國有商業銀行實行扁平化組織結構探討

郭福春

商業銀行組織架構是商業銀行業務運行和管理實施的組織方式，科學、合理的組織架構是現代商業銀行發展的基石。目前，我國的國有商業銀行在組織結構上仍然保持著計劃經濟體制下那種機構龐大、管理層次多、效率低下的機關化管理模式，與我國經濟的市場化發展進程顯得越發不相適應。如何改革我國國有商業銀行現行的組織管理結構，使其能夠適應社會主義市場經濟發展的需要，富于活力和經濟效率，又能應對外資金融機構的競爭與挑戰，無論在理論層面，還是在實踐層面，都顯得非常的迫切而又重要。

一、扁平化組織結構：理論分析

企業組織結構扁平化，是指打破公司垂直化的組織管理結構，減少管理層次，增加管理幅度，使組織直接面對客戶并向公司總體目標負責，從而以群體和協作的優勢贏得市場主導地位的組織。扁平化運作顯現的是橫向軌跡，其架構的設計是在以迅速滿足客戶需求的前提下，為實現企業整體運營快速的目的而把著眼點放在工作組合的完整性及相互溝通上。它以團隊作為企業的基本單元，下放權力和責任，最大限度削減層次，減少浪費。中層管理職務由團隊成員擔任，各團隊負責每項任務中不同環節的工作，依靠成員間的合作與創造去處理、解決問題。

扁平化組織結構理論源于信息經濟學和代理成本理論。信息經濟學認為所有的市場都存在信息不對稱和信息不完全現象，要獲得完整市場信息，各個市場主體必須支付一定的信息成本。在信息獲取手段不是十分暢通的條件下，取得外部市場的生產和交易信息所要花費的成本十分高昂，要了解本企業內部的情況也非常困難。為了提高企業運行效率，建立“金字塔式”層級管理組織機構是有效率的。

現代組織理論認為，信息技術對組織變革的影響更多地體現在信息成本上，分散化組織形式的分配效率高于等級組織的原因在于改變了信息交流渠道。信息技術對組織變革的影響可以歸結為兩個方面：一方面，信息技術使信息在市場中的分布更加對稱，由此降低了信息成本，使具有較少等級的企業組織更具有競爭力；另一方面，由于信息搜尋成本的降低，促進了分散化組織的發展，這種組織的分配效率高于等級組織。分散化組織的分配效率高于等級組織的根本原因在于分散化組織可以將有限的、固定的信息交流渠道替換成眾多的、彈性的信息交流渠道。這些交流渠道可以分為縱向交流渠道和橫向交流渠道。交流渠道的擴大促進了信息的傳播，使組織內部信息流動時發生損耗和扭曲的概率降低，提高信息的傳輸速度，而且也使組織內部信息分布更加均衡，降低了信息成本。信息成本的下降必將引發企業組織結構的變革。計算機通訊技術的發展，使信息成本降低。在這種情況下，企業就有了通過變革組織結構，降低信息成本的內在要求，扁平化組織管理結構應運而生。

二、西方商業銀行組織架構主流模式：借鑒與啟示

(一)國外成功的商業銀行的組織架構模式

1、美國花旗銀行

美國花旗銀行采取矩陣式組織結構，其構成如下：總裁直接向董事會負責，總裁之下是執行副總裁及決策支持系統，包括：審查部、市場部、營銷部、計劃部、人才資源開發部、風險管理部等。總裁和執行副總裁下設區域高級副總裁，分別負責某一區域分支機構的業務營銷與管理。區域副總裁之下按照產品線設若干部門。銀行董事由社會知名人士和各個產業的專家組成，無任何股東進入董事會。管理層建立管理信息系統和全行業評價與考核系統，實行目標管理。在業務組織結構方面，主要包括三個板塊內容，一是全球散戶業務板塊，二是全球資產管理業務板塊，三是公司業務板塊。

2、英國標準渣打銀行

英國標準渣打銀行是一個典型的矩陣型結構。總行設在倫敦，業務部門劃分為對公業務、零售業務和資金業務三大塊，三大業務都設在管理總部。其中，資金業務總部設在倫敦，零售業務總部設在香港，對公業務設在新加坡。從管理體系上看，總行主要通過三大業務總部對分行實行分權型管理，分行基本上實行獨立核算，但在業務發展上接受三大業務總部指導。也就是說，全行三大業務的開展，既受轄區內行長的領導，同時還接受本專業上級職能部門的領導，以分行為主。專業線的管理主要通過財務計劃和考核展開，是直線式管理，即最高一級管理部門可以管到最基層的專業銷售小組。在財務報表的編制上也是這樣，既有分行的損益表，也有三大專業的匯總損益表。

3、德國商業銀行

德國商業銀行的組織結構是由總行、大區分行和支行組成的三級管理體系，是一個矩陣型扁平化的組織管理結構，即業務的開展既有縱向的專業線管理，也有橫向的分行長的管理。其主要業務部門劃分為零售業務、公司業務和投資銀行三大領域，總行設有三大業務的營運管理部門，這些部門既有經營職能，還負責對分行相應業務的歸口管理。從管理體系上看，總行集權程度較高，各項管理以總行為主，對各分行三大業務實行垂直管理，分行實質上是總行各項業務的營銷部門，各分行長只負責分管業務的開展，并直接對總行歸口部門負責，分行行長主要負責協調工作。

4、法國興業銀行

法國興業銀行在組織管理結構上由總裁直接對執行總裁、企業客戶部、宣傳高級執行副總裁、董事長顧問、融資與發展高級執行副總裁實行直接領導。然后通過執行總裁對零售銀行總裁、人力與服務總裁、國際與融資總裁等發揮領導作用。從整個組織結構的構建上，屬于典型的扁平化組織管理結構。

（二）幾點啟示

1北餛交組織結構的實行，有助于銀行運行效率的提高。四家銀行都采用了扁平化矩陣型管理結構，實現了集權與分權的有效結合。這種組織結構的實行，發揮了分支機構的經營主動性和積極性，減少信息傳送過程中的節點損失，提高銀行運行效率。

2憊芾聿憒巍氨餛交”，提高了決策和監管效率。四家銀行都實行總行為統一法人的組織方式，從而確保資源在總行的統一協調下的優化配置，有利于整體效益最大化目標的實現。四家銀行基本上都采取總行直接管理經營性機構的管理體系，分行既是經營中心，行使授權范圍內基本的經營管理權，分行以下機構則不具有管理職能，只是面向市場的營銷小組和利潤中心。因此，其機構體系是一個一級管理、多級經營的扁平式體系，有利于總行的監管，也有利于分行經營效率的提高。

3弊⒅夭捎孟冉的管理手段，充分重視和發揮計算機手段在管理中的積極作用。通過實時報表系統，實現對分支機構的有效監控。各家銀行都購買了ERP軟件（企業資源管理計劃），這些軟件特別側重于客戶關系管理和財務報表的分析統計。其中，通過報表管理系統每個月都能自動向總行傳送各級機構的財務報表，總行則通過分析財務資料，同時與過去資料進行比較，以便客觀合理地評價分支機構的經營業績。通過自動化的財務管理分析系統，總行實現了對所有分支機構經營和財務情況的實時監控，并為業績評價提供了資料基礎。

三、扁平化組織結構：我國商業銀行組織結構的現實選擇

面對信息技術和經濟發展的新形式，實行扁平化組織結構改革，對于正在尋找改革思路的國有商業銀行來說，具有非常重要的現實意義。通過扁平化組織管理結構的改革，不但可以直接減少我國國有商業銀行的運行成本，同時，直接面向客戶的營銷和管理模式，使每一個運行“單元”的經營活動更具有靈活性和主動性，將會極大地提高商業銀行經營效率，提高我國國有商業銀行整體競爭力。

商業銀行實行扁平化組織結構在中國農業銀行和中國建設銀行的個別分行已經有所嘗試。1997年底，中國建設銀行廈門市分行在建設銀行系統內第一個進行了組織結構改革，組織結構由“市分行——支行——網點”的金字塔型的三級管理向市分行直管網點的二級扁平型組織結構轉變，使廈門建行的經營更貼近市場、貼近客戶。2000年1月，中國建設銀行深圳市分行圍繞以市場、客戶為中心，以更貼近客戶、市場為主線，推行扁平化管理，大面積進行組織結構再造，使深圳建行變成了一個“大支行”。我國的農業銀行系統也有這方面的運作，并且都取得了一定的市場運作效果。2002年底中國建設銀行下發了旨在減少管理層次，拓寬管理幅度，促進合理配置資源，提高管理效率，精簡管理人員，壓縮管理成本，提高市場反映能力和風險監控水平的扁平化管理改革指導意見。

在改革方案的設計上，首先，取消現有省級分行建制，由總行根據各地經濟發展狀況直接設立分行，減少一個管理層次和信息傳輸節點。其次，二級行（地區級）的組織結構由現在的“分行→支行→分理處、儲蓄所”三級管理改為“分行→支行、分理處、儲蓄所”二級管理，在縱向上減少一個管理層次，橫向上擴大分行管理和服務范圍。改革后，分行集中業務管理、后臺操作、技術支持和后勤服務等功能，支行、分理處、儲蓄所成為功能相對單一的經營單位，各營業機構（包括支行本部、分理處、儲蓄所等）接受分行直接管理。分行與下屬營業機構既是上下級管理關系，也是前后臺關系。扁平化組織結構運行過程中，應建立以客戶經理為主體，以科技、產品和服務為支持，各部門相互配合、系統聯動，全員參與的現代市場營銷體系；要建立以有效防范風險為核心目標的風險控制平臺，逐步完善以防范風險所取得的實際成果為主要內容的對平臺考核評價體系；要以客戶為中心重新布局營業機構、分銷渠道；依據扁平化管理模式來再造每一項業務流程，借助流程的重組來進一步完善扁平化管理模式。