外刊視野

中國lT企業(yè)更加關(guān)注消費(fèi)市場

《行業(yè)周刊》雜志封面，2004年10月

在中國著名的電器連鎖店大中的一個分店，堆滿了如空調(diào)、加濕器、冰箱、微波爐、洗衣機(jī)以及各種數(shù)碼產(chǎn)品等電器商品。隨著中國消費(fèi)電子產(chǎn)品需求的猛增，不少IT公司開始從關(guān)注產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到關(guān)注消費(fèi)者。他們不僅在大中這樣的連鎖店租賃了場地，布置了自己的產(chǎn)品和銷售人員，而且其產(chǎn)品發(fā)展方向越來越高端、創(chuàng)新速度也越來越快。

Whirlpool公司就是其中的一例。雖然2003年該公司全球122億美元的收人中，只有4．16億美元來自中國，但中國絕對是Whirlpool公司關(guān)注的重點(diǎn)。原因在于，首先中國市場的增長率去年達(dá)到6．6％，成為增長最陜的區(qū)域。其次，中國的消費(fèi)者對利用了最新科技的新產(chǎn)品接受能力非常強(qiáng)，適于發(fā)展利潤率高的高端產(chǎn)品。最后，中國富裕消費(fèi)者群的不斷擴(kuò)大，為現(xiàn)實的購買力奠定了強(qiáng)有力的基礎(chǔ)。

姚明：“誘餌”的力量

《商業(yè)周刊》封面，2004一年11月1日

在這個秋季，從10月14日到17日，姚明返回中國代表火箭隊參加NBA中國賽季。若說中國觀眾對NBA中國賽季的反應(yīng)很大程度上都是由姚明引起的，這種說法絕不為過。隨著NBA商業(yè)化發(fā)展到今天，NBA的運(yùn)動員不僅是打球的高手，更能大力撬動NBA潛在的商業(yè)市場。從這個意義上說，姚明“誘餌”的力量非同尋?！c他聯(lián)系在一起的，是十幾億人口的中國巨大的消費(fèi)品市場。

姚明今天在中國所受到的關(guān)注和追捧，連NBA的美國巨星也感到吃驚。NBA委員邁克爾·喬丹認(rèn)為，姚明是一種象征，代表著中國與國際同臺競技的決心和毅力。而這正是NBA所期望的，姚明能夠成為中美雙邊貿(mào)易的發(fā)動機(jī)。

據(jù)估計，大約有2億中國人觀看這場比賽，相當(dāng)于美國人口的70％。美國的高級市場營銷經(jīng)理跟隨著姚明來到中國，希望利用這個機(jī)會能夠簽訂一些商業(yè)協(xié)定，以盡早抓住2008年北京奧運(yùn)會帶來的各種商機(jī)。

像出售生魚片一樣出售高科技產(chǎn)品

《企業(yè)》(《新聞周刊》商業(yè)雜志封面)，2004年10月

三星董事長李健熙在漢城寓所里使用的50英寸等離子電視，不僅可以用遙控裝置來玩游戲，而且能夠通過電視屏幕的一角聯(lián)系到網(wǎng)上銀行、控制寓所內(nèi)的空調(diào)和炊具等。李健熙是數(shù)千個首先試用三星電子“家庭網(wǎng)絡(luò)”產(chǎn)品的消費(fèi)者之一，該系列產(chǎn)品的最大特點(diǎn)是可以相互對話。

如果三星能夠成功，那么，全球成千上萬的消費(fèi)者就可以坐在沙發(fā)上管理自己的家。當(dāng)然在三星電子內(nèi)部，并沒有可以用來休息的沙發(fā)。在過去的十年中，三星從索尼公司不折不扣的模仿者轉(zhuǎn)變成世界上最具備創(chuàng)新精神的公司，這些年脫胎換骨的變化，與李健熙的管理理念是分不開的。

李健熙認(rèn)為，IT產(chǎn)品更新速度快，只有站在創(chuàng)新前沿的公司才能享受到高利潤率，而這與出售生魚片有異曲同工之處。當(dāng)天最新鮮的生魚片售價最高；第二天，不夠新鮮的魚片就降價一半；而到了第三天或者以后的日子，魚片的價格就會更低。

家居貨棧用網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一銷售形象

《執(zhí)行總裁》封面，2004年10月

在羅伯特納爾代利2000年12月加入家居貨棧時，他曾試圖通過電子郵件與公司1100多個家居分店的經(jīng)理取得聯(lián)系。但結(jié)果卻未能成功，原因是缺少將公司分店彼此之間聯(lián)系起來的電子網(wǎng)絡(luò)。這是他離開技術(shù)密集型的通用公司后，對以倉儲形式出售家居用品的家居貨棧的初步認(rèn)識。

納爾代利感到非常震驚，在沃爾瑪這樣全方位依賴電子通訊系統(tǒng)的公司變得越來越強(qiáng)大、越來越流行時，家居貨棧如此漠不關(guān)心就顯得太落伍了。納爾代利打算投入20億美元巨資，對家居貨棧的IT系統(tǒng)進(jìn)行現(xiàn)代化改造。

在納爾代利看來，消費(fèi)者希望在遍布全世界的家居貨棧的各個分店，都能享受到一致的服務(wù)，而這是建立在統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的。與此同時，為降低商品的采購成本，納爾代利立即啟動了集中采購、商店策劃和營銷的辦法，將九個地區(qū)性采購辦公室整合為一個亞特蘭大的采購總部。

《福布斯》評出年度企業(yè)字

《福布斯》雜志封面，2004年11月1日

居家護(hù)理公司Amecllsys的創(chuàng)始人威廉·布萊恩，被剛剛出版的《福布斯》雜志評選為2004年度企業(yè)家。理由是該公司在危機(jī)時刻成功化險為夷。

1998年，一直運(yùn)行良好的Amedisys公司遭遇晴天霹靂：美國的醫(yī)療保險制度Mmedisys改變了對居家護(hù)理公司付費(fèi)的方式。公司必須繳納由付費(fèi)方式改變而計算出的1．7億美元收入，否則就要關(guān)張。當(dāng)時1．7億美元的收入早就花出去了，而且Amedlsys手中還欠有100萬美元供應(yīng)商的貨款。在這種情況下，布萊恩不停地與供應(yīng)商就新的付款協(xié)定談判，借此緩解自己的付款壓力。考慮到政府對于家居護(hù)理不斷變化的態(tài)度，布萊恩出售了公司的外科、注射、護(hù)理中心和醫(yī)師業(yè)務(wù)管理部門，把所得都投入了醫(yī)療保險制度下的病人護(hù)理。

現(xiàn)在，公司擁有101個辦公室，一天之內(nèi)服務(wù)的病人數(shù)達(dá)到11000人。在過去的12個月中，Amedlsys的每股收入上漲了152％，達(dá)到1．27美元。Amedlsys被《福布斯》雜志評為200最佳小公司之一，位列第四。

中國工業(yè)他拉升價格

《紐約時報》商業(yè)頭條，2004年10月16日

不久前舉行的廣州廣交會上，一群外商跨過安全檢查線，迫不及待地進(jìn)入交易大廳。世界各地的廠商對中國商品的興趣，由此可見一斑。但是快速流人中國的資金也帶來了負(fù)面影響——過去幾個月中，僅廣交會就帶動了商品價格上漲，這在上世紀(jì)90年代初并不常見。

參加廣交會的不少商人表示，由于原材料價格的上漲損害了消費(fèi)者和客戶的購買欲望，業(yè)已嚴(yán)重危及他們的利潤空間。但在中國廠商為上漲的產(chǎn)品價格犯愁的時候，10月13日，倫敦商品交易所銅和錫的價格一天之內(nèi)遭遇暴跌，降幅為過去十年之最。由于國內(nèi)外產(chǎn)品價格走勢的巨大反差，外商購買中國商品的大訂單越來越少。

但不是所有的產(chǎn)品和行業(yè)都受到同樣的沖擊。有些原材料的價格如鋅和二氧化錳等，由于供應(yīng)的減少，價格一直居高不下。而有些產(chǎn)品在美國大型零售企業(yè)的采購壓力下，價格增長幅度有限。由于中國的企業(yè)不少是能源消耗型企業(yè)，石油價格提升則對他們影響很大。

戴爾公司的精神運(yùn)動

《老板》雜志封面，2004年10月

在2000年下半年，戴爾電腦公司遭遇到了自1984年成立后的第一次重創(chuàng)。由于IT泡沫破裂，公司增長率連續(xù)五個季度下降，不得不第一次宣布裁員，股票應(yīng)聲下跌。當(dāng)時戴爾公司的高級戰(zhàn)略副總裁、現(xiàn)任公刊CE0凱文羅林斯注意到，當(dāng)公司股票下降時，持有股權(quán)的員工們都哀嘆不已。羅林斯意識到，戴爾以前建立的，是一種圍繞著股票價格和公司業(yè)績的惟利是圖的文化。

為了改變這種文化，羅林斯進(jìn)行了一系列的精神改造活動，包括重新宣揚(yáng)崇尚正直的傳統(tǒng)商業(yè)價值。羅林斯深信戴爾未來的成功在于自己的高尚靈魂，文化能對公司的業(yè)績產(chǎn)生巨大的推動作用。

事實上，無淪從市場份額、每股的收益還是其他衡量水平，戴爾公司都是過去50年中最成功的公司。2004年，在公司慶祝自己20歲生日的時候，戴爾銷售額預(yù)計能達(dá)到500億美元。

《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》發(fā)行成功的秘密

《目標(biāo)銷售》封面。2004年10月

當(dāng)貝絲·歐奧克1981年來到《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志社擔(dān)任發(fā)行經(jīng)理時，她都要被手中拿到的雜志嚇倒了。《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》是一本薄薄的小冊子，里面充斥著各種關(guān)于國際大事的時評，此外別無其他?！翱雌饋矸浅o趣，我都懷疑到底世上有沒有人看這本雜志?！睔W奧克回憶說。但是在接下來的20年中，她卻從普通的發(fā)行經(jīng)理一直升遷到《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》新聞集團(tuán)北美地區(qū)的副總裁。

歐奧克事業(yè)的順利，很大程度上得益于《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》發(fā)行的成功。與《時代》、《新聞周刊》、《美國新聞和世界報道》不同，《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》將目標(biāo)讀者鎖定為有權(quán)有勢的高級管理人員和學(xué)者，而不是社會上所有的讀者。另外，在出版商忽視發(fā)行急急忙忙奔向廣告市場的時候，《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》卻在一步一個腳印一本本擴(kuò)大自己的發(fā)行量。