“除了技術研發，中國別無選擇！”

《中外管理》：您認為：做戰略就是做取舍。如今，中國企業也面臨兩個取舍問題：一是繼續做目前大陸企業所熟悉的低成本加模仿的代工生產（OEM）；二是開發新技術，自己掌握核心技能。前一種做法已經是臺灣企業走過的老路，而第二種做法又面臨著日美企業大量的專利壁壘，讓中國企業很難在關鍵技術的研發上有所突破。您對此能否給中國企業什么建議？

邁克爾·波特：長期做OEM絕不會令你做得更好。目前中國人均GDP為1000美金，有些地區可能3000美金，在這種經濟水平下做OEM 是可行的，但步入國際中等收入水平時，就必須有其它做法，比如：建立有獨立品牌的跨國公司、進行技術創新等。韓國、臺灣、日本其實已經都做到了這一點。所以，所謂專利壁壘并非是阻礙中國企業發展的關鍵，因為這些壁壘不可能僅僅針對中國企業。因此，中國企業應該多去考慮如何與大學結成聯盟，深入研究技術，培養研發人員等長期扎實的工作。中國要想繁榮，就必須走這條路。除此之外，別無選擇。

《中外管理》：在您的《Can Japan Compete?》這本書中，您提出正是由于日本政府的過多干預，才導致日本企業的逐漸衰落。而中國經濟現狀顯然與日本不同，您認為政府該是怎樣一個角色，才有利于幫助企業提高研發能力？

波特：雖然我們處在這個企業的地理位置越來越不重要的時代，但企業集群卻是一個基于市場的自然現象，而絕非是靠政府自己從零建立的。政府或行業協會的角色，就是通過諸如技術認證等手段加強這種集群現象，這和干涉企業完全不同。其實，地區強盛并不是某一企業具有超強實力，而是在該地區與它業務有關的許多企業形成的企業集群帶，他們相互影響，產生更強的競爭性。比如：德國的汽車，不僅包括寶馬、奔馳、歐寶，還涉及相關供應商。任何新進入的企業都會從中得到好處，比如：高素質的人員、優質的服務等。

《中外管理》：目前產業變化非常快，增加了許多不確定性，而您在上世紀80年代提出的行業分析五力理論及成本領先、差異化、專注化三策略，在充滿變化的當今，是否依然適用？

波特：我已經認真注意到了對我的觀點的批評，但我對此并不認同。在這次中國之行的演講中，其實我已經增加了一些新的研究成果，對以前的觀點進行了補充。比如：做戰略除了掌握三策略之外，還要注意學會取舍。雖然行業變化快，但這并不意味我們可以不做戰略，比如：戴爾的成功并非是預測到未來將會怎樣變化，而是預測到直銷需求將會長期存在，他們對這套做法進行總結提煉，并始終貫徹執行，而非三五年就變，這就成了戰略。所以，做戰略，并不是對未來進行那種類似9·11事件是否會發生的預測，而是做長期差異化分析。

另外在五力分析模型中，我依然不同意有人提出的增加政府這一“力”。“五力分析”是要了解行業利潤率變化的關鍵原因是什么，政府的政策盡管會影響競爭，但它不能作為分析行業利潤率的因素。

《中外管理》：在您有關競爭優勢的研究中，為何從沒提到企業家和企業文化的作用？您是否認為這并非是競爭優勢中的核心問題？

波特：有人將文化分成好文化和壞文化。我認為文化沒有好壞之分，只有是否適應戰略之分。企業文化要服從于整體戰略。

企業的戰略必須由領導人制定，因為戰略就是做出選擇，并由他來指導。但如果領導人變更，戰略也跟著變，則是公司不成熟的表現，除非是該公司出現了重大問題。