ＬＧ：不惜戰略性虧損只為贏中國顧客熱愛

LG最常說的一句話是：“LG的目標是成為顧客最熱愛的中國企業，而不是外國企業”。這與LG的全球戰略一脈相承。

韓國位置狹小，因此，韓國企業要想做大做強，就必須向全球市場擴展，針對如何開發海外市場而不斷開發新的產品。截至目前，LG電子有70%的產品銷往國外，而只有30%的產品在國內銷售。

韓國企業在全球的營銷能力一向令世界矚目，單就電子領域來說，就有多項產品在全球銷售量在世界達到第一位。比如LG的空調、微波爐、光驅等產品都已經做到了全球第一，三星顯示器的銷售量也已達到世界第一。是什么力量促使地處狹窄島國的韓國企業能夠在全球競爭中勝出？他們又如何判斷中國市場？近日，筆者采訪了LG電子（中國）有限公司新任總裁孫晉邦先生。

2004年對于已經進入中國市場十年時間的LG電子來說，是一個嶄新的開始。2004年1月1日，經組織改編原任LG天津工廠法人廠的孫晉邦先生升任LG電子（中國）有限公司總裁、全面負責LG電子在華業務，而原盧庸岳副會長留任LG電子（中國）有限公司的顧問。 “LG電子的全部產品必須要占領三強的位置、通過革新活動培育優秀人才、展開以現場為中心的經營活動，是2004年LG中國的三項根本策略”。孫晉邦這樣概括2004年LG電子在中國的新戰略。

做受歡迎的當地企業

LG在全球各大市場最常說的一句話是，“LG在當地的目標是成為當地顧客最熱愛的企業，而不是外國企業”。這與LG的全球戰略一脈相承。

韓國位置狹小，其總面積還不及我國的臺灣。因此，在韓國企業看來，只靠這么小的市場，是無法成大器的。因此，從韓國企業要想做大做強，就必須向全球市場擴展，針對如何開發海外市場而不斷開發新的產品。截至目前，LG電子有70%的產品銷往國外，而只有30%的產品在國內銷售。

而對于同樣在全球市場大展拳腳的韓國另一著名的電子品牌三星，孫晉邦表示很慶幸韓國企業能夠通過競爭共同發展，共同做大做強。事實上，在液晶顯示器、PDP等領域的市場占有，LG與三星都是交替上升的。

在孫晉邦看來，一致性是生命，“我希望大家不要把LG看成韓國文化，而是LG文化，我們不談韓國怎么樣，中國怎么樣，而是LG應該怎么樣，LG在中國的目標就是成為中國顧客最熱愛的中國企業。如果把母國成功制度無條件移植過來可能會出問題，可能根本不適合中國，任何制度關鍵是適合中國本土文化。創造價值的勞動關系就是這樣應運而生的。”

在中國市場贏利是個艱難的過程

LG電子(中國)有限公司于1993年進入中國，當時LG只將中國作為其全球重要的制造基地，95%以上的產品出口，并且在進入中國的第二年LG電子就開始贏利。但隨著全球電子市場的日趨飽和、及在中國生產能力的加大，LG電子開始愈來愈關注自己在中國的市場，逐步加大在中國市場的銷售比例。截至目前，出口比例達80%，在中國市場內銷則占20%。

LG近兩年在中國市場的表現日益活躍，愈來愈多地引起國內家電品牌的關注。在空調方面，LG已經進入行業第四名，在微波爐方面，LG成為國內唯一有能力與格蘭仕抗衡的品牌，這其中一個重要的原因是，LG足以與國內品牌競爭的價格優勢。回顧2002及2003年的空調市場，正是由于LG首先通過低價策略出其不意地突擊市場，從而形成了銷售上的快速提升，在某種程度上逼得國內空調三甲品牌，如海爾、美的、格力，也相應地調低了價格。在很多人眼里，LG也是一個很擅于打價格戰的韓國品牌。但這其實只是LG市場營銷的一個方面。

據LG中國區營業總裁姜升求介紹，在中國市場的營銷策略下，LG實際采取的是“雙管齊下”的策略。對于在中國年銷售量在50萬臺以下的高端產品，因為領先的技術優勢，不易被國內品牌模仿，走的是品牌路線，LG不會輕易在價格上作文章；而對于那些在中國年銷售量已經達到100萬臺以上的低端產品，如微波爐、空調等，LG就與國內品牌在市場上“短兵相接”，甚至直接參與到價格戰當中。

事實上，參與價格戰對于LG是一個極為痛苦的過程，LG稱之為“割肉之舉”。更為痛苦的是，這種價格競爭周而復始，大大地削弱了由于規模上量而帶來的成本優勢。

“可以坦白地講，LG電子在中國的銷售還沒有贏利，一直處于戰略性虧損階段。事實上，LG一直在用80%的出口貼補20%的國內市場銷售。由于中國市場太復雜，在中國市場贏利是一個艱難的過程”。LG的一位高層這樣說。

從這個角度說，盡快實現在中國內銷市場的贏利，應該是孫晉邦未來的重要目標。但孫晉邦本人對此表示了謹慎的態度，他認為在中國市場實施贏利將是一場持久的戰爭，最重要的是誰能笑到最后。

孫晉邦認為在中國市場是否贏利主要是由中國的市場環境決定的，“其實中國本土的國內家電企業也不不一定贏利，即使贏利，其利潤率也只有1%至2%左右，而世界級企業的利潤應該達到10%左右。從目前來看，中國的家電市場不可能達到那么高的利潤，市場秩序只有通過不斷的競爭進行整頓，利潤才可能更高”。因此，在孫晉邦的施政綱領里，“生存才是硬道理”。

“正因為中國市場競爭異常激烈，才必須要進行產業結構調整。中國未來的市場會像目前全球汽車市場一樣，只留下幾個大的品牌，關鍵是誰能堅持到最后、堅持到那個時代，我相信那時的LG會對中國市場有所貢獻”，孫說。

親身經歷過韓國國內殘酷的產業變局的孫晉邦，對未來仍然充滿信心。他認為中國未來的家電行業實現10%的贏利水平是很可能的，必須要通過技術升級、產品開發的不斷深入來達到。“在科技高速發展的今天，對于未來的世界我們無法預知，彩電可能被全新的數字產品取代，手機也可能被一種我們現在無法想像的產品所取代，而在這種產業變局的關鍵時刻，誰掌握了通往未來的鑰匙，誰就可能在未來的競爭中勝出，這就是科技的生命力”。 孫晉邦甚至斷言，“在中國加入WTO之后，這種市場結構的調整會更加迅速，也許在5年之內整合就會出現，屆時市場上也許只剩下5到10個品牌”。

中國市場多管齊下

2004年韓國總部給中國公司下的任務指標是200億人民幣，包括IT、家電及通訊等三大領域。LG在中國從家電起步，目前在光驅及顯示器領域也加大了步伐，據了解，LG的投影儀和筆記本電腦產品會在今年上市。在手機方面，由于去年只做CDMA手機，失去了一些機會，今年則會加大GSM手機的開發。

在GSM手機的開發上，由于LG沒有獲得中國政府下發的“手機生產許可證”，因此LG電子將采取與國內手機品牌合資合作的方式進行生產。有跡象顯示，LG已經找到了合作伙伴，預計下半年即可投入生產。

LG在中國市場戰略，是打造從核心零部件到整機產品都能夠在中國生產、研發、銷售，最終形成當地完結型企業。如在惠州生產的光驅、已經做到了全球第一；筆記本電腦的核心零部件液晶模塊、顯示產品尤其是彩電的核心部件等離子模塊，都已經開始在南京工廠投入生產。而天津工廠去年申請專利的數目居中國第二位，僅次于華為。業界人士認為，LG之所以不斷加大科技投入，是因為LG將未來主要的贏利點放在PDP、LCD及大冰箱等高端產品上。

在海外策略上，LG將全球各地的市場劃分為發達國家市場及未開發的市場兩大類，中國接近于發達國家成熟市場的特點，可與美國市場相比，例如DVD產品美國與中國的市場價格已經完全接近。但是中國市場又有其自己的特點，競爭非常激烈。在美國也許只有四五個跨國公司競爭，但在中國這個數字卻要放大10倍以上。因此，LG在中國的策略，與他在其他國家的策略一樣，就是要按照中國的方式來進行。

任總裁之前，孫一直在為“如何讓LG在中國取得較好的成績”而苦惱。在孫的思路里，主要體現在兩個競爭力的層面，一個是如何讓人具有競爭力，一個是如何讓產品具有競爭力。LG一向強調“做最好的中國企業”，人才是核心。孫晉邦自1995年出任天津任廠長的近十年間，孫曾派2000多個中國員工到LG韓國總部進行培訓，人數之多、時間之長，在LG內部是絕無僅有的。讓產品具有競爭力，則需要將在中國工廠的研發要與韓國研究中心對接，以保證競爭力。

如何走好下一步，在提高人才及產品這兩個競爭力之外，孫晉邦認為在競爭中加強合作非常重要。現在，LG電子在各個事業領域都開展了廣泛的合作，如在IT業方面與康柏、IBM、惠普、PBN、Dell、JBL等世界著名企業結成了伙伴關系，在通訊業方面與浪潮合資等等。

LG電子是一家在全球電子及通信領域首屈一指的領導商，在全球擁有72個分支機構，全球員工數目達55，000人。目前LG電子的業務涉及3個領域，分別為數碼家電（DA事業本部）、數碼顯示及媒介產品（DDM）、情報/通信業務。

目前，LG電子有多種產品進入全國十大暢銷品牌之列，例如CD-ROM第一位、背投電視第一位， 微波爐第二位、顯示器第三位、CDMA終端 3位， 洗衣機第五位，空調第五位。

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核心競爭力已經成為當今企業市場競爭成敗的關鍵因素，更是企業能否控制未來、掌握未來市場競爭主動權的根本。

■文/王 瀟

家電企業制勝法寶

服務：建立有效的系統

一個企業為滿足市場需求，使顧客滿意，應該在企業內形成一個系統。這個系統包括企業內部售前、售中、售后服務、電話服務、企業的閉環反饋等。如果不是整個系統全力工作，就難以滿足顧客需求。家電企業實踐表明：獲取消費者需求信息，是第一時間滿足消費者需求的基礎。

管理：從優秀到卓越

運用中國人自己的智慧并融入西方科學管理的思想，創造出適合中國人的管理方法。比如海爾把自己的管理模式稱為日本管理（團隊意識和吃苦精神）+美國管理（個性舒展和創新競爭）+中國傳統文化中的管理精髓三者的整合。創造了知名的“OEC(Overall Every Control and Clear-日清日高管理法)”管理模式，80/20原則，“半坡理論”。

精神：敢為天下先

現階段幾乎所有成功的家電企業都是有一個好的“領航員”。在他們身上所體現出的膽識與遠見，是成就企業發展的重要原因。海爾是中國最早開始國際化的企業之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業。海爾一開始就把目標對準了美國、意大利等歐美發達國家，試圖以美國、意大利等國家成熟的市場、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能帶動其他發展中國家市場的成功。

成本：打開市場的利器

相對于國外的同類家電產品，由于中國的生產要素成本和勞動力成本大大低于歐美國家的價格水平。所以，開拓發達國家市場，中國家電企業具有明顯的優勢。

技術：提高研發水平

基于對市場需求預測，消費者行為的研究，和對研究開發方向以及內容的準確判斷，逐步提高研究開發費用以及占銷售額的比例，使其能夠保持在5%的水平。

文化：傳統與時代并舉

化繁為簡是原則，既尊重傳統，又注重時代性是制定中國家電企業文化的方針。從深層次上來說：企業的核心競爭力就是企業文化中的企業價值觀和用人觀念。擁有適當的、連貫的企業文化，適應時代變化的理念才具有最強的競爭力。 品牌：加強影響力 擁有讓人信賴的品牌就是贏利的保證，可口可樂公司總裁曾經說過：“即使現在把可口可樂公司的廠房燒了，只要我還擁有這個品牌，第二天就會有大量資金進入幫助重建”。這個就是品牌影響力的生動體現。產品是有形的，而品牌卻是無形的，如何能讓人即使不見實物卻依然信賴產品，不僅僅是質量的問題，更是品牌的影響力問題。

家電企業發展門檻

核心技術匱乏

中國目前大多數家電企業，普遍缺乏核心技術，大多數還在OEM（貼牌生產）階段。專利項目、相關產品族都大大少于國外代表企業。研究開發費用占銷售額的比例都<5% ，按照國際上比較一致的看法，研究開發基金（包括技術和產品）占銷售額1%的企業難以生存，占2%的僅能維持，占5%的才有較強的競爭能力。

企業文化缺失

良好的企業文化不是單靠投資就能解決，這需要企業的員工共同努力實踐，而且需要在認同的前提下發揮作用。 目前我國家電企業普遍缺乏統一的價值觀，容易造成“價值觀迷失”。實際上；企業真正需要的價值觀只有一個，企業所有的業務都應該基于這一個價值觀而發展。過于龐雜的價值觀體系就會使價值觀最后僅僅成為口號而不是實際效果。

人才機制落后

卓越的企業更加注重信任和尊重個人，強調做貢獻的重要性，堅持誠實與正直，團隊精神。每個員工在崗位當中不僅能學習到專業知識，還能夠和擁有不同教育背景的人共享資源，互相學習。 我國家電企業現階段還是注重“賽馬”，但是只讓千里馬在企業建造的賽馬場奔跑卻沒有有效的激勵和系統的培養體系，這些千里馬不是選擇集體“跳槽”就是失去當年的激情，進而被“淘汰”。

品牌樹立滯后

最有可能在海外創立品牌成功的中國家電企業，將是那些品質優異，成本領先，并且在國內機具實力的企業。由于發達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進入之初很難被消費者認可與接受，而中國家電企業缺乏海外市場營銷渠道以服務體系，促銷或廣告宣傳滯后。這些公司能否迅速掌握西方顧客對于設計與產品特性的偏好，就決定了開發發達國家市場開發需要一個漫長周期。