魏新的另類人事手術(shù)

面對(duì)方正當(dāng)時(shí)復(fù)雜的‘企業(yè)政治’，絕不能以復(fù)雜對(duì)復(fù)雜，為了化解一個(gè)危機(jī)再生出另一個(gè)危機(jī)。要想從根本上解決人事紛爭(zhēng)，首先要解決企業(yè)戰(zhàn)略和管理結(jié)構(gòu)問題。

無論方正新班子怎樣闡述企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略，向公眾公布怎樣漂亮的業(yè)績(jī)，但縈繞在人們心頭始終揮之不去的謎團(tuán)是：方正是在危機(jī)狀態(tài)下被迫變革的。究竟5年前，當(dāng)魏新臨危受命從教授一步跨入深不可測(cè)的方正時(shí)，他是怎樣看待方正集團(tuán)的人事糾葛，以及如何化解人事危機(jī)的？

魏新坦言：“方正的人事變革與企業(yè)轉(zhuǎn)型是同時(shí)起步的。沒有企業(yè)的戰(zhàn)略變革，其組織人事變革只能是空談。而我個(gè)人，則是被動(dòng)地接受了一個(gè)現(xiàn)實(shí)，然后很快就主動(dòng)地去改變了一個(gè)現(xiàn)實(shí)。”

平定危機(jī)的簡(jiǎn)單方式

《中外管理》：5年里，你從未向媒體透露過當(dāng)時(shí)你去方正的詳情。而今一切塵埃落定，我們很想知道你當(dāng)時(shí)的真實(shí)心境，是豪情多，還是悲情多？

魏新：去方正之前我毫無心理準(zhǔn)備。那時(shí)我潛心研究10余年教育經(jīng)濟(jì)學(xué)，也算是這個(gè)領(lǐng)域的權(quán)威。我絕沒有想過，已過不惑之年，會(huì)放棄得心應(yīng)手且前程似錦的職業(yè)而被推入商海。

當(dāng)年閔維方教授來北大時(shí)，我給他當(dāng)過助手。后來校方?jīng)Q定閔維方出任方正集團(tuán)董事長(zhǎng)，他又選我做他的助手。我是以校辦產(chǎn)業(yè)管委會(huì)副主任身份進(jìn)入方正集團(tuán)的，算作校方派來的監(jiān)管人員。

2000年6月，北大校方再次調(diào)整方正集團(tuán)董事會(huì)，王選重新進(jìn)入，我被任命為集團(tuán)副董事長(zhǎng)，代行董事長(zhǎng)的職務(wù)。此時(shí)我才明確：校方和王選老師不會(huì)讓我再回學(xué)校了。

要說我去方正之初的心情……既非豪情滿懷，也非慷慨悲壯，卻別有一番心境久久縈繞在心頭。2001年10月31日，就任方正集團(tuán)董事長(zhǎng)那天，我憋不住吐露了心聲：“誠(chéng)惶誠(chéng)恐，如履薄冰。”這八個(gè)字真是我實(shí)實(shí)在在的內(nèi)心獨(dú)白。

《中外管理》：按1999年時(shí)媒體的報(bào)道，方正危機(jī)四伏，充滿刀光劍影。哪怕是旗下二三級(jí)公司正常的人事調(diào)整，都會(huì)被外界解讀到“企業(yè)政治”層面。你當(dāng)時(shí)是用何種心態(tài)來應(yīng)對(duì)的？

魏新：無論是方正奧德，還是方正科技，兩個(gè)事件都被媒體炒作為“危機(jī)”，當(dāng)時(shí)輿論壓力鋪天蓋地。但我這個(gè)人有個(gè)特點(diǎn)，做什么事都放得開，該來的一定要坦然面對(duì)，緊張只會(huì)影響你的判斷力。

我去方正之始，校領(lǐng)導(dǎo)曾問我是否需要帶一些干將親兵，我則連秘書都沒帶！我從不相信帶一幫子人會(huì)起什么作用，尤其像方正當(dāng)時(shí)那樣的情況。如果我?guī)Я巳撕苋菀自斐蓽贤ㄕ系K，這些“嫡系”會(huì)覺得高人一等，那樣方正原有的人難免會(huì)有抵觸情緒。

面對(duì)方正當(dāng)時(shí)復(fù)雜的“企業(yè)政治”，絕不能以復(fù)雜對(duì)復(fù)雜，為了化解一個(gè)危機(jī)再生出另一個(gè)危機(jī)，而應(yīng)以最簡(jiǎn)單最直接的方式化解復(fù)雜。正人先正己。我當(dāng)時(shí)承諾了三件事：第一，我絕不謀求個(gè)人私利，堅(jiān)決反對(duì)任何人把個(gè)人利益凌駕于公司利益之上；第二，我決不拉山頭搞幫派，堅(jiān)決反對(duì)任何人搞企業(yè)政治和內(nèi)部斗爭(zhēng)；第三，我會(huì)盡最大的努力，和同事們一起竭盡所能。

從此，公司建立了董事生活會(huì)制度，把所有事情擺在明處自由溝通，有意見當(dāng)面提，有則改之，無則申辯。作為領(lǐng)導(dǎo)人只要心胸寬廣和處事公正，容得了各種各樣持有不同意見的人，并且自己沒有私欲，就能調(diào)動(dòng)大家群策群力。

拒絕危機(jī)式變革

《中外管理》：方正在經(jīng)歷動(dòng)蕩之后，求穩(wěn)求靜是自然而然的普遍心態(tài)。但集團(tuán)原有的管理體系龐雜割裂，集團(tuán)對(duì)下屬公司缺乏掌控力，各公司之間在業(yè)務(wù)鏈條上也欠缺銜接……應(yīng)該說變革一天也不能等了。那么你是怎樣在化解矛盾的同時(shí)推動(dòng)變革的？

魏新：我不贊成那種會(huì)造成巨大震蕩的休克式調(diào)整。方正在化解了一場(chǎng)危機(jī)后，再也經(jīng)不起一場(chǎng)危機(jī)式變革了！我必須把一場(chǎng)變革化為有序的漸進(jìn)式的調(diào)整，關(guān)鍵在于把握時(shí)機(jī)和掌控節(jié)奏。我花了很多時(shí)間在觀察和研究，方正久病沉疴，需要徹底“檢查”，制定全盤變革方案。很多策略，時(shí)機(jī)不到就不能推出；一旦決定，行動(dòng)就絕不退縮。

我做事情有三個(gè)原則：先簡(jiǎn)后繁，先易后難，先有形后無形。有形的調(diào)整主要是業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)以及人，無形的調(diào)整則是理念和文化。無形的調(diào)整要建立在有形的調(diào)整基礎(chǔ)之上，要把業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)理清之后才能進(jìn)行。否則，業(yè)務(wù)不見成效，管理架構(gòu)不清，人不到位，理念和文化誰會(huì)有心思聽？

《中外管理》：任何組織結(jié)構(gòu)調(diào)整都要?jiǎng)尤耍茧y免人事風(fēng)波。方正剛剛平息高層動(dòng)蕩，在這個(gè)敏感的雷區(qū)，你如何微妙地掌握平衡？

魏新：對(duì)此，其實(shí)我覺得大家都陷入了一個(gè)誤區(qū)：總以為解決人事紛爭(zhēng)就一定要大刀闊斧，將張三調(diào)到東，將李四調(diào)到西，然后再讓反對(duì)者出局。其實(shí)，真正有效的人事調(diào)整并非如此。就說方正，拋開體制問題，其人事地震的根源，就是戰(zhàn)略不清晰導(dǎo)致管理混亂，最終才導(dǎo)致人事紛爭(zhēng)，不能簡(jiǎn)單地評(píng)判誰對(duì)誰錯(cuò)。所以，要想從根本上解決人事紛爭(zhēng)，首先要解決企業(yè)戰(zhàn)略和管理結(jié)構(gòu)問題。戰(zhàn)略清晰了，管理關(guān)系理順了，再將合適的人調(diào)整到合適的崗位上，紛爭(zhēng)自然就化解了。

所以2001年，我以方正科技作為調(diào)整試點(diǎn)，進(jìn)行了大規(guī)模的機(jī)構(gòu)重組。盡管我的觀點(diǎn)是“多換思想少換人，不換思想就換人”，但在貫徹調(diào)整過程中基本上沒有換人。因?yàn)槟惆阉惺虑閿[在明處自由溝通，容得了各種各樣的持有不同意見的人，大家就容易達(dá)成共識(shí)。事實(shí)證明，對(duì)方正科技的變革試點(diǎn)是成功的。

看似與“人”無關(guān)的舉措

《中外管理》：方正管理變革以什么為切入點(diǎn)？變革基本思路又是什么？

魏新：以方正科技為例，原有的架構(gòu)是：上市公司方正科技控股方正電腦公司。但由于電腦公司是整個(gè)方正科技集團(tuán)的業(yè)務(wù)核心，涵蓋了從采購(gòu)、生產(chǎn)到銷售等幾乎所有的部門，都游離于上市公司之外，使上市公司成了一個(gè)單純的控股公司，導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè)，對(duì)下屬公司缺乏足夠的控制，幾乎成為一個(gè)空殼。而電腦公司由于業(yè)務(wù)繁多、部門復(fù)雜，在管理上又有很多漏洞。所以，我首先是調(diào)整公司的架構(gòu)，把原來方正電腦公司大而全的業(yè)務(wù)格局拆分理順，實(shí)行財(cái)務(wù)和人事垂直管理，控制權(quán)上收，經(jīng)營(yíng)權(quán)下放。

方正科技在研發(fā)、采購(gòu)、制造、銷售、服務(wù)等縱向五大平臺(tái)基礎(chǔ)上，橫向整合成立企業(yè)產(chǎn)品、消費(fèi)產(chǎn)品、移動(dòng)產(chǎn)品、軟件產(chǎn)品等四大事業(yè)群，分別負(fù)責(zé)不同的板塊業(yè)務(wù)。架構(gòu)調(diào)整后，基本實(shí)現(xiàn)了總公司對(duì)各分公司的有效控制，管理漏洞基本上可以得到解決。

《中外管理》：如此徹底地打破原有結(jié)構(gòu)，方正的變革節(jié)奏如何把握？

魏新：方正全局的管理變革是分三步走的：

第一步，是調(diào)整公司架構(gòu)，控制權(quán)向上移，在集團(tuán)公司層面，形成財(cái)務(wù)管理、人事管理、投資管理、品牌管理、內(nèi)控管理這五個(gè)統(tǒng)一。

第二步，是重塑企業(yè)文化，確定了核心理念體系。這一步較為關(guān)鍵，為了改變?cè)形幕鲗蛹?jí)的核心人員都突破了原有的“北大圈”而實(shí)行了多元結(jié)構(gòu)。比如：在集團(tuán)這一層面，現(xiàn)任執(zhí)行總裁李友在4年前以戰(zhàn)略投資者身份進(jìn)入方正科技公司董事會(huì)，并出任方正科技執(zhí)行總裁，而現(xiàn)任集團(tuán)董事、方正控股公司董事局主席兼總裁的張旋龍，是方正創(chuàng)業(yè)初期的香港投資伙伴。

第三步，是建立了一套與企業(yè)文化相匹配的管理體系和制度。

打造“非危機(jī)狀態(tài)”

《中外管理》：你想塑造一個(gè)新方正，所以致力于深層次的變革，但你如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)超越自然而然的慣性，在你所說的“非危機(jī)狀態(tài)”下加速巨變？

魏新：方正是在危機(jī)狀態(tài)下開始變革的，但方正變革又是在非危機(jī)狀態(tài)下進(jìn)行的。方正近幾年安靜了，但不是在沉寂中衰落，而是穩(wěn)健地完成了戰(zhàn)略性重組，平穩(wěn)地進(jìn)行著管理與人事變革。

我深知，變革進(jìn)程中難免出現(xiàn)錯(cuò)誤和意外，而且變革本身也會(huì)凸顯企業(yè)固有缺陷，一旦出現(xiàn)始料未及的挫折極易半途而廢，這種失敗將是災(zāi)難性的，變革無果而終，而且將很難啟動(dòng)第二次。所以，在精心設(shè)計(jì)階段，如果能摸清員工的底限并預(yù)期多種意外，就可以減少失敗的可能性。

而且，強(qiáng)有力的核心領(lǐng)導(dǎo)層才能戰(zhàn)勝變革中的風(fēng)險(xiǎn)和障礙，只有強(qiáng)化中央核心控制才能避免混亂。要在全體員工中創(chuàng)造一種擁抱變革的環(huán)境，其技巧在于通過不斷的有效溝通，幫助員工發(fā)現(xiàn)全新的現(xiàn)實(shí)。

采訪手記

跳出人事看人事

以非紛爭(zhēng)來化解紛爭(zhēng)

在方正這場(chǎng)全方位的變革中，最難解決也最令人關(guān)注的便是人事紛爭(zhēng)。常以為人事紛爭(zhēng)的解決方法，大都是一個(gè)新的管理者帶領(lǐng)一支強(qiáng)勢(shì)團(tuán)隊(duì)介入，首先劃分紛爭(zhēng)各派誰是“革命”的，誰是“反革命”的，然后團(tuán)結(jié)“革命者”，打擊“反革命”。如果“反革命”肯就范，則可以重新回到“革命”隊(duì)伍中來，否則就只能出局。這是太多的變革故事刻在我們心中的“成熟”模式。

而方正則不然。魏新高就高在他沒有“就人論人”，而是將其一切歸結(jié)于戰(zhàn)略不清和管理混亂。于是，他從調(diào)整戰(zhàn)略和理清管理結(jié)構(gòu)入手，由于沒有拉一派打一派，因而各派也不會(huì)把他視為“敵人”，并轉(zhuǎn)而成為他變革的支持者。更何況戰(zhàn)略的調(diào)整是在廣泛溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，是“大家”的共識(shí)，既然大家都能夠在合適的崗位上順暢地做事，紛爭(zhēng)也就自然化解了。

無事才生非，亂世起紛爭(zhēng)

許多年前看過一部關(guān)于國(guó)企改革的電影：一位新的管理者上任便遭遇了全廠干部的敵視，原因是這家企業(yè)冗員較多，要變革就必然有部分干部下崗。由于每個(gè)人都面臨下崗的“概率”，因而所有的人都將矛頭對(duì)準(zhǔn)了新廠長(zhǎng)。

出人意料的是，這位廠長(zhǎng)在就職演說中指出：所謂冗員多，是因?yàn)槭虑樯佟Ｈ绻覀儗ふ业叫碌捻?xiàng)目，那么我們就不是人多，很有可能是干部不夠用。新廠長(zhǎng)的一番話打消了干部們心中的憂慮，大家紛紛為企業(yè)尋找新項(xiàng)目獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。最終，企業(yè)的變革在新項(xiàng)目破土動(dòng)工的鞭炮聲中順利完成，大批干部走上了新的崗位。

雖然這只是一個(gè)故事，但方正的變革卻與之異曲同工。它告訴我們：只有無事才能生非，混亂才有紛爭(zhēng)。因此，無論企業(yè)怎樣變革，變革者都要站在被變革者的角度考慮問題，變革才不會(huì)因?yàn)椤叭耸隆倍舱邸?/p>