同仁堂，如何應對危機？

曾朝暉　王逸凡

2004年2月底，一條有關同仁堂的消息被眾多網絡、報紙媒體轉載：2月22日，20多位患者集聚北京一家律師事務所，準備聯名起訴擁有335年歷史的老字號——同仁堂。這些同仁堂的忠實消費者在長期服用龍膽瀉肝丸后，出現夜間尿量比白天多的現象，并有口渴、乏力、貧血、食欲減退、惡心等癥狀，醫院診斷結果為馬兜鈴酸腎病。后來他們發現，龍膽瀉肝丸中的一種重要原料關木通即含有可導致腎病的馬兜鈴酸。

在得知患者準備集體起訴后，同仁堂方面認為自己早于2000年就向有關監管部門報告了馬兜鈴酸可能導致腎病的情況，并于2001年下半年向國家有關部門提出申請，要求用不含馬兜鈴酸成分的木通代替關木通；而且《藥品不良反應監測管理辦法》僅僅要求企業對藥品的不良反應做出報告，并沒有規定其他的法律義務和責任。從這個角度講，同仁堂已經對患者盡責了。

也許同仁堂說得沒錯，他不需要承擔法律上的責任，可從道義上、情理上，同仁堂已經在消費者的心中輸了分。作為一個以“濟世養生、取利于義”為經營理念的百年老字號，如何能以這樣的態度對待自己的忠實消費者呢？藥是同仁堂的藥，而且同仁堂也承認里面含有可導致腎病的成分，不說別的，對受害者表示解決問題的誠意，并盡快采取補救措施總是應該的吧，動不動就把法律條文搬出來，這不像百年老字號的作法。

譽巢危機給同仁堂的警示

雀巢公司就曾經因此而遭受長期的抵制而受到巨大損失。1977年，在美國爆發的"抵制雀巢產品"運動使世界最大的食品集團雀巢公司陷入前所未有的困境，整個危機延續10年之久。

當時有證據表明，雀巢公司向不發展中國家銷售的奶粉可能導致嬰兒營養不良。許多媒介對此進行了報道。雀巢公司卻不以為然，千方百計為自己辯護，甚至還把批評自己的社會團體推上了法庭。雀巢的這種做法點燃了人們的怒火，給人留下公司不肯讓步的壞印象。

抵制雀巢產品運動在美國全面開展起來。美國嬰兒奶制品行動聯合會的會員到處勸說美國公民不要購買"雀巢"產品，批評這家瑞士公司在發展中國家有不道德的商業行為。他們希望雀巢公司能在飽嘗抵制運動給其帶來的直接和間接后果后，最終了解企業應承擔的社會責任，并改變其漠視社會的態度。盡管雀巢公司在美國既不生產也不銷售嬰兒奶制品，但其美國分公司卻因抵制運動蒙受了巨大損失。而且，這種抵制運動還在向其它西方國家蔓延，雀巢公司陷入了孤立的境地。

直到1980年末，雀巢公司才開始認識到光是依靠法律手段或是科學數據并不能解決問題，它需要一個能有效協調各方關系的機構。于是，幾個月后公司在華盛頓成立了雀巢營養協調中心，它的目在于協調北美一系列營養研究活動，并從全球收集有關改善第三世界母親和兒童營養的研究項目信息，另外它還負責處理抵制運動問題。與此同時，美國的一個主要社會道德組織派出工作組調查雀巢嬰兒奶制品問題的真相。1982年，工作組在夏威夷與雀巢公司的高層進行了會談，這次會談成為雙方對抗中最重要的轉折點。

另一件事也在很大程度上扭轉了雀巢公司的被動局面。雀巢公司在瑞士發表聲明，支持世界衛生組織1981年5月通過的"經銷母乳替代品建議準則"，并且在一個月后的華盛頓美國國會聽證會上再次重申了這一立場。雀巢公司還要求自己在第三世界國家的所有經理人員在所在國單方面地履行"經銷母乳替代品建議準則"，而不管這些國家是否已采納這一準則。同年5月，雀巢公司宣布成立一個獨立的雀巢嬰兒奶制品審查委員會，監督"經銷母乳替代品建議準則"的實施情況；如果需要的話，委員會可建議改變市場營銷行為，以確保該準則的正確執行。

雀巢的彌補行動獲得了社會的認可。1983年1月，抵制運動中的最大組織--美國教師聯合會決定撤銷對雀巢產品的抵制決定，他們認為，如果繼續采取不妥協的態度，會很容易使人們認為抵制運動超出了它的最初目的。一年以后，國際抵制雀巢產品運動委員會也宣布結束抵制運動。

贏得法律，輸了市場

不知同仁堂想過沒有，它用這種“依法辦事”的態度對待消費者，可能會在公眾中造成什么樣的影響。中國是一個崇尚人情倫理的國度，按照一般人（而非法律專家）的邏輯，吃了廠家的藥而引起不良反應，廠家理所當然就應該承擔責任，你把冷冰冰的法律條文搬出來是說服不了人的，假若你硬要這樣，只會讓消費者對你失望、寒心——同仁堂也不得不承認，該事件已經給自身的聲譽造成了難以挽回的損失。我們也許還記得三株的故事，同樣是因為產品不良反應引起患者的起訴，由于處理不當，最后三株雖然打贏了官司，卻輸掉了市場，成為營銷史上的反面教材。

并非絕無僅有，聯想到去年10月發生在青島的“同仁堂龍膽瀉肝丸水分超標”事件，不難看出同仁堂危機公關方面的欠缺。

2003年10月中旬，青島市藥監局市場監督處在一次例行的產品抽檢中發現：由同仁堂集團中藥二廠生產的一批龍膽瀉肝丸存在水分超標問題。經青島市藥品檢驗所相關業務科出具驗質報告，該藥品水分超出標準10%左右。據專家介紹，水分超標可能導致藥品在儲藏過程中生霉，一些成分會因此分解，從而影響藥效。

事情發生后，馬上有記者赴同仁堂采訪，且來聽聽同仁堂內部的聲音。一位質檢人員認為，龍膽瀉肝丸質量內控非常嚴格，在出廠時肯定沒有問題，有可能受儲存條件、天氣、藥物本身吸收等因素影響而導致水分超標，而且水分超標對患者服用沒有什么影響；一位宣傳部的工作人員則表示“目前還不知道這件事”，"如果真出現問題，我們宣傳部門不可能不知道。"當記者聯系到宣傳負責人時，該負責人的說法是，工藝上可能存在疏漏，最有可能是藥品生產受了季節的影響。

同一事件，同仁堂內部出現三種不一致的聲音，作為“公司喉舌”的宣傳部居然還有人說不知道此事。而且事件發生后，同仁堂方面除了辯解外，沒有采取更有力措施迅速消除影響，結果導致了媒體與公眾的信任危機。這些，都不能不讓人質疑同仁堂的危機處理能力。

國外醫藥企業危機處理的成功案例

作為同行，國外醫藥企業又是怎樣處理類似事件的呢？

1982年9月29日和30日，在芝加哥地區發生了有人因服用強生公司主打產品"泰諾"中毒死亡的事故。消息傳開后，在美國全國引起一片恐慌。強生公司并沒有掩蓋事實，而是一方面同警方合作，展開對事件的調查，另一方面在全國范圍內回收了數百萬瓶"泰諾"，同時花了50萬美元來向那些有可能與此有關的內科醫生、醫院和經銷商發出警報。經過對800萬片藥劑的檢驗，發展所有這些受污染的藥片只源于一批藥，總共不超過75片。最終的死亡人數只有7人，且全限于在芝加哥地區。

最后的調查結果顯示，是有人故意在"泰諾"的膠囊里投放了氰化物，而強生公司是無辜的。此事件的發生給強生公司造成了上億美元的損失。但由于公司成功的善后處理而贏得了消費者和社會輿論的同情。《華爾街日報》評論說：“強生公司選擇了自己承擔巨大損失的做法，如果他當時昧著良心，將會遇到更大的麻煩。”

強生公司后來取消了膠囊包裝，重新投放了新包裝的"泰諾"。在事故發生后的僅5個月內，該公司就奪回了該藥原所占市場的70%，并在兩年后重新奪回市場老大的位置。由于成功的處理了這一危機，它獲得了美國公關協會當年頒發的銀鉆獎。

還有一個例子，雖然是外資品牌，故事卻發生在中國，這就是前幾年的康泰克PPA風波，而且這個例子與同仁堂最近發生的事件有更多相似之處。

1996年，耶魯大學的一個醫學研究小組經過研究發現：過量服用PPA會使患者血壓升高、腎功能衰竭、心律紊亂，嚴重的可能導致因中風、心臟病而喪生。隨即，該小組向FDA（美國藥品和食品管理局）提出了禁止使用PPA的建議。2000年11月，中國政府下發通知：禁止PPA！作為PPA感冒藥的最大制造商，中美史克首當其沖。

面對突如其來的變化，中美史克公司迅速作出回應。接到通知的11月16日，中美史克立即由１0位公司經理等主要部門主管組成危機管理小組，１０余名工作人員負責協調、跟進。危機管理小組分工如下：危機管理領導小組，制定應對危機的立場基調，統一口徑，并協調各小組工作；溝通小組，負責信息發布和內、外部的信息溝通，是所有信息的發布者；市場小組，負責加快新產品開發；生產小組負責組織調整生產并處理正在生產線上的中間產品。

危機管理小組發布了危機公關綱領：執行政府暫停令，向政府部門表態，堅決執行政府法令，暫停生產和銷售；通知經銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關合同；停止廣告宣傳和市場推廣活動。

即日，全體員工大會召開，總經理向員工通報了事情的來龍去脈，表示了公司不會裁員的決心，贏得了員工空前一致的團結精神。同日，全國各地的５０多位銷售經理被迅速召回天津總部，危機管理小組深入其中做思想工作，以保障企業危機應對措施的有效執行。１８日，他們帶著中美史克《給醫院的信》、《給客戶的信》回歸本部，應急行動綱領在全國各地按部就班地展開。公司專門培訓了數十名專職接線員，負責接聽來自客戶、消費者的問訊電話，做出準確專業回答以打消其疑慮。２１日，１５條消費者熱線全面開通。

同時，公司還積極同媒體溝通，在北京召開了新聞媒介懇談會，做出“不停投資”和“無論怎樣，維護廣大群眾的健康是中美史克公司自始至終堅持的原則，將在國家藥品監督部門得出關于PPA的研究論證結果后為廣大消費者提供一個滿意的解決辦法”的立場態度和決心。正是因為這些措施落實到位，康泰克良好的品牌形象得以保存下來。 經過幾年臥薪嘗膽，2001年9月，中美史克的不含PPA的新康泰克重新上市。

強生與中美史克的案例說明，在很多危機事件的處理中，企業最重要的是態度，事實有時退居其次，因為輿論總是保護弱者，如果可以預見到民事訴訟的損失，主動表示關注是企業危機公關必須注意的首要原則，被動的應付只會損失更多。反觀同仁堂在危機事件中的表現，恰恰忽視了這一首要原則。

同仁堂應該如何應對危機

“患者集體起訴事件”暴露了同仁堂危機公關意識與能力的不足。亡羊補牢，為時未晚。如果同仁堂想讓自己這塊懸掛了三百多年的金字招牌少受點污損，并逐步恢復公眾的信任，其當務之急是統一內部聲音，努力做好與患者、媒體及公眾的溝通工作，表明自己解決問題的誠意：

1、 主動聯系患者，對他們所遭受的痛苦表示理解和關注，并積極采取措施幫他們解決實際困難。如果排除競爭對手作梗的因素，患者集體起訴同仁堂，應該不是真的要把同仁堂怎么樣，無非是想討個說法，并獲得合理的補償。同仁堂滿足患者合理的要求，也可以從一個方面證明自己是負責任的企業。

2、 表示出對媒體的尊重，第一時間主動與之進行直接的、面對面的溝通。 媒體是輿論的傳播者，要想影響受眾，必先爭取傳播者的理解。所謂在第一時間，是指危機發生后最好爭分奪秒搶時間與媒體聯絡，等媒體報道后再做工作，經常為時已晚。真誠的姿態，更容易使媒體感覺到“尊重”，溝通也會更加有效。

3、 對公眾態度要坦誠，傳達的信息必須準確、清晰，爭取公眾的理解。危機的發生，常常源于媒體、受眾對事實的誤解和企業的不透明。企業無論犯錯與否，都需要一個正確的心態，增加透明，向公眾做坦誠的解釋。人們會為“敢于認錯、知錯就改，勇于負責”叫好，卻不能原諒不負責任的遮掩和逃避。事實上，出了問題并不可怕，重要的是化解危機的手段和處理過程。主動找出問題所在，給大家一個明確的交代，只要有一種坦誠的態度和行動，公眾會理解的。

從長遠來講，作為中藥行業最著名的品牌，同仁堂樹大招風，以后難免還會經常經歷各種危機的考驗。因此，加強自身的危機管理意識，盡快建立一套完整的危機預警和緊急處理方案，并設立以公司領導為首的危機管理體系，對于同仁堂來說已經勢在必行。

曾朝暉

著名品牌實戰專家，藥品營銷專家，品牌理論權威學者，北京蔚藍遠景營銷顧問機構董事長、首席顧問；《當代醫藥市場》《銷售與管理》《商界領袖》《阿里巴巴》《中國營銷傳播網》《中國健康產品網》《中國保健協會網》等多家專業媒體專欄作家；國內公認的"品牌人格化"理論及"品牌十五步法則"的創立者；為芙蓉王、白沙、海王、今世緣、槍手等上百家企業提供服務，創意拍攝廣告片100多條；被20多家企業聘為營銷顧問、品牌戰略顧問，受邀為全國糖酒會、北京大學、溫州論壇、珠三角論壇等講學100余場次；《人民日報》《中國經營報》《財經時報》《中外管理》《中國企業報》等50多家媒體對其進行采訪報道；著有專業論文160余萬字，專著《品牌金字塔》《品牌制勝》等。