核心價值觀

編者按：近年來， “核心價值觀”、“共同價值觀”、“價值觀”、“價值理念”、“核心價值理念”等概念相繼提出，這是好事。盡管這些概念提出的角度，甚至內涵不盡相同，但充分反映了企業確實是把企業文化建設不斷引向深入，在努力尋找、確立對企業經營管理、市場競爭起統帥、制約、決定性作用的價值判斷標準，力求為企業長遠發展提供永不枯竭的動力源。

本欄目刊出的三篇文章，皆是對企業核心價值觀的討論，目的是引起企業對該問題的重視，并不強求名詞、概念的統一。

企業文化，指企業整體形成的價值觀念、信仰追求、經營理念、管理作風、行為準則、道德規范、技能方法、傳統習慣、典禮儀式以及企業形象等的總和。企業文化的奠基人勞倫斯·米勒說過，未來將是全球競爭的時代，能成功的公司，將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。管理大師彼得·德魯克也說，明天的商業競爭與其說是技術上的挑戰，還不如說是文化上的挑戰。哈佛商學院通過近十年的全球調研發現，一個特定的企業文化影響著甚至決定著公司的業績。今天，已經沒有人懷疑，優秀的企業文化能為企業發展帶來最為強勁、持久的核心動力。沃爾瑪能從一家鄉村小店起步，在不到50年時間內建立起在海內外擁有4000余家分店的、全球最大的零售業王國，2002年以2198.1億美元的年營業收入榮登世界500強企業榜首；海爾集團能在短短的20多年時間內，從一個虧損147萬元的小廠，一躍成為品牌價值數百億元的世界知名企業，被美國《家電》雜志列入全球家電十強之一，憑的是什么，就是文化力。

那么，文化力的根源又在那里呢？海爾CEO張瑞敏說：“企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。”的確，企業文化力的根源就在于價值觀，更確切地說，在于企業核心價值觀。

核心價值觀的內涵

對企業價值觀我們可以列舉很多，但究竟哪些能稱之為核心價值觀呢？為解答這一問題，我們不妨先深入解讀世界知名企業的案例，仔細查閱他們的企業使命、企業宗旨、企業座右銘，以及由企業自己提出或由外界為之總結的企業理念、企業精神、企業哲學、企業倫理等。

諾基亞經營口號：科技以人為本。

松下七精神：產業報國、光明正大、親和一致、奮斗向上、禮節謙讓、順應同化、感謝報恩。

IBM的三個基本信念：給予每個員工充分的考慮，花更多的時間使顧客滿意，堅持到底把事情做好、所作所為追求完美。

摩托羅拉的核心理念：精誠公正，以人為本；為用戶提供品質超群、價格公道的產品和服務，滿足社會的需要；企業也在這個過程中獲得收益，不斷發展壯大，從而為員工和股東提供實現各自合理目標的機會。

通用電氣的核心理念：以科技及創新改善生活品質，在對顧客、員工、社會與股東的責任之間求取互相依賴的平衡。

波音公司的核心理念：領導航空工業、永為先驅，應付重大挑戰與風險， “吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業”。

福特汽車公司的核心理念：人員是我們的力量源泉，產品是“我們努力的終端結果”，利潤是必要的手段與衡量我們成就的指標，以誠實及正直為基礎。

索尼公司的核心理念：體驗以科技進步、應用與創新造福大眾帶來的真正快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅：不追隨別人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵每個人的能力與創造力。

三菱公司的企業理念：顧客第一，誠實、注意和睦、公私分明，放眼世界，努力改進經營管理、發明新技術。

日立制作所的企業理念：誠實、進取、齊心協力、團結一致。

通過歸納和總結，我們發現：以人為本、創新應變、競爭進取是企業核心價值觀之所在。其中“以人為本”是核心中的核心，是優秀企業文化的精髓。這里的“人”，既包括企業股東、經營者和員工，也包括顧客及其他外部環境中的人，乃至整個人類。其目標是，對外要造就社會責任感，包括誠信經營和顧客至上的理念；對內要造就團隊精神，包括集體榮譽感和協作意識。正如美國強生公司在《我們的信念》中寫的 ：我們的首要責任是對醫生、護士、醫院、母親和所有使用我們產品的人負責；第二責任是對和我們一起工作的同仁負責；第三責任是對我們的經營層負責；第四責任是對我們所在的社區負責；第五責任是對股東負責。蘭德公司花了20年的時間，跟蹤了500家世界大公司，發現其中百年不衰的企業有一個共同的特點：他們不再以追求利潤為唯一的目標，而是有超越利潤的社會目標。具體地說，他們遵循的原則包括：人的價值高于物的價值，共同價值高于個人價值，社會價值高于利潤價值，用戶價值高于生產價值。正是這些原則，使這些企業的文化具有超越時間和空間的生命力及對社會經濟發展的強大推動力。而這些原則的實質，就是對人本價值觀的具體詮釋。

價值觀是人們對事物的一種價值認識，這種認識對人們的行為取向起決定作用。以人為本、創新應變、競爭進取三者之所以能被稱為核心價值觀，成為企業文化力的根源，原因在于其本身所蘊含的巨大的價值意義。

以人為本的價值意義

以人為本包括社會責任和團隊精神兩個重要內容

誠信經營、顧客至上、努力為顧客提供優質產品、重視環保、強調回饋社會等，是企業社會責任的具體體現。企業只有按照顧客需求設計和生產產品、提供服務，才可能贏得生存空間。創新思維只有與以人為本充分結合，才可能開發出劃時代的產品概念，引領消費新潮流，獲得巨大的利潤回報。更重要的是，通過誠信經營、優質服務，可以不斷構建和擴大企業良好的商譽，其最終的結果是企業品牌的增值。通用電氣前總裁韋爾奇認為，通用的核心價值觀就是誠信，誠信是通用的核心競爭力。根據2002年8月《商業周刊》報道，在世界500強中排名第9位的通用電氣，在品牌排行榜上列第4位，價值423.4億美元。企業產品利潤的增加往往是有限的，企業品牌價值增長的空間則極其廣闊。品牌價值實質上體現著企業核心文化的價值，是所有實物價值所無法比擬的。正因為如此，可口可樂公司總裁伍德拉夫敢于宣稱：即使整個可口可樂公司在一夜之間化為灰燼，僅憑“可口可樂”這個品牌就能在很短時間內東山再起。英籍美國學者查爾斯·漢普頓和阿爾方斯·特龍配納對美、英、德、日等12個國家1.5萬名企業經理進行了調查后指出：不同的企業在創造財富的過程中都受到各自獨特的價值體系的影響，但有一點是相同的，那就是絕大多數的企業經理人都認識到，從事“反經濟信用行為”的企業，其成本大大增加了，因為在現代社會，信息傳播的速度極快，社會輿論的監督力度也在不斷增強，企業一旦做出“反經濟信用行為”，幾乎馬上就會曝光，它的最重要的無形資產——商譽就會受到重創。

共同的追求，強烈的使命感、榮譽感、協作意識和奉獻意識等，是團隊精神的具體體現，其價值意義可具體總結為以下幾點：

1. 成員自覺履行自己的職責，努力做好自己的工作，樂于幫助其他成員，自愿為企業奉獻；當組織需要時，不會因成員的討價還價而喪失良機或使問題雪上加霜。

2. 減少信息傳遞過程中人為的阻滯和失真，從而縮短信息傳遞時間，提高信息傳遞質量，減少決策和執行過程中失誤造成的損失。

3. 減少監督和控制成本。團隊精神形成員工的自我約束力量，是一種基于內省的約束。成員在組織文化熏陶下形成相互監督、自我約束、自我控制，當然比組織的控制更加深入和有效。即使在無人監督的情況下，成員也同樣能夠遵守工作紀律，嚴守企業秘密，維護企業信譽。

4. 使企業內部不同層級或不同部門之間摒棄利益之爭，在共同的組織目標下按照最佳方案配置企業資源。成員之間相互協作，配合默契，能力互補，知識共享，獲得協同效應。

5. 團隊結成命運共同體，成員極為關心企業的命運，積極為企業的運作和發展提出自己的意見或建議。企業成員的集體智慧是企業難以估價的、不竭的寶藏。各成員處于企業不同的崗位上，或在生產和營銷的第一線，其意見或建議中往往會閃現出真知灼見，有利于企業降低營運成本，有些可能觸發企業的創新應變思維。

日本企業的團隊精神舉世聞名。在日本企業，一條生產線出了廢品，不只是直接責任人臉上無光，整條生產線上的人都會垂頭喪氣。類似豐田公司的普通員工在馬路上看到車主在修豐田汽車時，會主動義務幫助修理的事例已不足為奇。尤其值得一提的是，日本企業普遍開展的QC小組活動和合理化建議活動。據統計，近年來日本的QC小組已超過100萬個，每年發布成果100多萬項，創造價值幾十億美元。團隊精神成為日本企業取得成功的重要秘訣之一。

創新應變的價值意義

所謂創新，既包括產品、技術、市場上的創新，也包括制度和管理上的創新，更重要的是觀念的創新。而所謂應變，絕不是消極等待、臨陣磨刀，而是要預測未來、未雨綢繆、快速反應、“先發制人”。世界管理大師彼得·德魯克說：“不創新，就死亡。”從大的方面來說，創新應變觀念，是推動國家經濟和社會持續發展的不竭動力。美國之所以能在自然科學和管理科學等領域領先于世界長達一個世紀，靠的就是創新文化。二十世紀七十年代至八十年代，日本經濟的迅速崛起，大有取代美國“世界經濟霸主”地位之勢，靠的是其獨具特色的企業文化，同時也是由于美國企業依仗戰后的絕對優勢而疏于創新的結果。從上個世紀八十年代開始美國企業通過內部組織結構創新、外部協作機制創新和技術創新，終于在九十年代取得收獲，競爭能力大為增強，重新恢復其絕對優勢地位。歸結到產品，從根本上說，一個產品(包括服務)的價值來源于它的適應性。產品創新應變的程度，決定了產品適應現有市場或者未來市場需求的程度，從而決定了產品價值的大小。同樣，企業創新應變能力的大小，也從一個重要方面決定了企業價值的大小。企業產品、技術和市場的創新應變能力，直接決定了企業能否贏得必要的利潤，而制度、管理尤其是觀念的創新應變能力，則從戰略的高度決定了企業能否適應不斷變化的環境，降低文化的剛性，對企業文化作必要的調整，從而贏得新一輪生存與發展的空間。3M公司依靠其卓越的創新理念和機制，不放過任何一個哪怕很小的創意，幾乎平均每年推出100種以上的新產品，才造就了當今世界首屈一指的多元化經營王國。制造業需要創新應變，服務業也同樣需要創新應變。沃爾瑪就是通過不斷地探索新型零售模式，從最初的美式折扣店，到會員式倉儲店，再到后來的購物廣場、街區市場等，來適應不同國家、不同層次和不同文化訴求的顧客的需求，創造了它事業的奇跡。相反，另一家曾經在美國家喻戶曉的，早在沃爾瑪創業之前就已在海內外擁有1850家分店的平價零售連鎖店伍爾沃思，卻因為固守租金日益高漲的市中心經營模式，一味地追求廉價，甚至以犧牲必要的服務為代價，最終失去顧客，難以為繼，于1997年宣布破產，與沃爾瑪恰成鮮明對比。

競爭進取的價值意義

所謂競爭進取就是指企業要有遠大的抱負，永遠不能滿足現狀，時刻保持緊迫感，居安思危，不斷追求卓越、超越自我。沒有遠大抱負的企業，不可能成為優秀的企業，正如沒有崇高理想的人，不可能成為偉人一樣。企業沒有遠大的抱負，就談不上社會責任感，也不能真正形成團隊精神，所謂創新應變也將失去動力。抱負不能停留在口頭上，必須通過頑強拼搏、激烈競爭才能實現。 “時間就是金錢”、“效率就是生命”、“成功在于拼搏”、“利潤來自風險”等口號體現著競爭進取的價值意義。是比爾·蓋茨帶領微軟公司“不斷積蓄力量和瘋狂追求成功”，才有了今天的巨大成就；是沃爾頓大約每十年為沃爾瑪定出一個可謂“膽大包天”的目標，才帶領沃爾瑪一步步走上了頂峰。波音公司為了實踐其始終作為航空工業領導先驅的理念，甘冒倒閉的風險研制波音747飛機。本田公司為了鼓勵員工不怕失敗、敢于創新，還專門設立了“表彰失敗”的制度。張瑞敏的“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”、“要么不干，要干就要爭第一”、“打破平衡，展開競爭，螺旋上升”等名言是對競爭進取價值觀生動和具體的闡述。那種小富即安，坐井觀天，只求平穩、怕擔風險的小生產觀念是企業生存與發展的大敵。企業只有時刻保持競爭進取觀念，胸懷宏偉志向，才能真正高舉起以人為本的大旗，博弈于愈演愈烈的商戰中，并永葆基業長青。

綜上所述，以人為本、創新應變、競爭進取三者之間互為條件，相輔相成，共同構筑起企業的核心價值觀，成為企業文化力的“核動力”源。這里所說的以人為本、創新應變、競爭進取絕不是指的文字表述，而是它的豐富內涵。因此，縱觀世界知名大企業發展歷程，盡管他們的核心價值觀表述不盡相同，但無不閃現出這三大核心價值觀的光芒；而某些企業巨星的隕落，主要原因也在于未能堅守這些價值觀。當年王安電腦公司的崛起，得益于王安的創新和冒險精神，得益于他重視人才、知人善任。但晚年的王安優柔寡斷，保守固執，反應遲鈍，畏首畏尾，屢屢否決下屬千辛萬苦搞出的新產品和提出的正確建議，當市場上出現了順應潮流的新產品時，仍猶豫不決，一拖再拖，機遇一次次喪失；在用人上則囿于家族親情，任用既不懂電腦技術、又缺乏管理才干的長子接任總裁，令許多創業功臣和拔尖人才因得不到善待，紛紛離職。凡此種種，皆因與企業核心價值觀背道而馳，最終導致這個電腦王國的崩潰。

企業核心價值觀是企業最具價值的無形資產，并且在不斷創造新的價值。企業核心價值觀是企業文化的“核動力”源，其能量滲透到企業的目標、戰略、政策、日常管理及一切活動中，反映到每個部門、每個職工、每個產品上，也輻射到企業的外部。企業核心價值觀能煥發企業全體員工的責任感、榮譽感、工作熱情和創新精神，由表及里地約束、引導和激勵著全體員工的行為乃至整個企業的行為，形成企業文化的力量，給企業帶來巨大的收益。任何一個意欲有所作為的企業，如能深刻地領會和堅定不移地奉行企業核心價值觀，必能創造出獨具特色的企業文化，形成強大的、永續能量的“核動力”，從而為企業帶來長久的競爭優勢，使企業在日益復雜多變、激烈競爭的國際經濟環境下永遠立于不敗之地。