中國(guó)品牌如何進(jìn)軍海外？

麥肯錫公司直言：中國(guó)品牌走出國(guó)門雖是大勢(shì)，卻依然任重道遠(yuǎn)。

中國(guó)品牌何時(shí)能海外盈利？

憑借低成本的勞動(dòng)力資源，中國(guó)在世界制造業(yè)中處于主導(dǎo)地位。然而迄今為止，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)一直滿足于充當(dāng)原始設(shè)備制造商（OEM），為世界最大的品牌企業(yè)和零售商的自有品牌供應(yīng)從玩具到電視的眾多產(chǎn)品。不過(guò)，政府如今正力促中國(guó)最大的一些企業(yè)向海外銷售品牌產(chǎn)品——許多企業(yè)本身也確有理由要在發(fā)達(dá)國(guó)家樹立自己的品牌。這是因?yàn)閲?guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，對(duì)價(jià)格產(chǎn)生了揮之不去的壓力，而品牌產(chǎn)品可以比OEM產(chǎn)品更有利可圖。同時(shí)，參與海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)迫使企業(yè)創(chuàng)新和改進(jìn)，從而幫助他們擺脫廉價(jià)商品生產(chǎn)商的形象。

一些中國(guó)企業(yè)已經(jīng)在新興市場(chǎng)建立起品牌業(yè)務(wù)，產(chǎn)品包括：家用電器、消費(fèi)電子產(chǎn)品和摩托車等。下一步是要進(jìn)軍發(fā)達(dá)市場(chǎng)，家用電器和消費(fèi)電子廠商已經(jīng)邁上這個(gè)征程。中國(guó)最大的家用電器生產(chǎn)商海爾已經(jīng)以自己的品牌在美國(guó)銷售小電冰箱，并雄心勃勃地計(jì)劃到2005年搶占美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)容積電冰箱市場(chǎng)10%的份額。與此同時(shí)，中國(guó)最大的計(jì)算機(jī)制造商聯(lián)想推出了全球品牌Lenovo，以利于自身的海外擴(kuò)張。為了建立知名度，手機(jī)生產(chǎn)商科健出資贊助英超球隊(duì)埃弗頓隊(duì)。上海的上廣電則通過(guò)Coscto Wholesale等美國(guó)連鎖零售商銷售其自有品牌的等離子電視。

但是，中國(guó)家用電器和消費(fèi)電子廠商具備在美國(guó)、歐洲和日本這些市場(chǎng)銷售品牌產(chǎn)品并且盈利的條件嗎？我們認(rèn)為：這些企業(yè)還有很長(zhǎng)的一段路要走。在發(fā)達(dá)市場(chǎng)樹立和維護(hù)品牌的過(guò)程不但復(fù)雜、成本高，而且充滿不確定性。最大的障礙是中國(guó)制造商缺乏必備的市場(chǎng)營(yíng)銷技巧。而日本和韓國(guó)的消費(fèi)電子巨頭也是在投入了多年時(shí)間和巨額資金之后，才在國(guó)外站穩(wěn)了腳跟。

中國(guó)企業(yè)能在海外成功嗎？

中國(guó)的消費(fèi)電子企業(yè)扎根在一個(gè)巨大的開放市場(chǎng)中，它們的產(chǎn)品日復(fù)一日地與世界上最好的產(chǎn)品在性能、質(zhì)量和價(jià)格等方面短兵相接。低廉的勞動(dòng)力成本使得中國(guó)的商品比較便宜，其節(jié)省可以部分地轉(zhuǎn)移給西方的渠道合作伙伴和消費(fèi)者。此外，中國(guó)還擁有一支日益壯大的高素質(zhì)工程師隊(duì)伍，以及用于投資新產(chǎn)品的資金。

因此，問(wèn)題與其說(shuō)在于中國(guó)企業(yè)能否在產(chǎn)品性能和質(zhì)量方面上檔次，不如說(shuō)在于他們能否為品牌產(chǎn)品制定恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。一些企業(yè)將通過(guò)向那些打算另辟蹊徑的分銷商和零售商提供實(shí)惠來(lái)找到突破口；那些行動(dòng)迅速的企業(yè)將在日益火爆的價(jià)值渠道中覓得商機(jī)。此外，全球發(fā)達(dá)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩也是個(gè)好消息，一些企業(yè)已經(jīng)開始找到立足點(diǎn)，學(xué)到在發(fā)達(dá)市場(chǎng)銷售產(chǎn)品的生意經(jīng)；同時(shí)他們謹(jǐn)慎地與分銷商達(dá)成交易，在無(wú)需斥巨資開展?fàn)I銷活動(dòng)的情況下將其尖端技術(shù)產(chǎn)品呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前。

但這些可能還只屬于初級(jí)水平。

品牌運(yùn)營(yíng)的挑戰(zhàn)在哪里？

中國(guó)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到品牌產(chǎn)品市場(chǎng)蘊(yùn)含著巨大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。品牌代表著性能和價(jià)值，在最發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體中的大多數(shù)消費(fèi)者都十分青睞自己所熟知的品牌。而品牌產(chǎn)品的高價(jià)格則轉(zhuǎn)化成了巨額利潤(rùn)。

盡管中國(guó)最好的OEM制造商能夠達(dá)到與品牌產(chǎn)品銷售不相上下的利潤(rùn)水平——畢竟他們不用承擔(dān)研發(fā)和營(yíng)銷成本，但他們?nèi)詫N售品牌產(chǎn)品視為分得更大一杯羹的一種方法。品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)商之所以能收取更高的價(jià)格，原因之一是他們能保證更高的質(zhì)量，這對(duì)在發(fā)達(dá)市場(chǎng)進(jìn)行開拓的中國(guó)企業(yè)而言至關(guān)重要。上廣電北美業(yè)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁Robert Rodriguez就說(shuō)：“正像多年前消費(fèi)者因?yàn)閾?dān)心質(zhì)量問(wèn)題而不愿購(gòu)買日本和韓國(guó)貨一樣，中國(guó)產(chǎn)品現(xiàn)在正面臨著類似的障礙。上廣電試圖改變目前消費(fèi)者的這種誤解，即在美國(guó)市場(chǎng)上的中國(guó)電子產(chǎn)品品牌一無(wú)是處。”

實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)令人信服地表明，它們完全有能力生產(chǎn)價(jià)廉物美的產(chǎn)品。格蘭仕以O(shè)EM方式為世界上幾乎所有的領(lǐng)先消費(fèi)電子企業(yè)生產(chǎn)微波爐；長(zhǎng)虹電子曾向沃爾瑪供應(yīng)電視機(jī)，打的卻是ApexDigital這個(gè)毫不相干的品牌。那么，最有可能在海外市場(chǎng)成功樹立自有品牌的中國(guó)企業(yè)，正是那些在國(guó)內(nèi)已有低成本、高質(zhì)量制造經(jīng)驗(yàn)，并在當(dāng)?shù)貙哟紊险宫F(xiàn)出市場(chǎng)營(yíng)銷才干的企業(yè)。

但總體而言，中國(guó)制造商在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上依靠的是一種全面綜合化模式。開始先使用國(guó)外技術(shù)，然后努力開發(fā)自有技術(shù)和產(chǎn)品。這些企業(yè)中的大多數(shù)非常依賴資產(chǎn)規(guī)模，擁有龐大的制造體系，幾乎都有自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和大規(guī)模、低成本的銷售力量。可要想在發(fā)達(dá)市場(chǎng)上利用傳統(tǒng)產(chǎn)品復(fù)制這種模式，不是因成本高昂而舉步維艱，就是因耗時(shí)過(guò)多而曠日持久，或者干脆為企業(yè)現(xiàn)有管理技能所不及。更特別的是，中國(guó)企業(yè)沒(méi)有海外分銷渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)促銷或廣告知之甚少，定價(jià)方面的技巧也十分有限。這些企業(yè)對(duì)西方客戶在設(shè)計(jì)和性能方面的偏好能否迅速找到感覺(jué)，也是一個(gè)未知數(shù)。

渠道經(jīng)營(yíng)能否找到好模式？

我們發(fā)現(xiàn)有兩種業(yè)務(wù)模式，能夠幫助中國(guó)消費(fèi)品企業(yè)一面逐漸熟悉發(fā)達(dá)市場(chǎng)，一面將自己的品牌產(chǎn)品迅速打入發(fā)達(dá)市場(chǎng)。

第一種模式，是采用步步為營(yíng)法，通過(guò)面向折扣渠道的獨(dú)立分銷商，使中國(guó)的出口產(chǎn)品打入海外市場(chǎng)。這種逐步推進(jìn)的過(guò)程將使中國(guó)企業(yè)取得對(duì)客戶行為的認(rèn)知，并且建立品牌知名度。

第二種模式，就是中國(guó)企業(yè)將收購(gòu)一個(gè)業(yè)已成型但因時(shí)運(yùn)不佳而沒(méi)落的海外品牌，然后將該品牌的生產(chǎn)業(yè)務(wù)遷至中國(guó)，以借助較低的勞動(dòng)力成本獲益。

步步為營(yíng)怎么做？

在先進(jìn)市場(chǎng)，渠道整合一向被視為阻止外部企業(yè)進(jìn)入的一種壁壘。例如在美國(guó)，大眾市場(chǎng)零售商控制著消費(fèi)電子市場(chǎng)的一半以上，而且這種趨勢(shì)還在加快。這一發(fā)展，使作為制造商的推銷對(duì)象并相互競(jìng)爭(zhēng)的商家數(shù)量少了，制造商對(duì)定價(jià)的控制能力也降低了。獨(dú)家協(xié)議也會(huì)阻斷通向消費(fèi)者的渠道。不過(guò)，如今零售業(yè)的一大問(wèn)題是彼此雷同。零售商們正在尋找與眾不同的品牌和產(chǎn)品，如果制造商能夠提供較好的利潤(rùn)并給消費(fèi)者合理的價(jià)格，那就不妨多多益善。

美國(guó)零售商Sears的一位高級(jí)采購(gòu)經(jīng)理Roebuck就告訴我們，該公司始終在尋找價(jià)格有吸引力的拳頭產(chǎn)品來(lái)吸引顧客光臨，如果中國(guó)企業(yè)能提供這樣的產(chǎn)品，他們當(dāng)然會(huì)考慮。零售商還可能有意與中國(guó)企業(yè)達(dá)成獨(dú)家產(chǎn)品供應(yīng)交易。還有些零售商強(qiáng)調(diào)：他們的貨架寸土寸金，產(chǎn)品上架競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，在許多情況下，他們必須提供索尼、松下等頂級(jí)品牌，但他們又表示愿意放棄目前的二流產(chǎn)品——即使是知名品牌，而引入制造精良、價(jià)格有吸引力的中國(guó)產(chǎn)品。

上廣電如何打通美國(guó)市場(chǎng)？

上廣電近兩年來(lái)在美國(guó)市場(chǎng)上就朝著這個(gè)方向邁出了步子。

該公司從一個(gè)并不出色的傳統(tǒng)彩電生產(chǎn)商一躍成為了領(lǐng)先的電子集團(tuán)，它以大規(guī)模生產(chǎn)低成本高質(zhì)量的產(chǎn)品證明了自己的實(shí)力，但該公司目前還不能確信自己在中國(guó)以外市場(chǎng)上的營(yíng)銷能力。由于中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)與上廣電大體相同，因此，上廣電在美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)也許可以為其它企業(yè)所借鑒。

上廣電一進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)就做出了幾個(gè)重要選擇：

首先，它決定主要依靠IngramMicro和DHDistributing等在促銷和服務(wù)方面向制造商提供支持的分銷商。與分銷商合作，為他們提供了更多了解美國(guó)市場(chǎng)和建立自己海外營(yíng)銷能力的機(jī)會(huì)。盡管上廣電也直接對(duì)一些零售商進(jìn)行銷售，但它逐漸認(rèn)識(shí)到，沃爾瑪和Best Buy等最大的零售商在物流、服務(wù)和促銷方面會(huì)提出自己所無(wú)法達(dá)到的要求。而這些連鎖零售商只會(huì)提供一次機(jī)會(huì)，因此，輕率進(jìn)入而讓這些商家失望，將是愚蠢的行動(dòng)。

其次，選擇在行業(yè)層面的促銷活動(dòng)中與分銷商合作，包括參加行業(yè)會(huì)議，而不是花費(fèi)數(shù)百萬(wàn)美元來(lái)建立品牌知名度。分銷商們發(fā)現(xiàn)上廣電很有吸引力，因?yàn)樗苁狗咒N商向顧客提供低成本產(chǎn)品，這對(duì)那些與沃爾瑪之類競(jìng)爭(zhēng)的中小電子零售商來(lái)說(shuō)頗有價(jià)值。

再次，避開低端彩電市場(chǎng)，因?yàn)樵谀抢铮赡茉庥鰜?lái)自以O(shè)EM方式進(jìn)行銷售的其它中國(guó)企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。它將重點(diǎn)放在等離子顯示器和TFT-液晶顯示器、電視機(jī)等高端市場(chǎng)產(chǎn)品方面。這些產(chǎn)品的銷售正在迅速增長(zhǎng)，而這里遇到其它中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較少。上廣電希望樹立這樣的形象：它是在向那些對(duì)技術(shù)十分在行而對(duì)知名度并不在意的客戶提供物有所值的產(chǎn)品。因此，該公司產(chǎn)品的定價(jià)遠(yuǎn)低于日本和韓國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但又高于那些單純走低價(jià)路線的制造商。它通過(guò)亞馬遜網(wǎng)站、BJ's Wholesale Club、Buy.com、Costco和Office Depot等商家進(jìn)行銷售。2003年來(lái)自行業(yè)展覽會(huì)的反饋顯示，由于消費(fèi)者對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)感到擔(dān)憂，上廣電這種“物有所值”的定位大有前途。

最后，盡管中國(guó)公司并不總能認(rèn)識(shí)到了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的重要性，但上廣電卻從一開始就認(rèn)識(shí)到了需要有一支當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)來(lái)經(jīng)營(yíng)公司的美國(guó)業(yè)務(wù)。除了以企業(yè)股權(quán)作為回報(bào)聘用美國(guó)當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T外，該公司還聘用了一些日本籍的前索尼生產(chǎn)經(jīng)理來(lái)幫助自己控制生產(chǎn)質(zhì)量，并與國(guó)外企業(yè)共同改進(jìn)其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。上廣電還利用消費(fèi)者座談會(huì)幫助其完善在美國(guó)市場(chǎng)上的產(chǎn)品陣容。結(jié)果它在銷售方面初戰(zhàn)告捷，2003年的收入達(dá)到8000萬(wàn)美元。

如果稍加調(diào)整，這一保守的進(jìn)入模式就可以被應(yīng)用于美國(guó)以外的市場(chǎng)。歐洲消費(fèi)者的品牌和質(zhì)量意識(shí)比美國(guó)消費(fèi)者更強(qiáng)，這可能意味著讓他們接受新東西會(huì)多費(fèi)些周折。而在日本，中國(guó)企業(yè)必須在當(dāng)?shù)刂圃焐膛c領(lǐng)先連鎖零售商之間的傳統(tǒng)關(guān)系中見(jiàn)縫插針。但就在這些市場(chǎng)上，零售商也越來(lái)越難以抗拒價(jià)廉物美的產(chǎn)品。日本的消費(fèi)者已經(jīng)開始在用自己的錢包投票選擇，睜大眼睛尋找便宜貨。不過(guò)，中國(guó)企業(yè)要向大型全球消費(fèi)電子廠商發(fā)起挑戰(zhàn)還需要幾年時(shí)間——但不是說(shuō)這種趨勢(shì)應(yīng)當(dāng)被忽略。

“買路”進(jìn)入怎么做？

除了步步為營(yíng)法以外，要進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，還可以通過(guò)并購(gòu)“買路”進(jìn)入。合適的并購(gòu)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是擁有有價(jià)值資產(chǎn)的企業(yè)（品牌、客戶基礎(chǔ)、技術(shù)或渠道），但其產(chǎn)品價(jià)格已經(jīng)過(guò)高，原因是企業(yè)管理層未能監(jiān)控成本、將生產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)、從海外工廠或離岸OEM那里取得最佳價(jià)格等。

中國(guó)收購(gòu)企業(yè)可以將被收購(gòu)企業(yè)的大部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)遷往本國(guó)，同時(shí)保留其品牌名稱、分銷渠道和部分當(dāng)?shù)厝瞬拧Ｒ欢螘r(shí)間后，它可以在該產(chǎn)品上加上自己的名稱形成聯(lián)合品牌，從而在消費(fèi)者中建立對(duì)中國(guó)品牌的認(rèn)知。一旦這種關(guān)聯(lián)和認(rèn)知被牢牢確立，收購(gòu)企業(yè)就可以逐步停止使用目標(biāo)品牌。中國(guó)企業(yè)面臨的最大障礙是如何找到勝任的管理人員，使通常處于困境的目標(biāo)企業(yè)扭虧為盈，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)內(nèi)部不大可能擁有并購(gòu)后必須的管理和市場(chǎng)營(yíng)銷技能。

TCL國(guó)際控股在2002年以800萬(wàn)美元收購(gòu)了一家資不抵債的德國(guó)電視機(jī)生產(chǎn)商施耐德。這一收購(gòu)價(jià)格中包括施耐德的生產(chǎn)廠以及由連鎖店、大賣場(chǎng)和郵購(gòu)店組成的分銷網(wǎng)絡(luò)和對(duì)一系列品牌的商標(biāo)權(quán)。TCL希望避開歐洲對(duì)中國(guó)電視機(jī)實(shí)施的進(jìn)口配額，所以計(jì)劃繼續(xù)在歐洲進(jìn)行生產(chǎn)。TCL正依靠一個(gè)專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)來(lái)了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和銷售網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，施耐德的部分員工被重新雇來(lái)監(jiān)督生產(chǎn)。如果這一戰(zhàn)略獲得成功，該公司有朝一日將把TCL的品牌推向歐洲市場(chǎng)。打著TCL品牌的產(chǎn)品已經(jīng)出口到澳大利亞、中東、俄羅斯、南非和東南亞。別出心裁的是，TCL正利用施耐德的品牌來(lái)將其移動(dòng)電話定位在中國(guó)國(guó)內(nèi)的高端細(xì)分市場(chǎng)中。最近，TCL還收購(gòu)了位于美國(guó)亞利桑那州Scottdale的DVD播放機(jī)生產(chǎn)商GoVideo公司。

對(duì)許多中國(guó)家用電器和消費(fèi)電子制造商而言，走向世界是它們的唯一選擇。這些企業(yè)天生就處在一個(gè)開放的世界性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，因此它們必須到跨國(guó)公司自己的地盤上去爭(zhēng)取規(guī)模——這也是它們可以這樣做的唯一一個(gè)地方。然而，要投入品牌運(yùn)營(yíng)，中國(guó)企業(yè)需要擁有多種價(jià)格誘人的產(chǎn)品、良好的服務(wù)和一流的技術(shù)。而要站穩(wěn)腳跟，中國(guó)企業(yè)還必須建立或購(gòu)買一大批新技能。當(dāng)然，如果能始終保持高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量和服務(wù)，一些中國(guó)企業(yè)的品牌產(chǎn)品將會(huì)躋身發(fā)達(dá)市場(chǎng)的貨架，甚至終有一日獲得如今仍由某些日本和韓國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所專享的品牌溢價(jià)。

（本文作者高旭系麥肯錫上海分公司董事，華強(qiáng)森系麥肯錫上海分公司資深董事，吳亦兵系麥肯錫北京分公司董事。）