波士頓 先學會“使用”技術

就像我們習慣攢錢，卻不懂如何花錢一樣，我們很容易理解“擁有”的重要，但我們卻常常忽略“使用”的必要！

有許多討論都認為：缺乏核心技術，已成為中國企業進一步發展的瓶頸。而對中國市場的認識日益成熟的跨國公司在市場上發起的新一輪攻擊，將這種抑郁烘托得更加濃重。

缺乏核心技術果真是中國企業發展中最致命的癥結嗎？如何發展核心技術？帶著這些問題，本刊專訪了波士頓咨詢公司副總裁麥維德。

在迎接技術挑戰之前……

《中外管理》：中國企業是不是已經到了非發展核心技術不可的時候了？

麥維德：技術能力確實很重要。但是在談技術能力之前，我們先來看看中國企業現在正面臨一些什么樣的挑戰，這有助于我們更深刻地理解技術所起到的作用。

中國企業面臨的第一個挑戰就是公司怎么樣在市場上讓自己與眾不同，也就是差異性的競爭。

第二個挑戰是如何避免陷入價格戰。

第三個挑戰是在全球市場上如何與國外公司進行競爭。因為跨國公司也都到中國來生產了，這樣，中國公司的本地化優勢也就不復存在了。這時候最大的挑戰就是在國際市場應該怎么樣扮演自己應該扮演的角色。

第四個挑戰，就是在產品周期短、技術發展非常迅速的行業里面，需要非常快的產品更新與產品研發。

我認為以上這些挑戰，可以用技術能力，或者技術策略來解決。

“速度”比“壟斷”更重要

《中外管理》：在中國企業現在還不具備核心技術的時候，該如何應對越來越大的技術挑戰？

麥維德：一個公司的成功關鍵并不在于它掌握了或者壟斷了什么技術，而在于它如何非常快地使用了該技術，利用這種技術來創造價值，創造自己獨特的競爭優勢。因為市場上技術和產品變化是非常快的，競爭對手也在不斷增加，這時候速度就尤其重要。

實際上對最終的客戶而言，他并不關心你產品背后的技術，而更關心創新的產品能給客戶帶來的獨特的價值、獨特的受益。三星手機關鍵的部件也是從其他供應商那里買來的，但三星比別人更能看到客戶的需求，把客戶的需求翻譯成一個能夠滿足他們需求的產品，同時帶領他所有的供應商以最快的速度用創新的過程研發出新的產品來，以滿足客戶的需求。所以三星成功了。

三星和摩托羅拉兩個都是最成功的GSM手機制造商，但GSM的核心技術是由諾基亞、西門子、飛利浦這樣的公司掌握的。盡管三星和摩托羅拉沒有創造這個GSM的標準，但是并不妨礙它們使用這個標準，把自己變成最成功的手機制造商。從另外一個角度來看，有一些不太成功的公司反而是參與到了GSM標準的制定中，但是它們今天反而銷聲匿跡了，所以說公司的技術實力，并不是這個公司成功的最關鍵因素。

所以，對中國公司來說，最重要的是如何創新。創新的過程包括：自己擁有什么樣的技術，使用別人的什么技術，能夠多快將兩種技術結合在一起，并把它變成滿足客戶需求的創新性產品，以及把這個技術的策略能夠和更廣泛的企業戰略聯系在一起，怎么樣建立自己的品牌，而不僅僅是在價格上進行競爭。

選擇適合的模式

《中外管理》：不具備核心技術的中國企業，在對他人技術進行創新使用的同時，是不是也應該逐步發展自己的核心技術？

麥維德：競爭是多種多樣的，成功的途徑也是多種多樣的，一個公司不可能每一方面都很出色，這時就要選擇一種適合自己的模式。

總的說來，企業應對競爭的模式，主要有以下三種：

第一種模式就是做綜合者。就是從技術的研發開始，管理好每個步驟，從而產生利潤。這種模式對資金的要求比較高，對企業能力的要求也非常高。要求組織中有很高的產品設計能力、生產流程設計技能、還需要有技術型的人才，以及管理人才和很好的部門間的交叉協調能力。因為這種模式實施起來有難度，所以只適用于以下幾種情況：進入市場速度快慢不是很關鍵；客戶的品味也較為穩定；技術已經被驗證。如果你的產品和技術具有如上特點，你就可以選擇做一個綜合者。

第二種模式是協調者模式。把重點放在某些步驟，其余部分依靠合作伙伴實施。這種模式的投資相對要小得多。比如：臺灣一些企業僅僅把資金和精力放在生產上的代工模式；或把資金僅僅用于產品投放在市場上的代銷模式等。這種模式企業需要有與其它伙伴的合作能力；有客戶需求的洞察力；有專注于核心競爭力并能進入某些領域的文化等。

第三種模式是許可證頒發者模式。這種模式是將許可創新技術給另一公司，由其將技術產品投放市場。美國高通公司就是這種模式的典型。這種模式的生產和市場費用都由其它公司承擔。但要求企業必須有很強的知識財產管理能力；有影響標準的能力；有訂立約定的能力等。

以上幾種創新模式，企業可以根據自己的實際情況來選擇，選擇合適方法的能力是一個巨大的競爭優勢。當然，只有評估了所有的三種模型后才能決定創新模型需求是否與自身技能相吻合。而不是像許多時候一樣，只是選擇了習慣的模式，而不是最有效的模式。