績效管理創(chuàng)新

劉　皓　錢永坤

人類已經(jīng)踏進21世紀門檻，這是一個充滿機遇和挑戰(zhàn)的時代，企業(yè)如何抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)，在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，是一個值得認真研究和思考的問題，隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力，績效管理的有效性體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，其重要性引起越來越多管理的關(guān)注。

在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部門，交由人力資源管理部門負責。這種作法在實踐中會造成很多問題，使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾，產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效評價。績效評價僅是對員工工作結(jié)果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。

績效管理是人力資源管理中的一項重要工作內(nèi)容，其深層的目標，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標，并使員工得到發(fā)展，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業(yè)務(wù)部門提高運營效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。

為使績效管理體系科學(xué)有效，首先必須明確績效目標。績效管理在公司管理體系中處于戰(zhàn)略管理的地位，它能幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略遠景和目標任務(wù)，只有目標確立了，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才更清楚怎么去進行有效管理，員工才更明白怎么做才是符合企業(yè)的要求與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。

確立績效目標主要應(yīng)從以下幾個方面進行考慮：

1、員工本年度的主要職責是什么？

2、員工為什么要從事他做的那份工作？

3、員工完成任務(wù)時有哪些權(quán)力？

4、哪些工作職責是最重要的，哪些是次要的？

5、如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時完成這些職責？

6、經(jīng)理如何判斷員工是否取得了成功？

7、經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？

8、員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？

9、員工和經(jīng)理在年中新工作任務(wù)問題如何進行溝通？

績效目標設(shè)定以后，經(jīng)理的主要工作就是輔導(dǎo)幫助員工提高業(yè)績操作能力，實現(xiàn)績效年初所制定的目標。業(yè)績輔導(dǎo)過程中，經(jīng)理需要做以下工作：

1、了解員工的工作進展情況。

2、了解員工所遇到的障礙。

3、幫助員工清除工作的障礙。

4、提供員工所需要的培訓(xùn)。

5、提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持。

6、將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負面的。

幫助下屬改進業(yè)績應(yīng)成為現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)道德，更是一種責任。所以經(jīng)理必須正確認識業(yè)績輔導(dǎo)的重要性和必要性，不斷幫助員工提升業(yè)績水平和績效能力。

最后，年底通過業(yè)績評價的方式討論和考核員工的業(yè)績表現(xiàn)，員工工作績效評價是績效管理中的一項重要工作內(nèi)容。首先，績效評價是晉升和培訓(xùn)的依據(jù)，績效評價所提供的信息有助于企業(yè)判斷應(yīng)當做出何種晉升或工資方面的決策。通過考評，調(diào)整主管職位上的各級主管人員，淘汰那些不稱職的員工，選拔和聘用那些真正具有才能的員工。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)理便可根據(jù)具體情況制定新的培訓(xùn)計劃。其次，考評為企業(yè)的各類人員提供了一個機會，使大家能夠坐下來對各自的工作行為進行一番討論。

工作績效評價包括三個主要步驟：界定工作本身的要求；評價實際的工作績效；提供反饋。

在績效評價中，無論采取何種方法，都應(yīng)該力戒以下幾種現(xiàn)象：一是缺乏明確的工作績效評價標準。沒有績效評價標準，只能憑主管人員的主觀的印象或感覺，這就很難得到客觀的工作績效評價結(jié)果。二是工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。工作績效評價標準應(yīng)當建立在對工作進行分析的基礎(chǔ)之上的，只有這樣才能確保績效評價標準與實際工作密切相關(guān)的。三是工作績效評價標準的可衡量性太差。

企業(yè)要在歷年進行員工績效評價的基礎(chǔ)上不斷完善，建立一套科學(xué)的評價系統(tǒng)。其要素包括：在上一次評估時，經(jīng)理和員工一起設(shè)定的目標；所有需要被衡量的技能列表；適合組織的評分等級；員工自我評估的空白表格；主管評估的空白表格；主管給員工的發(fā)展建議；在下一次評估日之前必須完成的工作目標。

這樣一年下來，經(jīng)理就可以掌握員工的全部業(yè)績資料，有效掌握員工實現(xiàn)績效目標的過程，做到手中有據(jù)，心中有數(shù)，績效考核也因此變得更加公平和公正。通過標準的制定和流程的細化，更好地解放人的創(chuàng)造性，每個人都能達到自我管理。成功的企業(yè)，使標準和制度成為了激勵因素。員工的激情被調(diào)動，也就創(chuàng)造了更多的成功。