如何構(gòu)建企業(yè)的執(zhí)行力

在核心競爭力、學(xué)習(xí)性組織之后，現(xiàn)在執(zhí)行力又成了一個人們關(guān)注的管理話題。執(zhí)行力只是很簡單的一個古老的管理學(xué)概念，對其要求最嚴(yán)格的是軍隊，而不是企業(yè)，在管理概念漫天飛的今天又被重新提起。

實際上執(zhí)行力本身無論在理論上還是在實踐中都不是一個很新奇的東西，從管理上講，企業(yè)具備了的目標(biāo)系統(tǒng)、動力系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、路徑系統(tǒng)和技能系統(tǒng)后，這六個方面的合理構(gòu)建就自然形成了企業(yè)的執(zhí)行力，如果沒有這六個方面，那么企業(yè)的執(zhí)行力再怎么談也是無濟于事的。

而對于象其他的所謂的24原則、35策略之類的提法，由于其沒有結(jié)構(gòu)化的布局和細(xì)致的思考分析，所以根本就不是很科學(xué)的管理方法的邏輯結(jié)構(gòu)布局，因為這樣的管理提法沒有考慮到管理的一致性問題，其中的很多說法不是從管理的角度出發(fā)的，有點兒吸引眼球的味道。

如果從管理的角度出發(fā)考慮執(zhí)行力的問題，就應(yīng)當(dāng)把自己放在一個合適的位置上，那就是你自己不去做的前提下如何讓別人去做。

如果把企業(yè)的成功全部歸功于所謂的執(zhí)行力，而把企業(yè)的失敗歸罪于執(zhí)行力不佳，那肯定是不行的。我認(rèn)為有一句話還是有道理的：“方向錯了，做得越好損失就越大”。那么應(yīng)當(dāng)如何給執(zhí)行力這個概念一個定位呢？實際上每個人對執(zhí)行力的理解是有不同的感受和不一樣的體會的。可能大部分人對執(zhí)行力的理解在于“別人沒有按照自己的想法去做事”，這樣就是執(zhí)行力不好。當(dāng)然這也是執(zhí)行力不好的一種表現(xiàn)。但問題絕對不是這么簡單。如果你只有一個下屬，他沒有按照你的想法去做事，并且是他真正明白了你的意思，他也有足夠的資源去做這件事，那是他的執(zhí)行力不好。但是對于一個組織（特別是成千上萬人）來講，執(zhí)行力這個概念就不那么簡單了。很多人從企業(yè)的成功與否上來判斷執(zhí)行力好不好，但這種判斷是錯誤的。執(zhí)行力只是企業(yè)成功的一個必要條件，而不是充分條件。企業(yè)成功了，執(zhí)行力當(dāng)然好，但企業(yè)失敗了，也未必是執(zhí)行力不好。另外，就目前來看企業(yè)的執(zhí)行力并不是一個很具有操作性的管理學(xué)概念。執(zhí)行力是一個系統(tǒng)化的概念，要通過很多具體的做法統(tǒng)一起來才能構(gòu)建成功。就象一個房間布局的好不好，要看窗戶、門、桌椅、裝修的是否合理匹配，象門窗、桌椅這些實在的東西都做的好了，房間的布局也就好了。企業(yè)執(zhí)行力也是這樣，任何一個企業(yè)都不能象設(shè)置車間主任的崗位一樣去設(shè)置執(zhí)行力崗位。

我認(rèn)為任何一個人想有效的作好工作都必須具備以下的條件，意愿——就是他愿意做、能力——就是他能夠作好、路徑——就是他要知道工作的要求和方法、信息——就是他必須知道和工作相關(guān)的一切信息。而企業(yè)如果要想讓所有的員工都達(dá)到以上的狀態(tài)，使整個企業(yè)組織具有高度的執(zhí)行力，而不僅僅是某幾個人，企業(yè)能夠做而且必須做的仍然是以下具體的事情：

1、目標(biāo)體系明細(xì)化

建立明晰詳細(xì)的目標(biāo)體系，這個目標(biāo)要從企業(yè)的大目標(biāo)到具體崗位個人的小目標(biāo)一應(yīng)而全。

構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力的目的是什么，很明顯就是快速、有效地完成企業(yè)的目標(biāo)。但當(dāng)很多企業(yè)在埋怨員工執(zhí)行力不好的時候，實際上是企業(yè)本身的目標(biāo)不清晰。從大的方面來講，當(dāng)前很多學(xué)者探討的中國企業(yè)戰(zhàn)略不清的現(xiàn)象，就是企業(yè)大目標(biāo)不清的體現(xiàn)。從小的方面看，現(xiàn)在很多企業(yè)在績效考核方面存在的問題：如指標(biāo)體系不健全、指標(biāo)龐雜重點不清、指標(biāo)間互相影響?yīng)毩⑿圆粡姷龋际瞧髽I(yè)目標(biāo)在具體分解過程中出現(xiàn)的影響整個組織中員工具體工作執(zhí)行力的原因。

2、找對人，適其位

選拔好有能力的人員去做相應(yīng)的工作，這樣才能保證做好工作所需要的能力。

目前在企業(yè)管理實踐中影響企業(yè)執(zhí)行力的用人方法最主要的是信任唯親、任務(wù)唯能的做法。在具體的工作中把用人分為兩個方面，在職位、權(quán)利和利益上都傾向于自己喜歡的和自己信任的人 （這種信任不是職業(yè)化的信任而是感情化的信任），但在具體工作任務(wù)分配上卻總是給那些有能力、但又總想控制的人，在這樣的情況下就會出現(xiàn)有權(quán)的人不做事、無責(zé)任，做事的人沒權(quán)利，自然也就沒有動力的現(xiàn)象。

3、信息與溝通體系

建立通暢的信息與溝通體系，對各項工作的進展要及時的溝通和反饋，對于環(huán)境發(fā)生的變化，要及時作出相應(yīng)的決策并及時讓所有相關(guān)人員知道。

當(dāng)前的信息社會是一個多變的社會，沒有及時的信息溝通就不可能有對外界事物的快速反應(yīng)。當(dāng)前企業(yè)為提高執(zhí)行力而在信息方面需要開展的工作主要有兩個：一是摒除信息壁壘和信息權(quán)力傾向，改變經(jīng)常出現(xiàn)的各部門和各級管理人員把自己的專業(yè)信息作為維護自身權(quán)利和地位的一種手段的現(xiàn)象；二是盡量的使員工可以得到與其工作相關(guān)的第一手信息，而不是二手甚至三手信息。

4、激勵體系精構(gòu)建

構(gòu)建好激勵體系，不管是工資激勵也好、還是情感激勵也好，即便是為錢所迫，總得讓人愿意去做事情，通過績效的考核，對于做的好的就獎勵，做的不好的就懲罰，自然就人人向前了。

現(xiàn)代一些企業(yè)的負(fù)責(zé)人，特別是對革命戰(zhàn)爭時期印象深刻的企業(yè)負(fù)責(zé)人，非常懷念那個時期群眾對黨組織的信仰和遵從，同時也希望企業(yè)的員工也能處在那種狀態(tài)下，但他們可能忽視了當(dāng)時共產(chǎn)黨的“官兵一致”政策是執(zhí)行的非常到位的，而這是群眾執(zhí)行力和軍隊執(zhí)行力的關(guān)鍵影響要素之一。在當(dāng)前的市場經(jīng)濟下，缺少了激勵，也就沒有了動力，自然也就沒有了執(zhí)行力。

5、組織結(jié)構(gòu)高效化

很多企業(yè)做事效率不高，或者對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指示執(zhí)行的不好，很重要的原因就是分工沒有分好，弄的下屬做也不是不做也不是，有時做一件事需要得到他人的配合，如果分工不好，別人可配合可不配合，那么具體做事的人就很難了，特別是當(dāng)一項工作沒有具體的負(fù)責(zé)人時，那到底誰來管呢，沒有人管，又何談執(zhí)行。作好企業(yè)工作分工的方法主要包括部門及崗位職責(zé)、企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理流程、項目化管理和團隊化運作，通過這三個方面使企業(yè)各項工作在分工的前提下又可以相互協(xié)作，不至于使各項工作互相割裂開來。

6、規(guī)則和路徑細(xì)確定

在一個企業(yè)里的人每個都不是草莽英雄，可以憑著自己的能耐大干一番，每個人在做事的時候都要考慮到自己身邊的人，不然的話每個人都搶著做事，逐漸的變成內(nèi)部的競爭甚至斗爭，所以企業(yè)必須制定好規(guī)則和路徑，讓員工做事有章可循，不然就亂套了。這就要求企業(yè)在作業(yè)方式上要有詳細(xì)的操作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，而不能是每個人都有一套自己的方法和標(biāo)準(zhǔn)。肯德基為什么每個店的漢堡都是一樣的，因為肯德基光是炸薯條的操作標(biāo)準(zhǔn)就有幾百頁，無論在哪個店里，也無論誰來操作，按照這些操作標(biāo)準(zhǔn)炸出來的薯條必然不會走樣。

7、企業(yè)文化的問題

做事雷厲風(fēng)行是一個企業(yè)有效執(zhí)行的最佳保障，但這個文化不太好建，它要求企業(yè)有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，付出不懈的努力，否則只會功虧一簣。如果按照海爾集團的經(jīng)驗進行總結(jié)，影響執(zhí)行力的企業(yè)文化主要包括兩個方面，一是對各項規(guī)章制度和計劃要堅決執(zhí)行，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要帶頭執(zhí)行，對違反者一定予以處罰。據(jù)說如果不出差，張瑞敏沒有一次上班是不打卡的；二是長期不懈的堅持公司的各項規(guī)定和計劃，海爾的OEC管理法實際上不是很復(fù)雜，很多參觀學(xué)習(xí)后的企業(yè)認(rèn)為自己也能做，但是能夠象海爾一樣堅持下來，最后形成企業(yè)文化的卻微乎其微。

8、好計劃配上快反饋

對每一項工作都要做好詳細(xì)的工作計劃，并及時的反饋。企業(yè)工作計劃中最關(guān)鍵的是“階段性效果”這個指標(biāo)，這個指標(biāo)包括兩個方面：一是工作的進度，二是工作的質(zhì)量。這是衡量工作執(zhí)行力的最直接指標(biāo)，通過時間的約定和效果標(biāo)準(zhǔn)的約定，實際上等于把工作目標(biāo)予以具體化，從員工的角度講在潛意識中就有了一個自我行動的綱領(lǐng)和步驟。

一個企業(yè)如果作好以上八個方面的事情，執(zhí)行力基本就可以保障了。而其中的文化方面是最能使企業(yè)持久發(fā)展的，但也是最難做，對短期效果最不重要的。在沒有文化的情況下，把其他工作作好也就可以了。實際上，中國古代的兵法中很多方法和理論就對執(zhí)行力的概念闡述的很透徹，比如孫子兵法中有“聽我則用之，不聽則去之”，“上下同欲者勝”等說法。

如果說比較執(zhí)行力的好壞，沒有哪個組織可以和軍隊相比較，軍人的天職是服從命令，這就好象企業(yè)的文化。而對于每次的作戰(zhàn)，無不是要有好的將軍、完善的通訊系統(tǒng)、周密的作戰(zhàn)計劃、立體化的多兵種合作等等。當(dāng)前管理界對執(zhí)行力的過分關(guān)注實際沒有什么必要，因為執(zhí)行力即沒有什么新的觀點，也沒有什么新的方法，即便是對原有方法的重新組合都不是。如果不按照上面闡述的八個方面來構(gòu)建執(zhí)行力，那么執(zhí)行力最終的結(jié)局必然與核心競爭力一樣，是個好看好聽但卻抓不到、踩不著、成了一種望梅止渴的東西。