跨國巨頭調整中國戰略

各自找到一雙真正合腳又適合中國市場的鞋子之后，國際手機企業現在的步伐明顯變得比以前要更靈活了。

即使在全球手機市場緩慢復蘇跡象已經出現的時候，中國市場所吸引的注意力也絲毫都沒有減弱。為了在這個具有重要戰略地位的市場上擠占一個更有利的位置，跨國手機企業紛紛在各個方面改進自己企業的戰略。

索愛在2003年之后，終于在中國市場找到了自己的節奏。阿爾卡特在中國市場打拼幾年依舊沒有看到突破的路徑之后，現實地選擇了放棄。同樣多年沒有結果的西門子則選擇繼續堅持，雖然同樣是與中國公司合作，但是西門子的重點卻是加強自己在中國市場的銷售。而對于摩托羅拉、諾基亞這樣的領先者來說，如何在中國市場繼續保持領先則是當務之急。

渠道、機型、大規模的市場營銷曾經是國內手機企業瞬間崛起的法寶，但是對于在中國市場呆久了的國際公司來說，這些都不會是永久的秘密和壁壘。它們學得很快，而且很可能在有些方面要比國內企業做得更好：更加本土化、滲透性更強的銷售渠道，更符合中國市場消費者需要、更適應中國運營商業務的產品設計，更能抓住中國消費者的品牌宣傳。各自找到一雙真正合腳又適合中國市場的鞋子之后，國際手機企業現在的步伐明顯變得比以前要更靈活了。

諾基亞：穩扎穩打

盡管2004年第一季度諾基亞全球手機市場份額再度由2003年的35%下滑至29%，但在中國市場，諾基亞卻終于以2%的微弱優勢超過了老對手摩托羅拉，占據了第一的位置和15.6%的市場份額。

雖然成為全球手機市場第一名已經5年之久，但在中國這個全球最大的GSM市場上，諾基亞卻是很久以來初嘗第一的滋味。在來自多方的殘酷競爭下，諾基亞終于走出了科技以人為本的老路子，從降價到促銷，從渠道推廣到首款翻蓋新機型的推出，屈服也好，調整也罷，諾基亞更多本地化的應對招數似乎已經見到成效。

經銷之年

拿“諾基亞手機今年主要的策略”的話題去詢問，諾基亞給出的答案是“經銷渠道、運營商合作以及品牌建設”。“經銷渠道的建設仍然是我們今年的工作重心，”諾基亞客戶及市場運營資訊總監蔡蕓告訴記者。

對諾基亞來說，與摩托羅拉交戰數載，雖然略處下風，但相互的招數套路早已了如指掌。但來自國產手機的沖擊卻令諾基亞有些措手不及。2002年下半年，來勢洶洶的國產手機憑借強大的銷售手段和市場營銷概念迅速擠占手機市場，給了原本風光無限的國際手機巨頭一個出其不意。“我們當時的銷量確實下降得比較厲害”。諾基亞有關人員承認。諾基亞一貫的質量、技術優勢在銷售的沖擊下顯得星光暗淡。

正是從2002年，諾基亞開始了銷售渠道的全面鋪設。從最初的只有一家國家級總代理，漸漸發展到省級代理、專賣店、直銷店等多種銷售模式和渠道，并且開始向3、4級縣市大力推進，建立起完善的銷售網絡。到2003年，諾基亞已經成功地發展起了70多家省級代理。

“雖然大中城市的手機滲透率仍然比較高，但在越來越多的中小城市，手機的普及率正在快速上升。”這塊以往被忽略的市場現在已成為所有國際手機廠商的必爭之地。畢竟，中國市場仍在以每月600萬臺到700萬臺的額度高速增長，這給了所有參與者更多的機會。

拋棄固執

諾基亞終于在今年亮出了第一款折疊機7200“醉時尚”。在歐洲國際手機廠商里，諾基亞也許是最后一位屈服于折疊機市場的。

對第一次做折疊機的諾基亞來說，這款手機的研發用了整整18個月的時間，“我們是第一次做折疊機，也希望做一些特色出來”，蔡蕓說。似乎就在2003年面對媒體的詢問時，諾基亞還依然表示沒有推出折疊機的計劃，而今年諾基亞在中國市場推出的15款機型中，仍會有折疊機的影子。而在2003年6月獲得CDMA手機生產和銷售許可后，諾基亞今年會有更多的注意力投向CDMA領域。

憑借GSM市場從模擬向數字轉換的機遇，一躍成為全球最大的手機銷售商，手機對諾基亞來說，已不僅僅意味著利潤的源泉。就像5年前抓住的那個轉換機會一樣，今天的諾基亞看到了另一個機會—多媒體業務。

“今天的工作場所越來越移動了。無線局域網得到廣泛應用，無論何處都可以用電腦或者手機。我們相信這代表未來的趨勢。人們無需固定在家里才能接收內容。音樂和游戲也是一樣。所有這一切都是變革的一部分。”諾基亞移動電話中國區銷售和市場副總裁兼總經理趙柯林表示。

在2004年1月開始正式亮相的諾基亞整合后的新業務集團中，多媒體業務開始從傳統手機中分離出來，成為單獨的業務部門。“只要是移動的，就屬于我們的重點”，趙柯林說。

傳統手機的常規發展之外，諾基亞希望拍照、視頻、音樂等多媒體業務能夠為其帶來新增長點。而在經銷方面，多媒體手機除了利用諾基亞傳統的銷售渠道外，還將擴大與圖像、音樂、游戲等領域的橫向合作。

不以利潤換市場

在今年一季度的下滑之后，諾基亞開始在5月4日實施全球范圍內的降價策略。其產品最大降價幅度達到了25%，一些入門級手機的降價幅度更加明顯。此次降價收效明顯，有消息表示諾基亞手機的銷量正在快速回升。在中國市場，他們更愿意稱之為“產品組合的調整”。

“中國是一個太復雜的市場，沒有一個國家同時有著像中國市場一樣的特征，同時有七、八百款手機進行銷售。”對諾基亞來說，其產品遍布高、中、低端，要做到真正面向不同的區域市場特性推出不同檔次和特色的產品，難度相對較大，而且產品所具有的特色也不容易顯現出來。另外，由于地區市場的經營彈性不夠，除了市場區分外也無暇顧及到區域市場的特性，使得諾基亞無法快速地根據不同市場用戶的喜好與需求進行調整。因此對諾基亞來說，合理進行產品定位的組合也許比單純的降價更重要。

西門子：何時重返第一陣營？

5月4日，西門子公司與寧波波導公司簽署合作協議的消息再次引發了業界對于西門子手機業務的猜測。根據協議，西門子將通過波導股份在中國的3萬家銷售點所組成的經銷網絡銷售其手機，而波導將從西門子購買制造手機的基礎技術 “平臺”，兩家公司還將共同開發手機，并冠以波導品牌銷售。

對比此前4月26日TCL集團與阿爾卡特即將組建一家從事手機及相關產品與服務的研發、生產和銷售業務的合資公司的消息，中國手機市場的新一輪整合大幕似乎正在拉開。

借網行銷

選擇與波導合作來迅速擴大其銷售網絡，對市場占有率日漸下滑的西門子來說，也許不失為一個更加快速而便捷的方法。

在過去幾年中，西門子手機業務一直處于低迷時期。2001年，西門子全球固定及移動電話部門虧損約10億美元。去年以來，全球手機市場開始復蘇，西門子手機業務開始在2003年的第三季度實現盈利。根據市場研究公司Gartner的數據，2003年西門子在全球市場排名第四位，市場占有率為8%。

在中國市場，西門子面臨著同樣的問題。2000年，在實施了全部業務的大規模重組后，西門子信息通訊集團旗下的ICM（信息與移動通訊部）部門，憑借35系列和6688移動電話后來居上，迅速上升至中國市場第三的位置。然而好景不長，隨后西門子手機便開始了一路下滑，今年第一季度公布的數據中，西門子手機已跌至五名之外。

為了提升在中國市場的占有率，西門子曾在中國市場做過多種嘗試。西門子是最早在中國進行直供的廠商；而在去年，為了加大銷售力度，西門子將其原來設在上海西門子移動通訊有限公司的銷售權上收到西門子(中國)有限公司，而上海西門子移動通訊有限公司則專司制造；2002年，西門子為擴大在中國的品牌影響，取得了中國甲A比賽的冠名權。但這些行動似乎收效甚微。

機型太少，渠道覆蓋不全面，曾被業內人士看作是西門子在中國手機市場差強人意的主要原因。此次與波導合作，西門子手機在中國市場上，將全面進入波導的銷售渠道，在波導可以掌控的3萬店面中銷售西門子的手機，這將使得西門子在中國的銷售渠道可以從以往比較集中的1、2級城市直接到達3、4級城市。此謂西門子在市場營銷與創新產品之后在銷售渠道方面中的有力一招。

對業界廣為猜測的西門子將出售手機業務的傳言，西門子（中國）有限公司總裁兼首席執行官貝殷思在接受記者采訪時表示：“西門子不會出售我們的手機業務，也不會將我們的銷售進行外包，我們要在手機領域做更多的事情，在銷售方面，我們可以有代理商，可以通過合作伙伴來擴大銷售，但我們會控制自己的銷售系統。”

增資與增色

在西門子剛剛公布的未來3-5年在中國增資10億歐元的計劃中，手機業務仍是其發展的重點。按照計劃，西門子將擴大在上海的手機產能，將產量提高40%以上，由每年的1200萬部增到每年 2000萬部。

而在此之前的2002年8月，上海西門子移動通信有限公司10周年慶典上，西門子移動董事會成員保利已宣布了投資3000萬擴建上海工廠的消息，同時西門子已將手機亞太區總部由香港遷至上海。

增加投資和產能之外，西門子在手機外觀和營銷方面也在極力追隨中國市場的特色。“我們將增加在手機研發上的投入，西門子目前全球三大手機研發中心之一就設在北京，有幾百人在此工作”。貝殷思說，“以往西門子的弱點可能是在手機設計和外觀上不是特別符合中國市場的需求，今后北京研發中心很大程度上要為中國開發相應的手機產品”。“手機有時很像時尚產品，很大程度上取決于人的品味。”SL55的成功也讓西門子看到了這一點。

索愛的成長密碼

2004年4月19日，索尼愛立信移動通信產品有限公司第一季度的財務報告讓很多人眼紅：第一季度中，索尼愛立信手機出貨量達到880萬臺，比去年同期增長63%；銷售收入達到13.38億歐元，比去年同期增長66%；稅前收入達到9700萬歐元，凈利潤為8200萬歐元。在競爭激烈的手機市場上，索愛能夠實現如此高速的增長殊為不易。

雖然索愛方面拒絕公布其中國市場具體業績，但是索愛中國區負責人古尼拉無疑對自己的工作非常的滿意。“在今年第一季度，我們發布了一系列產品，我們在全球保持了很好的增長勢頭，尤其在中國，這種勢頭也是比較好的、比較明顯的。”

全球范圍來看，手機市場緩慢復蘇，同時中國手機市場潛力依舊被人看好，成長中的索愛依然有機會。但同時，手機終端技術應用變數涌現，中國市場同樣有許多的變革因素，諸如牌照、運營商的競爭等新的變革正在推進手機市場變革。索愛需要在變革的過程當中尋找成長的機遇，喜歡踢足球的古尼拉從球賽當中悟到市場競爭的感覺：“參加比賽，不僅僅是為了游戲，更重要的還是要贏得比賽。我要將索愛帶到其應有的位置上去。”

發現索愛基因

很多人都認為，2003年真正的王牌機型是索愛T618。而索愛自己認為這款手機是真正具有索愛基因的第一款手機。

具有120多年歷史、通信技術高度發達的愛立信與在設計方面能打動年輕用戶的索尼間的組合被認為是優勢互補的完美組合。在地理位置上，在歐美具有很高份額的愛立信與稱雄于日本市場的索尼堪稱最佳搭檔。新公司成立之后，隨即提出了“首年度實現贏利”的目標。

事與愿違的是，在最初一段時間里，索愛并沒有充分展現出其應有的競爭力。成立之初超過7%的全球份額在2002年第3季度下滑到了4.8%。最終，首次全年結算—2002財年的銷售額為41億歐元，卻有2億4100萬歐元的赤字。

“這兩年，在各個方面嘗盡了苦頭。首先，為了開發理想的產品并投放市場，花費了太多的時間。沒有好產品便無法在競爭中獲勝。在以消費者為對象的業務中，只要能生產出極具競爭力的商品，業績就會好轉。如果商品在競爭中落敗，那就徹底失敗了，”索愛原總裁井原勝美這樣分析索愛出師不利的原因。

剛成立新公司時，索愛只是將兩公司的原產品冠以“索尼愛立信”的品牌投放市場。從這個時候開始，市場份額便一路下滑、赤字越來越大。井原勝美認為：“不指望兩家公司能在文化層面上實現融合，只要彼此能在自己的優勢領域發揮特長，公司就會足夠強大，而且將蘊育出新的競爭力。”

同在其它各地的情況一樣，索愛在中國市場最初也表現得不是很適應。產品競爭力不強、銷售渠道、公司內部管理、品牌的建設等方面一直難如人意。

這樣的情況一直持續到T618的發布。時至今日，古尼拉對當時的情景印象深刻：“當時正值SARS時期，由于病毒的傳播，很多人既不能飛進來也不能飛出去。雖然手機總量只有1%在北京生產，然而90%的配件采購是在中國，所以我們要保證按時發貨，這非常關鍵，我們通過不懈努力做到了這一點，也再次向全球證明了我們有這個能力在不便利時期完成重要的任務。很高興在這種情況下，我們的產品能按時并及時大量發貨，及時滿足了消費者的需求，使得去年我們創下了很好的基礎，我們的產品也成為全球很暢銷的手機。”

T618的成功給了索愛重新梳理自己發展思路的契機，在此后的機型以及品牌當中，不同于原來的索尼和愛立信的全新的索愛基因逐漸顯現。在品牌方面，索愛有意識地不時通過各種各樣的宣傳活動逐漸強化其時尚特色，為了更有效地提升索尼愛立信的品牌影響力和產品知名度，2004年索尼愛立信不斷拓展與各領域知名品牌的深層合作。2004年初，索尼愛立信與著名時尚品牌edc聯手為其新機Z208打造了14款可換彩殼，同時在Esprit展開了宣傳活動。4月中旬，索尼愛立信又與娛樂巨人迪士尼、影像巨頭柯達攜手，聯合展開了為期一個月的促銷活動。同時，索尼愛立信與星巴克聯手，將索尼愛立信相關產品信息在星巴克遍布北京、天津的42家連鎖店進行展示。

索愛的中國戰略

索尼愛立信全球分六個區，中國是其中一個區。古尼拉談到：“中國在全球也占有一個重要的戰略位置，我們的CEO基本上每兩個月都要到中國來一次，也是因為不僅這個市場容量很大，而且這個市場的競爭特別激烈。”

在一年半以前索愛在中國設置了研發中心，2004年一月份索愛把它提升到全球研發基地的位置—全球4大基地之一。同時索愛也在建設自己的研發團隊，全球1/3的索愛手機來自于北京生產基地。索愛現在已經是北京很大的手機生產企業，基本上可以說是北京最大的手機出口企業。

“公司對我的期望首先就是能保證困難時期轉虧為盈，這一點我認為我已經成功地做到了。另外一點就是我們要把索尼愛立信帶到應該有的位置上去。在中國，我們希望是比較領先的位置，當然這需要一定的時間。我的公司和我的老板希望我更加耐心一點，不要一次性推動太多的變革。”古尼拉非常清楚中國市場對于索愛的戰略意義。“可以講，在過去一年半時間里，我們在中國布置了一個很好的局面，打了一個很好的基礎，雖然這個市場競爭非常激烈，但是，我們有決心在中國進一步成長，進一步加強我們在這個領域的領先地位。”

現在索愛在一類城市已經有很強的競爭力，2004年索愛將目光瞄向二類甚至三類城市。古尼拉說：“我們自從去年年底已經開始全力做這些事情。我們不光是和渠道代理商，甚至要和運營商、還有我們的內容提供商，大家一起來共同做好這個市場的工作。”

中國手機市場競爭激烈的同時變化迅速，一不留神市場格局便會發生大的改變。進退之間，古尼拉認為重要的還是“要有清楚的戰略重心，通過這個目標把你的團隊整合起來，朝這個目標前進。”