，理應(yīng)走得更好、更遠(yuǎn)。”從魯偉鼎一步步踩出的腳印上看得出來，魯冠球是下了苦心栽培的。據(jù)說，魯偉鼎自己也很為父親爭氣。盡管魯冠球要求嚴(yán)苛，但他對魯偉鼎的表現(xiàn)還是感到滿意。魯冠球認(rèn)為，從這么多年的業(yè)績看，魯偉鼎能勝任這個(gè)職務(wù)，他有這個(gè)能力。

因?yàn)槿f向投資這些年來的不俗表現(xiàn)，一些證券界人士認(rèn)為魯偉鼎駕馭資本市場的能力已超過其父親魯冠球。在魯偉鼎的眼里自己并不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)業(yè)者。他認(rèn)為是自己福氣很好，是前輩創(chuàng)業(yè)。但是像他這樣第二代的，壓力與第一代不同，有一點(diǎn)感覺可能會(huì)相似，“我的前輩告訴我，我自己也這樣覺得，要量力而行，同時(shí)平衡的心態(tài)，千萬不要跟自己說不可能。”

與魯冠球不同，重慶力帆董事長尹明善說，他從不“唱高調(diào)”說他一個(gè)家里人都不用，因?yàn)樗J(rèn)為讓自己的兒子接管家業(yè)的這個(gè)做法“最符合中國的實(shí)際”。

尹明善一直都在努力培養(yǎng)著自己的兒子尹喜地，尹明善認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)有主要監(jiān)督親屬的機(jī)制，比如倆弟兄之間的平衡。但現(xiàn)在是尹明善惟一的女兒遠(yuǎn)在英國讀書，妹妹就不監(jiān)督哥哥。“我人太、侄子、侄女婿都可以起到這個(gè)作用。但最后還是我自己在臨督和管理，所以英雄創(chuàng)造時(shí)勢，最后還是靠英雄解決，什么樣的先進(jìn)制度到最后還要靠人。”

富豪換代，大勢所趨

調(diào)查顯示，全世界家族企業(yè)的平均壽命不到30年，家族企業(yè)中30％能夠生存到第二代，只有10％能夠“活”過第三代。于是，“富不過三代”這句話，幾乎成了每一個(gè)富豪都頭疼的咒語，如何選好接班人，成了“打江山”的富豪們所要面對的“守江山”的最大難題。內(nèi)地富豪第一代身上充滿了那個(gè)時(shí)代色彩的“闖勁”和“野性”，而第二代富豪接班人則更需要知識(shí)儲(chǔ)備和理性弘揚(yáng)。而今，中國民企的“第二代”身上，人們或可窺見中國經(jīng)濟(jì)明天的大致輪廓。

相塒于香港民企的發(fā)展，內(nèi)地民企崛起的時(shí)間要晚一些，但是在接班人的問題上似乎已經(jīng)靜悄悄地開始了“換血”工程。

業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，內(nèi)地福布斯富豪大面積的交接班，將在5年之內(nèi)發(fā)生。