新浙商活力

對于美特斯·邦威來說，服裝業(yè)和軟件業(yè)沒有什么區(qū)別。正如在一個普通的浙商眼里，凡是唬人的都是“高科技”。對于傳統(tǒng)行業(yè)、企業(yè)而言，信息技術(shù)是水、電卻又不僅如此，信息滲透到業(yè)務(wù)里，甚至是業(yè)務(wù)本身—這是一個波瀾壯闊的時代帶給他們的機遇

虛擬服裝工廠

你很難想象得到美特斯·邦威經(jīng)歷的跳躍式發(fā)展，1995年的時候只有一千多萬元的銷售規(guī)模，2001年的銷售額接近八個億，2002年已經(jīng)十五個億，2003年將近二十億元。你可以看到這些數(shù)字在曲線圖上的表現(xiàn)形式近乎為直線， 但很少有人相信這是一家沒有工廠的中國服裝企業(yè)創(chuàng)造的。“你完全可以用一個最簡單的詞來解釋它：‘借雞生蛋’，現(xiàn)在浙江的許多大企業(yè)已經(jīng)開始學(xué)習(xí)虛擬經(jīng)營了”，周成建這樣解釋自己的成功。

1995年周成建在溫州開第一家專賣店的時候，就打出了“我做衣，你出價”這樣的招牌，而且還花了四萬元買了紅地毯鋪滿了溫州的五馬路。就這樣，美特斯·邦威的“虛擬經(jīng)營”之路開始了。而虛擬經(jīng)營作為理論由肯尼思·普瑞斯等美國學(xué)者于1991年提出后很短的時間里，周成建就已經(jīng)成為行家里手了。但周坦陳，當(dāng)時他并不懂什么虛擬經(jīng)營，只是憑經(jīng)商的感覺罷了。

周成建在總結(jié)美特斯·邦威不足十年間銷售額增長了300倍的經(jīng)驗時曾表示：“作為個體工商戶，在積累的資本非常有限的情況下，如果不采用虛擬運營這種方式，有可能就走不到今天這樣的規(guī)模。這么多工廠都要自己去建的話，起碼需要好幾年的時間，更何況還有近千家專賣店呢？而且即便不算時間，每家生產(chǎn)企業(yè)至少要幾千萬元的投資，我們旗下有100多家生產(chǎn)企業(yè)，這算下來也是一個天文數(shù)字。”而解決這些問題的關(guān)鍵是美特斯·邦威完成了從統(tǒng)計條碼到代理商、門店的銷售系統(tǒng)的數(shù)字化這一跳躍過程。

除了美特斯·邦威這塊當(dāng)時還不算太響的招牌外，周成建幾乎沒有什么值得炫耀的東西。做服裝銷售，最關(guān)鍵的是反應(yīng)速度和控制成本，如何提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，了解市場、滿足市場以及如何盡可能地降低企業(yè)的庫存成本，是擺在美特斯·邦威面前的兩大難題。

在將產(chǎn)品進行編碼進而統(tǒng)計后，周成建發(fā)現(xiàn)了可以令企業(yè)快速行進的利器—利用信息技術(shù)加強供應(yīng)鏈管理，將公司的倉庫前移，使得產(chǎn)品出廠的時候就處在銷售渠道之中。根據(jù)這個想法，美特斯·邦威幫助其加工廠實現(xiàn)信息化，實時了解工廠的生產(chǎn)進度。譬如說當(dāng)公司知道一周內(nèi)將會有什么產(chǎn)品生產(chǎn)出來時，就在自己內(nèi)部的電子商務(wù)網(wǎng)站上發(fā)布這些產(chǎn)品的信息，接著全國各地的代理商就可以通過網(wǎng)絡(luò)訂貨，而公司在獲得這些信息并加以整理后就可以直接指導(dǎo)工廠進行發(fā)貨。

美特斯·邦威公司內(nèi)部有計劃管理處和市場部兩個部門來負(fù)責(zé)實時獲取外界的市場信息。計劃管理處的人員每天就是盯著各個專賣店的銷售情況，并根據(jù)這些數(shù)字隨時變更生產(chǎn)訂單；同時市場部門不斷優(yōu)化這些數(shù)字，使其更豐滿和準(zhǔn)確。譬如不同地區(qū)對于某一顏色的衣服有不同的需求。

這樣，隨著網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的不斷健全，企業(yè)可以隨時獲取市場反饋信息，并迅速反饋到加工廠。例如，美特斯·邦威本來預(yù)計生產(chǎn)20萬件某類產(chǎn)品，但是從市場得知20萬件的數(shù)字并不合理，就可以很快讓工廠停止生產(chǎn)、減少損失。目前，從生產(chǎn)廠發(fā)貨到產(chǎn)品面市大概只需要一周的時間。在這期間美特斯·邦威所要抓的只是資金和信息兩項工作，而至于實際的產(chǎn)品可能從頭至尾都沒有見到過。周成建認(rèn)為，這就是企業(yè)未來發(fā)展的方向，也是不斷加劇的競爭使得資源共同體共同發(fā)展和生存的道路。

在今天美特斯·邦威的IT系統(tǒng)里面，每個特許加盟的專賣店都在這一包括電子商務(wù)系統(tǒng)、門店管理系統(tǒng)、銷售時點系統(tǒng)的平臺內(nèi)，再加上打通各OEM廠商的ERP，僅有300余人的美特斯·邦威總部在40余人的計算機中心的支持下，從容地控制著1000余家專賣店和100余家遠(yuǎn)在江蘇和廣東的OEM生產(chǎn)工廠。對于整個供應(yīng)鏈來講，專賣店可以從網(wǎng)上查看新貨品的實物照片來快速訂貨，美特斯·邦威總部可實時考核每個專賣店的銷售業(yè)績（甚至可以細(xì)到每一件服裝賣出時的天氣情況及消費者情況），對于整條供應(yīng)鏈的進、銷、存數(shù)據(jù)進行經(jīng)營分析，以便及時做出促銷、配貨、調(diào)貨的經(jīng)營決策。這不僅提高了市場反應(yīng)能力，也為貨品、資金的快速周轉(zhuǎn)提供了保證，提高了資金使用的效率。

現(xiàn)在的美特斯·邦威不僅利用“虛擬庫存”幫助供應(yīng)鏈的上下游化解庫存風(fēng)險，而且開始通過提高整條供應(yīng)鏈的資金利用效率來放大自有資金的杠桿效應(yīng)，一個極有說服力的現(xiàn)象是，美特斯·邦威2003年將近20億元的銷售額較2000年5億元的銷售額提升了三倍，但自有資金的占用比例卻反而有所下降。可以肯定的是，信息化重塑了美特斯·邦威的組織形態(tài)。

改變正泰的DNA

美特斯·邦威是在羽翼未豐的時候進行了數(shù)字化建設(shè)，與它相比，正泰的數(shù)字化之路則是在越來越龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)和紛雜的管理架構(gòu)給管理者帶來的困難越來越多的基礎(chǔ)上建立起來的。

正泰的數(shù)字化是從協(xié)同辦公開始的。正泰銷售中心各辦事處分散在全國各地，如能將各個信息孤島整合起來，化零為整，有利于加強管理。自2003年3月份開始，正泰幾乎每４天都有一批DZ47S產(chǎn)品出口意大利，每批６萬臺。公司總經(jīng)理王仁遠(yuǎn)說，每天十幾個訂單的合同評審工作都是在網(wǎng)上進行的。終端電器公司接到國貿(mào)部下的訂單后，在協(xié)同網(wǎng)“合同評審”子站點予以公布。技術(shù)處通過網(wǎng)站進行合同評審，提出評審意見，再傳遞給生產(chǎn)處、質(zhì)檢處等相關(guān)部門，最后提交總經(jīng)理審核。整個周期快則兩小時，慢則半天，這樣的效率在以前是無法想象的。

正泰產(chǎn)品的銷售主要通過正泰門戶網(wǎng)站網(wǎng)上商城及阿里巴巴網(wǎng)站等渠道發(fā)布產(chǎn)品信息。客戶從這些渠道了解產(chǎn)品信息后，用網(wǎng)絡(luò)與公司進行業(yè)務(wù)洽談。國貿(mào)部的外貿(mào)系統(tǒng)是圍繞外貿(mào)訂單運作的，正泰門戶網(wǎng)站網(wǎng)上商城則是為客戶提供售前、售中和售后服務(wù)的平臺，而內(nèi)部協(xié)同網(wǎng)除了給日常工作帶來便利外，同時也為商務(wù)電子化提供了一個新的交流平臺。

“部門協(xié)同網(wǎng)站是一種管理、溝通、學(xué)習(xí)的工具，它提供一個資源共享、交流溝通、分工協(xié)作的平臺。在這個平臺上能做到有利于企業(yè)知識的沉淀、企業(yè)管理的沉淀、企業(yè)文化的沉淀、企業(yè)運營規(guī)則和企業(yè)創(chuàng)新的沉淀。”

目前，正泰大部分職能部門和生產(chǎn)公司已經(jīng)適應(yīng)了這種新的管理和交流方式。集團公司董事會、辦公室、股份公司財務(wù)中心等６個職能部門、配電電器一公司等６個生產(chǎn)公司應(yīng)用了協(xié)同網(wǎng)辦公。內(nèi)部協(xié)同網(wǎng)已經(jīng)成為一種不可或缺的現(xiàn)代辦公工具。

現(xiàn)在，正泰董事長南存輝已經(jīng)完全接受了這種辦公和業(yè)務(wù)方式，即使出差的時候，他也會與分布在全國各地的員工利用正泰開發(fā)的即時通訊系統(tǒng)討論問題或者開視頻會議。

協(xié)同網(wǎng)站僅僅是個開始，2003年10月份，正泰出資5000萬元進行的“數(shù)字正泰”仍在緊鑼密鼓的進行著，到項目完成的時候，正泰才是真正的數(shù)字正泰。

雅戈爾的移動倉庫

1999年春節(jié)，雅戈爾總裁李如成訪問了美國最大的服裝銷售企業(yè)Jcpenney。Jcpenney有四個倉儲地，但通過電腦網(wǎng)絡(luò)的監(jiān)控調(diào)撥，真正實現(xiàn)了無倉庫管理。看到這里，李如成仿佛找到了雅戈爾的希望，因為每年雅戈爾積壓的產(chǎn)品使得他們損失都在億元左右，如何將損失減少到最小一直是李如成苦惱的問題。

“市場經(jīng)濟必然導(dǎo)致庫存，因為你不知道市場到底需要多少。你不知道你周圍的競爭對手到底生產(chǎn)多少。市場經(jīng)濟規(guī)則下，只有短缺資源才能創(chuàng)造財富。并不是你生產(chǎn)多少就能實現(xiàn)多少財富，關(guān)鍵在于如何把握物以稀為貴的原則。我們的信息化建設(shè)是在這樣一個前提下進行的。”雅戈爾CIO韓永生非常清楚自己的任務(wù)。韓永生從與供應(yīng)鏈相關(guān)的環(huán)節(jié)入手，重新梳理了企業(yè)的銷售、財務(wù)、供應(yīng)、儲運、生產(chǎn)廠商、分公司、專賣店等環(huán)節(jié)，力圖構(gòu)造一個以市場為中心的訂貨、生產(chǎn)模式。而顯然，這樣一瓶“新酒”用過去的老酒杯已經(jīng)是裝不下了，得用新的“透明酒杯”來裝。

從根本上解決庫存問題，需要的是經(jīng)營模式上的徹底轉(zhuǎn)變。雅戈爾要做的是將傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心，向銷售為中心轉(zhuǎn)變。改變傳統(tǒng)、學(xué)習(xí)先進行業(yè)的經(jīng)驗是捷徑，比如學(xué)習(xí)DELL的直銷模式，再比如德國服裝業(yè)的同行：他們將自己三分之二的庫存轉(zhuǎn)移到了高速公路的運輸線上。

“過程才是形成自己核心競爭力的關(guān)鍵，DELL的核心競爭力就在它的營銷過程之中。”韓永生對DELL的營銷模式贊不絕口。“在雅戈爾的信息化當(dāng)中，有一塊做得最好，那就是雅戈爾的量身定制業(yè)務(wù)，在營業(yè)廳把客戶身體尺寸數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)缴a(chǎn)地。生產(chǎn)地根據(jù)這些數(shù)據(jù)資料再做加工。”

現(xiàn)在，雅戈爾在寧波總部辦公室里的電腦上就能夠清楚跟蹤監(jiān)控每一件襯衫、西服的生產(chǎn)銷售情況，也可以清楚地看到每家賣場的具體銷售情況，配送部門則可以根據(jù)電腦的監(jiān)控來控制發(fā)貨。

大紅鷹的新翅膀

浙江民營經(jīng)濟屬于“草根經(jīng)濟”，而那些“根正苗紅”的國有企業(yè)在看到民營企業(yè)運用信息化不斷壯大的時候，再也不愿甘于寂寞了。

據(jù)大紅鷹卷煙廠廠長徐芳權(quán)介紹，在實施ERP項目以前，大紅鷹企業(yè)內(nèi)部的情況比較復(fù)雜，具體表現(xiàn)在：卷煙銷售信息反饋滯后，信息流失真；商業(yè)環(huán)節(jié)庫存管理難度大，產(chǎn)品線無法從根本上優(yōu)化配置；總公司對煙草銷售的調(diào)控能力較弱，缺乏事前和事中控制的能力。

在管理上，查詢業(yè)務(wù)流程基本采用手工處理，信息在業(yè)務(wù)、財務(wù)和其他相關(guān)部門無法實現(xiàn)實時共享，信息交換效率低，也沒有系統(tǒng)的供應(yīng)商管理和客戶管理思想的支持。

一個項目的成功與否，前后數(shù)據(jù)的對比顯然是最好的鏡子。在大紅鷹實施ERP項目后，信息流、資金流開始整合，透明度大大增加。產(chǎn)品訪銷周期縮短到三天；減少多余供銷渠道17％；高檔煙銷售增加近100％，中檔煙銷售增加69％，低端產(chǎn)品也增加了50％以上；毛利率首次超過20％，生產(chǎn)初步重現(xiàn)了20世紀(jì)80年代鼎盛時期的生機。

在采訪的過程中，我們興奮地發(fā)現(xiàn)，浙江的傳統(tǒng)行業(yè)正在進行著前所未有的改變，大到銷售額幾十億的公司使用最新的ERP系統(tǒng)，小到一些批發(fā)商已經(jīng)開始學(xué)著用互聯(lián)網(wǎng)下訂單，信息技術(shù)對于他們來說已經(jīng)不再是空中樓閣了，而是屬于能夠創(chuàng)造價值的產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)。