經典價格戰

阿　銘

說起價格戰似乎人人都熟悉，因為我們身旁時時刻刻都在發生著這類事情。但是，企業為什么要發動價格戰呢？價格戰背后還有什么“詭計”呢？本文介紹的外國幾個價格戰的案例，也許能給人們以啟示。

老奸巨滑的德州儀器

美國德州儀器公司是目前世界上最大的電晶管制造廠，它正是采用了極具攻擊性的價格戰，才在上世紀50年代美國國內半導體芯片市場初步形成時獲取了主動，并逐步占據了霸主地位。

德州儀器公司當時認為，半導體芯片市場剛剛形成，在市場增長率的提高下必定會導致芯片產量的增加，進而帶動產品成本的下降。也就是說，根據“量本利”的理論，生產量每增加一倍則成本下降20%。但是，隨著市場規模的增大，行業內競爭者和行業外的新進入者都會來分一杯羹，市場格局的變化還是難以預料。于是，德州儀器公司斷然采取了極具風險的低價攻勢，不以自己的實際制造成本來確定產品的銷售價格，而是假設自己的銷售量已達到數百萬半導體芯片為依據制訂售價。表面上看這純屬自殺行為，但由于定價遠遠低于競爭對手，使得市場份額迅速膨脹，銷售量急劇上升，一段時間以后便讓自己的產品成本降至預定的區域內。

在價格戰的背后是以犧牲眼前利潤為代價來換取更高的銷售量，而更高的銷售量又意味著生產規模的擴大、產品成本的下降，從而導致更低的產品售價換來更高銷量的新一輪良性循環，直至擁有行業內產品成本的絕對優勢，占據了行業內的絕大部分市場份額，使得市場份額小價格上又想與之競爭的行業無法生存。

IBM的“巨鹿之戰”

如果我們認為當某個行業的霸主企業一旦形成，價格戰只能演變成行業領先者經常用來“欺負”弱者的專利的話，那就大錯特錯了。行業內的弱者，甚至是行業的新進入者，也同樣可以利用價格戰來狠狠地“敲詐”一下領先者。

IBM是世界著名的電腦公司，但當它在美國國內涉足復印機市場、面對復印機市場的霸主――施樂公司時，無疑是這個行業的新進入者。那么它是如何在行業的領先者面前“玩”起價格戰的呢？

它選擇制造了當時最暢銷的一款中型復印機為突破口，以出租的影印單價比施樂公司低的面目出現。難道施樂公司不會反擊嗎？恰恰如此！施樂公司作為復印機的最大生產者，它對自己的系列產品自然有一個定價尺度。也就是說，如果施樂公司把中型復印機的租費降低，用戶就會失去換用較大機型的誘因和動力，從而牽一發而動全身，使得大、中、小型復印機的收費整體下降，公司總的營業額就會全面受損。顯然，這是一個不對等的競爭公式。如同一個人開著自己的汽車跑進別人停滿汽車的廠房說，我們一同點火燒掉它們一樣，結局只能是別人堅決拒絕、“奉陪”不起。所以，施樂公司也只能眼睜睜地看著IBM奪取了美國中型復印機市場的大部分新用戶。用IBM有關《經營戰略》的行話來說，這場價格戰符合進攻戰略的重要原則之一：高領先者反應成本。即如果挑戰者的戰略使領先者承受高反應成本，那么挑戰者就會免受報復。

如果說IBM在復印機市場運用價格戰的性質是屬于行業的新進入者向行業領先者挑戰的話，那么，作為本行業的弱者也同樣有機會打出價格戰這張牌。從這里可以看出，再“大”的行業霸主也不能控制行業市場的方方面面，小企業也有小企業可以利用的優勢。

西南航空的成本故事

價格戰的實質就是成本戰。無論是降低成本，以求提高自身在行業里的地位還是試圖讓對手承擔高成本反應等等，“成本”這張牌在各行各業里都能演繹成各式各樣的故事。

1990年至1992年，美國的航空業連續虧損，相繼倒閉的很多航空公司經營慘淡。但令人驚訝的是，美國西南航空公司，利潤率和增長率卻都出奇的好。

在美國，航空運輸業已屬于利潤不高的行業，要想在這個寸金寸土的國度里降低航空運輸成本，必須從許多細節方面入手。西南航空公司采取了一系列耐人尋味的措施，如飛機飛行時不向乘客提供正餐，只提供花生與飲料；飛機座位不對號入座，想選擇好座位就需抓緊時間登機，從而將登機時間減少到最低限度；公司不提供集中的定票服務，也不辦理行李的轉運，這些都成了乘客自己的事，等等。從表面上看，這些措施分明是降低服務質量，令乘客避而遠之。但實質是，服務質量越高就意味著成本的攀升。反之，如果適當地犧牲服務質量就能帶來成本的大幅度下降，又會導致什么樣的結局呢？實際情況是，雖然西南航空公司的措施令乘客感到不快，但由于它的價格實在便宜，再加上西南航空公司大部分為短途航班，所以人們還是樂于做出讓步而傾向于低價格的短途旅行。用西南航空公司總經理凱勒赫形容自己低價策略的話說：“我們不是和飛機比賽，和我們競爭的是汽車。我們制訂票價要針對福特、通用、尼桑、豐田這樣的汽車制造商。公路早就有了，但那是在地上。而我們把調整公路搬到了飛機上。”雖然西南航空公司的服務水平與其它航空公司相比有所下降，但它并不低于汽車運輸公司，而價格卻與它們相差無幾。用坐汽車的費用去乘坐飛機，何樂而不為呢？

哈勒爾“請君入甕”

如果說以上的價格戰的案例僅僅是企業為了提高自身的市場地位而采取的步驟，那么巧妙地運用價格手段引誘對手走進死胡同的案例就更耐人尋味了。

美國哈勒爾公司是一個專門生產噴液清潔劑“配方409”的小企業。雖然它只占有美國清潔劑市場的5%份額，但在噴液清潔劑這一細分市場上卻占有50%。1967年，號稱家用產品之王的寶潔公司（即P＆G公司）準備“入侵”這一細分市場。他們投入了大筆的廣告和促銷費用，試銷品牌為“新奇”的噴液清潔劑。哈勒爾公司事前獲悉，寶潔公司選擇了丹佛市作為第一個測試市場，于是他們停止了在丹佛市供應“配方409”的產品，中止一切廣告和促銷活動，從而造成短暫的市場真空，讓寶潔公司的“新奇”噴液清潔劑所向披靡，成效驚人。當寶潔公司根據試銷業績而大量生產并向全國推銷時，哈勒爾公司領先一步，充分運用價格這一杠桿，把16盎司裝和半磅裝的“配方409”噴液清潔劑一起以1.48美元的優惠價傾銷，而寶潔公司還以為哈勒爾公司是迫于“新奇”的壓力采取逃遁的步驟。其實，噴液清潔劑的市場并不很大，哈勒爾的低價攻勢讓絕大多數顧客一次性購足了一年的用量。等到寶潔公司的“新奇”噴液清潔劑大量上市時，不管投入多少廣告和促銷經費也收效甚微。最后，寶潔公司不得不從貨架上撤回“新奇”產品，而哈勒爾公司的“配方409”又得以從容地擺回貨架。

很明顯，價格戰并不能以“薄利多銷”的定義來簡單地概括，在它的背后很可能隱藏著某個企業高度前瞻性的戰略意圖和經營策略。如果用“高深莫測”來形容價格戰的內涵也不為過。