如何使學(xué)習(xí)型組織堅持下去

最近，推動學(xué)習(xí)型組織活動，很多企業(yè)的反應(yīng)很熱烈，但有的企業(yè)主雖認為學(xué)習(xí)很重要，卻提出質(zhì)疑——這是一種“三分鐘運動”，不能持久；組織學(xué)習(xí)是唱高調(diào)的運動，會失??！確實，這些年很多企業(yè)都嘗試運用彼得·圣吉的“第五項修練”的理論在推動，然而，其復(fù)雜的理論體系不能說是不對，但在試行上總有見樹不見林的困惑，反而讓老板與員工降低了學(xué)習(xí)熱忱。

企業(yè)推動“學(xué)習(xí)型組織”的失敗主因

事實上，觀察這些企業(yè)推動學(xué)習(xí)型組織失敗的主因，是來自企業(yè)的學(xué)習(xí)態(tài)度與機制有根本性的問題：

一、組織沒有建立主動的學(xué)習(xí)文化。這種情況在封閉的環(huán)境中最容易發(fā)生，有的是沒有容許異見的環(huán)境。在組織學(xué)習(xí)過程中，每一個人對事情的看法都是不一樣的，其中有些人的反應(yīng)會比別人快，看法也和別人不一樣，大家在不同的意見中互動學(xué)習(xí)，在組織學(xué)習(xí)中產(chǎn)生一種沖動，這是一種互動刺激的學(xué)習(xí)方法。 所以，我常說“有學(xué)問就是會學(xué)習(xí)問問題”。當(dāng)一個人學(xué)會問問題之后，問題就可以解決了。并且，只有在員工體認到“增加專業(yè)實力是自己先受惠，接下來才是公司”時，教育訓(xùn)練的效果才會彰顯。

二、組織內(nèi)有沒有方便的學(xué)習(xí)渠道。每周傳統(tǒng)的教育訓(xùn)練，對于緊張忙碌的員工或許是種疲勞轟炸，企業(yè)應(yīng)該建設(shè)完善的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，讓員工可以隨時隨地依個人需要吸收知識，并營造員工交流互動的開放空間。以組織學(xué)習(xí)的新方法“做中學(xué)”（Learning by Doing）訓(xùn)練員工，每周找時間學(xué)習(xí)，讓他們動腦筋，了解問題所在，并想出解決的方法運用在實際工作上。

三、不要規(guī)定員工該怎么做，而是引導(dǎo)員工思考為什么這么做？或有沒有更好的方法？這樣的教育方式能夠為組織激發(fā)更多意想不到的創(chuàng)意。很多人認為，學(xué)習(xí)教育訓(xùn)練的know—how是最重要的，事實上絕非如此，學(xué)校很多教育是養(yǎng)成我們以短時間去記憶那些在人一生中，根本用不到的無意義信息，目的只是讓我們可以考好標準考試。如此并不能使人具有獨立思考的能力，僅知道怎樣做就可做出什么樣的產(chǎn)品出來，一旦變個樣子他就完全不會做了。我們必須以組織學(xué)習(xí)的方法教育、訓(xùn)練員工，讓他們動腦筋，知道此路不通，會嘗試走別的路，利用過去所學(xué)的，來想辦法。單向的訓(xùn)練只會操作不會思考，只有教育才能夠讓員工的腦筋動起來。

以上三個原因，常讓老板覺得我認同教育訓(xùn)練，但它僅是加重成本負擔(dān)，根本沒有效益。事實上，組織學(xué)習(xí)是在知識經(jīng)濟時代最重要的投資。

“學(xué)習(xí)型組織”的文化可以創(chuàng)造價值

因為真正會賺錢的不是機器而是“人”，人是一切創(chuàng)造與創(chuàng)新的起源。如何使員工具有學(xué)習(xí)的精神與意愿，并加快學(xué)習(xí)的速度，相當(dāng)重要。我們常說別人落伍，而落伍的意思就是思想和行動比別人慢，付出的代價比別人大。故世界級的企業(yè)在員工的教育訓(xùn)練上，都投注了很多金錢，比如說GE公司，就在員工教育上投資很多錢。GE的教育中心設(shè)在紐約，每年的預(yù)算是八億美元。一九七○年，我在加拿大時，底下的經(jīng)理級主管每年都有八千美元的教育預(yù)算；而根據(jù)摩托羅拉公司統(tǒng)計，投資在教育上的每一塊錢，在三年內(nèi)能夠增加三十倍的報酬。另外，美國訓(xùn)練發(fā)展協(xié)會則歸納出美國企業(yè)的一個通則：投資在訓(xùn)練及教育計劃上的每一美元，都能夠從日后的經(jīng)濟活動中，賺回三倍的利潤！必須說：組織學(xué)習(xí)并不是悶著頭自己干，也并不是僅有內(nèi)部開個討論會、安排幾個課程，或局限幾個學(xué)習(xí)圈(learning circle)就了事，必須能幫助學(xué)習(xí)者達成他們的愿望或目標，才會有效。所以，組織學(xué)習(xí)必須令人產(chǎn)生興趣、好奇、興奮、感動，而最基本的是感覺，也就是必須將興趣轉(zhuǎn)化成使命。

學(xué)習(xí)型組織的文化將帶來的是一種Business Movement（商業(yè)運動），與顧客創(chuàng)造價值也會回饋到利益上。也就是說，組織學(xué)習(xí)最重要的是能把顧客經(jīng)驗(customer experience)納入整合在一起，能聽他們給予的回饋，同時，能不斷響應(yīng)、解決與滿足他們，這過程不僅是學(xué)習(xí)機會、文化形成，也是替顧客創(chuàng)造解決問題機會，即是一種商業(yè)運動。

“一對多”共同學(xué)習(xí)經(jīng)驗?zāi)軇?chuàng)造三贏的局面

像醫(yī)療儀器（Medtronic）開發(fā)了一個虛擬診斷系統(tǒng)，提供塑造虛擬學(xué)習(xí)組織(Virtual Learning Organization)的平臺一樣，它跨越了一對一的學(xué)習(xí)，而是一(顧客)對多(企業(yè)與協(xié)力伙伴)的共同學(xué)習(xí)經(jīng)驗。不僅主治醫(yī)師直接經(jīng)網(wǎng)絡(luò)可以檢查人體心臟裝置，同時若遇到病癥問題直接經(jīng)由網(wǎng)絡(luò)傳遞給組織內(nèi)相關(guān)成員(心律調(diào)整器制造商、醫(yī)療專家、相同癥狀病人)解決與分享，不僅患者能夠獲得實時照料，減少醫(yī)院經(jīng)營成本，同時醫(yī)師的決策與問診也能更專業(yè)、更有效。當(dāng)這樣的文化形成，創(chuàng)造跟顧客一起學(xué)習(xí)的對話環(huán)境，將絕對會形成患者、醫(yī)生與企業(yè)三贏的局面。進而直接反映在利潤上。Medtronic2003年第四財季的盈利為5.689億美元，超過2002年同期盈利4.871億美元。所以，學(xué)習(xí)型組織的意義不在于提出空洞的口號，而是讓企業(yè)反省能否創(chuàng)造一個環(huán)境，從中取得顧客經(jīng)驗，而找出解決之道，本身就是一個商業(yè)行動，并達到顧客滿意的目的。