匯豐銀行的發展之道

正如匯豐集團董事長約翰·邦德先生和美林集團董事長、首席執行官戴維·科曼斯基所說:匯豐銀行的優勢在于先進的金融服務技術、產品與服務創新能力、研究能力、技術平臺、地理覆蓋優勢和強大的品牌。匯豐銀行結合了美林的投資銀行業務實力和強大的研究隊伍，造就了全球第三大銀行.

匯豐銀行59歲的首席執行官約翰·邦德坐在位于倫敦的辦公室中，非常嚴肅地說：“銀行并無太多新穎的策略，最重要的是銀行的前線執行力。”在這個世界上最有效率的銀行中，這句話成了為全球2.3億客戶服務的職員的口號。

全球并重戰略

匯豐銀行集團最早成立于1865年3月，總部設在香港，同年4月又在上海開設了一家分行，因此其英文名稱為“香港上海銀行”，并一直沿用至今。匯豐銀行曾是世界第一大銀行集團。截至1999年底，該行一級資本為285.33億美元，總資產為5691.39億美元，稅前利潤為79.82億美元，由于美國超大規模銀行合并，現該行居世界大銀行的第3位；目前在世界79個國家和地區建立了5000多家分行，機構網絡橫跨歐洲、亞太地區和美洲。

19世紀至20世紀初，該行主要機構網絡集中在中國和東南亞地區，并在印度次大陸、日本、歐洲和北美設有機構，最早是以貿易融資為主，兼營黃金、外匯和商人銀行業務。二戰以后的政治經濟變化促使匯豐重新審視自己的發展戰略。自20世紀50年代起，開始通過一系列購并活動，不斷謀求在產品和地理范圍上的多元化經營:1959年收購了英國中東銀行和印度的商貿銀行；1965年該行購買了恒生銀行多數股份;20世紀70年代，確立了以收購當地銀行并保留其品牌及經營特色的擴展外延模式作為銀行的發展戰略，并在20世紀80年代開始了其全球擴展的進程。1981年建立了加拿大匯豐銀行，1986年建立了澳大利亞匯豐銀行，1987年在美國紐約州成立了海事米蘭銀行，1991年成立了匯豐集團控股公司，并同時在倫敦和香港上市，充實資本實力，為進一步擴張奠定了基礎。1992年收購英國米蘭銀行可謂是該行歷史上劃時代的舉措，自此匯豐成為世界第一大銀行集團。老牌的英國米蘭銀行成立于1836年，并于1974年曾收購享有100多年歷史的薩穆爾蒙塔古商人銀行。

20世紀90年代，匯豐雙管齊下，在新興市場和發達市場都進行了一系列新的擴張行動。如 1997年在巴西成立了匯豐百慕大銀行，1999年底收購了薩法拉控股公司，并曾于同年6月從馬耳他政府手中收購了該國最大的商業銀行——地中海中部銀行，從而鞏固了這個前英國殖民地國家的地位。

匯豐銀行目前已在萬國寶通和大通——曼哈頓銀行的總部所在地紐約贏得了一席之地。10年前，匯豐銀行美國公司準備加入美國銀行界的殘酷競爭，1990年購買了米德蘭海運銀行31.4億美元的股票，7年后又以77億美元的代價取得了完全的控制權。在1990年，米德蘭海運銀行累計虧損達30億，但20世紀90年代中期，當邦德進行了一些改革后，它就開始盈利了。當它在2001年整合米德蘭海運銀行所有的分支機構后，匯豐銀行美國分行成了美國第十大銀行。

匯豐集團希望以其零售業為基礎，通過全球化的擴張，成為一家國際化的全能型大銀行。集團發展戰略也與其固有優勢相一致，從成立伊始就是家海外銀行，富有海外業務發展經驗，雖然起初在英國國內沒有基礎，但是富有進取精神和國際化的經營頭腦，善于適應當地環境，占有的客戶群體深入當地社會。經過多年經營，集團現擁有龐大的零售客戶群體和業務發展本地化的經驗，通過地理上的擴張，將成功的零售業務經驗和產品以較低的成本推廣到世界其他地區，并且充分利用現有的人力和信息科技資源，降低經營成本。另一方面，集團的龐大客戶群也為其進一步推出具有較高附加值的產品，如銷售保險、開展投資顧問咨詢和發展網上銀行業務等奠定了良好的基礎。

2001年匯豐銀行1美元收入的成本為54美分，遠遠將其老競爭對手萬國寶通的68美分甩在后面。2001年，匯豐銀行網上銀行的盈利為6億，5年期的每股收益為20.8%，這不僅遠勝于其他規模相當的銀行，還領先于一些國際性大銀行，如巴克萊銀行為20.2%，德意志銀行為9.l%。

全能客戶經理

在匯豐銀行，客戶經理的任務是：聯系銀行與客戶之間的各種關系；作為客戶的策略及財務參謀；研究分析客戶的需要并提出解決的辦法；協調和爭取銀行的各項資源（即產品）；及時解決客戶的需要；了解競爭銀行的客戶策略及時提出對策、建議；通過管理、服務客戶為銀行賺取合理的回報；通過分析客戶需求，努力從各個角度各個層面為客戶提供全方位服務。

為客戶提供全方位的服務，需要調動銀行各方面資源，這就要求銀行各部門之間必須加強合作和內部溝通，形成團隊精神。

匯豐銀行對這一點十分重視。在實行客戶經理制中，對客戶經理要求的條件之一就是能得到銀行各協作部門的支持與尊重，對銀行各種產品和運作過程有相當的認識，能建立良好的人際關系，具有領導才能。在業績考核和獎勵中，把客戶經理部門和產品部門及其他協作部門緊密聯系起來，各部門協作共同完成一筆業務，同時體現在各部門的業績上;哪個部門不配合、不合作，業務就不能很好地完成，客戶就可能找別的銀行，結果各部門都受影響。由此形成了各部門之間一損俱損、一榮俱榮的利益制約關系，大大強化了各部門之間的合作及團隊精神。

匯豐銀行根據客戶分類和不同客戶的特點，以“量身定做”的方式開發適合不同客戶群需要的產品，更好地滿足客戶需要。

銀行一般都致力于成為客戶的關系銀行，相應地客戶就成為銀行的關系客戶。關系銀行是客戶的首選銀行，與客戶有密切的聯系，一個銀行甚至一個分支機構就能滿足客戶所有或絕大部分的金融服務需求。為此，銀行都大力加強產品開發，努力為客戶提供全方位、多品種和“一站式”的金融服務。

匯豐銀行近年來大力發展電話銀行中心、網上銀行、電視銀行等電子銀行體系，為客戶提供隨時隨地的銀行服務。

通過減少內部人員、增加與客戶接觸的人員，進一步調整人力資源的組合是匯豐銀行對客戶經理制的有益補充。

銀行經營模式從以產品為中心向以客戶為中心的轉變，要求銀行的勞動組合也要相應進行調整。過去銀行是等客上門，現在要主動上門為客戶服務，這要求銀行要精簡內部操作人員，增加上門客戶服務人員，此即是我們所說的客戶經理。

匯豐銀行面對激烈的同業競爭和客戶對銀行服務要求的日益提高，進一步對“全方位服務模式”進行補充，提出一切以客戶為先的口號，經營重心進一步向服務客戶調整：分行致力于服務客戶，有關業務處理則轉至“工廠”進行；提高自動化程度，使常規操作變得簡單有效；簡化業務操作流程；簡化并重新設計產品使其符合客戶要求；鼓勵分行經理及員工融入社群并成為重要成員。

匯豐銀行善于利用遍布全球的先進通訊技術，用它來將它位于各地的分支機構連為一體。除了客戶關系處理得當、通訊技術世界一流之外，善于“節儉持家”的匯豐銀行在削減成本方面更是遠近聞名。匯豐銀行不斷從印度的海得拉巴和中國廣州等地區當地就近引入低成本員工。匯豐的亞洲雇員年薪為5000美元，而在倫敦的雇員年薪為2.3萬美元。

此外，匯豐在本土化方面做得也很成功。羅伯特·阿瑞娜領導著匯豐的電子銀行業務，她也曾負責過萬國寶通的信用卡業務。她在一次集會上遇到一位印度女企業家，這位女企業家曾成功地使其職員帶上濃重的美國口音以適應美國客戶。這使阿瑞娜思考：匯豐在世界從事業務時，也應帶上當地的特征，以發展銀行業務，匯豐正努力向這一方向發展。

全面整合營銷

在競爭激烈的美國銀行業，匯豐銀行為何能如此長袖善舞呢？答案不在于紐約，而在匯豐英國總部。

進入21世紀，匯豐銀行在繼續進行全球市場擴張的同時，進一步整合該行的機構網絡，理順管理體系。

在拉丁美洲的巴拿馬，英國匯豐銀行早在1972年就已擁有6家當地分行，2001年5月美國匯豐銀行與大通銀行達成協議，同時將原隸屬于英國匯豐銀行的6家分行劃歸美國匯豐銀行管理，理順了集團在當地機構的隸屬關系，成為當地商業銀行之最。在印度，1999年9月集團將匯豐中東銀行在印度的分行劃歸香港匯豐銀行，通過合并使當地分行達4家，大大降低了成本，并可將匯豐銀行的電話銀行和儲蓄服務帶給匯豐中東銀行的客戶。在泰國，匯豐同期收購總資產為40億美元的曼谷京華銀行75%的股票，1888年即在泰國設點的匯豐銀行利用自身在資金、管理技術及網上銀行優勢進一步鞏固了附屬行的零售和公司業務。在法國，2001年7月收購該國第8法國商業信貸銀行（CCF）。CCF主要靠做工程、汽車和紡織行業的融資起家，隨后致力于發展零售、投資和國際私人銀行業務，其資產管理業務尤其出色，1999年底總資產為696.08億美元，居世界銀行第118位，從而匯豐擁有了法國經營效益最好的銀行之一，并最終建立了向歐洲大陸進一步擴張的橋頭堡，成為第一家打入歐洲市場的英國商業銀行。

為了充分實現其全球整體實力，并獲得客戶、股東和員工的認同，1998年底該行宣布：在全球統一使用HSBC的品牌及六角形的行徽；其在英國的附屬行——米蘭銀行將更名為英國匯豐銀行，在美國的附屬行——海事米蘭銀行將更名為美國匯豐銀行，中東的英國中東銀行也將更名為匯豐中東銀行。1999年11月，隨著米蘭銀行的注冊名稱改為英國匯豐銀行，國內2000家分行被換上了新的行名，米蘭銀行招牌被徹底更換。雖然這塊經歷了70多年風雨、也曾一路過關斬將的老字號不復存在了，但是米蘭銀行由此也獲得了新生，成為英國惟一一家能夠提供全球零售金融服務的國際化大銀行，同時以無可爭辯的優勢成為英國第一大銀行集團。

除了外延式的擴張，匯豐集團也在積極開拓新的銷售渠道。1989年，原米蘭銀行建立了英國第一家24小時營業的電話銀行，品牌為“第一直線”，這個牌子即便在匯豐統一全球品牌的過程中也沒有改變。正當全球電子商務蓬勃發展的時候，匯豐集團也看好這個有利時機，大膽地進軍網上銀行的新領域。2001年4月份，匯豐集團和美林銀行宣布，合資成立第一家全球網上銀行和投資服務公司。新公司將為美國以外的全球個人客戶提供全面的網上銀行產品和投資經紀服務。公司的啟動資金為10億美元，匯豐集團與美林銀行各出一半；公司名稱為美林匯豐，總部設在倫敦，并于年底前首先在英國開通網上銀行服務，隨后，澳大利亞、加拿大、德國、香港、日本也將相繼開通。據估計，10年內歐洲、亞太和拉美地區從事個人投資的上網客戶將翻兩番，達到5000萬，匯豐此時踏入網上銀行業正是由于嗅出了潛在的市場發展空間。新公司將首先為客戶提供一個儲蓄賬戶，客戶通過這個賬戶可投資于當地股票、債券、共同基金和單位信托基金，以及享受稅收優惠的投資產品，并可獲得大量的信息支持，還可以通過諸如支票、信用卡、網上劃撥和ATM機等不同的支付方式享受服務。新公司隨后還將進一步推出賬單支付、抵押貸款和消費信貸等產品。

1992年，匯豐曾花60億收購了飽受挖苦、時運不佳的米德蘭銀行。但事實卻出人意料，米德蘭銀行很快就走上了正軌。這與匯豐銀行將米德蘭銀行所有的文書工作都集中到顧客服務中心來做是分不開的。我們不妨來看一看發生在顧客服務中心的真實一幕：此時是下午3點，位于倫敦南部的匯豐銀行顧客服務中心人氣正旺，這兒有300個員工每年處理47.5億張支票。一位英國女士想變更自己的地址資料，她把這個地址輸入電腦，按規定路線發送到處理系統中。此時編號為RCX066操作員有空，他幾秒鐘后便將新地址加入顧客的倫敦賬戶中，而RCX066操作員是在中國處理這一切的。

正如匯豐集團董事長約翰·邦德先生和美林集團董事長、首席執行官戴維·科曼斯基所說，這個初生的嬰兒先天就繼承了父母的優勢——先進的金融服務技術、產品與服務創新能力、研究能力、技術平臺、地理覆蓋優勢和強大的品牌。匯豐銀行投資的決定，看重的是迅速增長的個人投資市場，公司的設立正是結合了美林便于投資銀行業務實力和它強大的研究隊伍與匯豐集團龐大的全球網絡、客戶群以及它的業務處理能力。在英國銀行中，匯豐顯然不是最早發展網上銀行業務的，但是美林匯豐公司的設立卻可謂一鳴驚人;它不僅僅局限于英國國內業已激烈廝殺的網上銀行市場，而是一開始就將集團的網上銀行業務推向英國以外的廣闊市場。它對全球網上銀行業乃至金融服務業都將帶來革命性影響，公司首次在全球范圍內將世界一流的個人零售銀行服務和投資銀行服務結合起來，為個人客戶提供更加全面的金融服務。

全新的銀行家

按照匯豐的標準來看，一個真正的銀行家應該具備哪些特征呢？首先，他對市場需要有很深入的了解和認識，對匯豐業務所在的各個國家或地區的情況有較全面的掌握。這樣，他才能夠從一個比較大的格局上來理解匯豐在不同市場的目標。正是因為培養了一大批擁有豐富的國際經驗的管理人才，匯豐的業務才得以順利擴張到全球80多個國家和地區，并在當地穩穩扎根。

一個銀行從業者必須對所有的業務流程有全面而且深入的理解，這也是許多國際性大銀行對員工的基本要求。為此，匯豐專門設計了一套管理人員的調派制度，讓他們經常調換不同的工作，以便增進對不同崗位的認識。

北京分行的劉展智進入匯豐17年，做了8份以上不同的工作，既有直接面對客戶的零售銀行服務和貸款管理業務，也有在后端的總行管理和產品設計，甚至還做過與金融業務相距甚遠的物業管理。最關鍵的一點還是體現在市場操作方面。匯豐奉行的是所謂的客戶增值管理，要求銀行家們的業務決定必須能夠增進企業的價值，這樣才能為匯豐這個企業創造價值。這就要求他們必須時刻以客戶和市場為業務指導，為客戶解決各方面的問題，滿足他們的需要。而要真正能夠融入當地的主流社會，贏得長遠的商業成功，在員工發展和社會參與方面也是不能掉以輕心的。

一個匯豐的銀行家必須對市場業務和員工等各方面都要負起責任，并在實際的經營過程中體現出來。而所有這一切，最終都是為匯豐的股東利益服務的。對于銀行和其他金融機構而言，如何增進客戶價值是決定其未來生存的關鍵。以個人客戶為例，隨著個人財富的增加，現金所占的比例將越來越低，財富將更多地表現為證券化的形式，如何幫助客戶進行資產管理就越來越重要了。為此，除了傳統的往來賬戶之外，銀行必須適時推出一些新產品吸引客戶，比如儲蓄信托。而這些新產品的設計和推出，會不可避免地帶來不同金融業務之間的滲透與融合，從分業走向混業經營也就成了大家的必然選擇。比如，匯豐的證券、股票經紀、保險和財資等業務近年就已經在市場越來越活躍了。雖然銀行的儲貸功能基本不會改變，但隨著經濟走向多元，其業務也將不僅限于資金的吸收與提供，中間業務的壯大將是趨勢，資金提供者與需求者之間的溝通渠道也會越來越多，比如債市和股市，而銀行也會在其中扮演重要角色。