“先難后易”還是“先易后難"？

張　蕾　吳秋琴

最近公布的資料顯示，作為國際企業的海爾集團2003年實現銷售收入806億元，其中賣給美國消費者的家電產品約達43億元。提起海爾的國際化之路時，很多人都津津樂道于海爾的“先難后易”戰略，即先進入國外最講究、最挑剔的市場，占領制高點，然后以高屋建瓴之勢進入其他國家市場。最近有學者以海爾進入美國市場為例，認為海爾的國際化道路采用的是循序漸進、穩扎穩打的“先易后難”戰略。那么，海爾的國際化道路究竟采用的是“先難后易”還是“先易后難”，又或者兼而有之？

海爾的目標是要建成由世界各地本土化的海爾組成國際化的海爾。到目前為止，已經初步形成了除中國以外的亞洲海爾、美國海爾、歐洲海爾和中東海爾等本土化的海爾。要分析海爾的國際化道路應該從各個本土化海爾的發展說起。

美國海爾。海爾是在1995年開始向美國出口冰箱的。起初是以OEM的方式，然后開始打自己的品牌。1999年4月28日，美國海爾貿易有限責任公司的揭牌儀式在聯合國大廈舉行。1999年4月30日，美國海爾生產中心在美國南卡羅來納州首府哥倫比亞市附近的漢姆頓舉行奠基儀式。一年多以后，第一臺帶有“美國制造”標簽的海爾冰箱下線。2002年3月4日，海爾在美國紐約中心百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為北美的總部，此舉標志著海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象.

歐洲海爾。海爾1990年向歐洲出口了第一批冰箱，目標選擇了當時堪稱全世界冰箱水平最高的德國。1993年，德國權威質量檢驗機構“商品檢驗基金會”對進入德國市場的冰箱進行抽檢。在《TEST》上該機構公布的檢測結果中，海爾冰箱在冷凍能力、溫度回升、儲藏溫度、耗電量、門體密封性等五項指標上，獲得8個“+”號，是被抽檢的幾個品牌中獲得“+”號最多的冰箱。正是憑借著優異的質量，海爾在歐洲市場迅速打開了銷路，市場份額不斷攀升。歐洲許多國家的家電經銷商都主動要求經銷海爾的產品。1997年，在參加德國科隆博覽會期間，海爾集團向來自歐洲的十二位海爾產品經銷商頒發了“海爾產品經銷證書”。2001年6月，海爾集團收購意大利邁尼蓋蒂公司所屬的一家冰箱廠，簽字儀式在海爾集團總部舉行，海爾在歐洲也由此實現了設計、制造、營銷“三位一體”的本土化經營。

亞洲海爾。海爾在亞洲的本土化起步于東南亞。1995年7月海爾在香港成立貿易公司。1996年6月海爾在印尼成立莎保羅有限公司。1997年6月海爾在菲律賓成立海爾LKG電器有限公司，同年8月在馬來西亞組建海爾工業亞細安有限公司。亞洲金融危機爆發后，東南亞家電市場急劇萎縮，許多日韓家電廠商紛紛撤出了東南亞市場，海爾抓住機遇，在馬來西亞、菲律賓等國樹立了大量巨型廣告牌，極大地提升了海爾品牌知名度。2001年4月海爾在巴基斯坦建立全球第二個海外工業園，在孟加拉的工廠舉行開工儀式。亞洲海爾的發展邁上快車道。

中東海爾。在中東市場，如果說六七十年代是美國家電產品的天下，八十年代是日本家電產品的天下，九十年代是韓國人的天下，那么，九十年代后期的海爾就是中東家電市場冉冉升起的明星。2001年10月，海爾與約旦SEC（南方電器公司）等4家公司達成合資協議，組成海爾（中東）貿易有限公司。2002年實現銷售收入1390萬美元。2003年10月6日，隨著第一臺約旦本土制造的海爾洗衣機在HMA(海爾中東電器有限公司)的洗衣機生產線上順利下線，海爾集團第十三個海外工廠正式投產。同時這也標志著海爾在中東的本土化全面啟動。

"先難后易"與“先易后難"相結合

在目標市場的選擇上，是“先難后易”。海爾是先將產品賣到德國，然后是東南亞，中東等發展中國家。無論是海爾集團還是張瑞敏本人，在后來談及海爾的發展時，都特別強調了這項決策的重要作用。正是通過將產品置于世界上最挑剔的市場，海爾自身各方面的素質（尤其是產品質量和服務）得到迅速提高，從而得以在國內早早的確立自己的領先地位，為其日后的海外戰略奠定了堅實的后方基礎。

在經營方式上，是“先易后難”。1998年7月，在青島召開的“優勢企業經營戰略小型論證會”上，張瑞敏指出海爾的國際化道路都堅持一條原則，即“先有市場，后有工廠”。以美國海爾為例，海爾是先出口，再聯合研發，最后設立研發中心、貿易公司和生產基地。

在產品戰略和投資方式上，是“先易后難”。海爾產品種類共有96系列15100產品，但是在進入各國市場時都是先選擇海爾競爭力最強的產品。進入德國、美國、印尼等國選擇的是冰箱；進入伊朗、突尼斯、巴基斯坦等國選擇的是洗衣機。在拳頭產品站住腳跟后，其他產品再跟進，實行多元化發展。海爾在美國的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮，供未來進一步建廠以生產其他產品。在曼哈頓的總部大樓第四層近4000平方英尺的展廳里，已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。

在本土化的地理位置上，是“先易后難”。歐美市場是非常成熟的市場，也是世界上最難進入的市場。亞洲許多公司都在這個市場上栽了跟斗。臺灣的Acer過去10多年花了10多億美元在美國推銷其品牌，但最終因虧損嚴重而退出了美國市場。為了積累國外生產的經驗，海爾先在自己比較熟悉的、地理位置和風俗習慣相近的亞洲國家（如印尼、菲律賓、巴基斯坦等國）辦廠，然后再到美國去。正如張瑞敏所說，在亞洲投資都是為進入歐美市場而練兵。尤其是菲律賓，也是說英語國家，受美國的文化影響較深，在菲律賓積累的許多經驗可用于美國。

戰略決定路線

為什么海爾采用的是“先難后易”與“先易后難”相結合的戰略，而不是單純的“先易后難”或者“先難后易”呢？這與海爾的發展戰略有關。

上世紀80年代，國內商品經濟還處于賣方市場，冰箱供不應求。許多國內企業都引進日本等發達國家淘汰了的技術，而海爾是拜德國利勃海爾公司為師，引進了利勃海爾家電生產的先進技術與經驗，高起點地開始了創業歷程。在大家還沉醉在國內市場的“繁榮”時，海爾已經開始積極地走出國門。1990年，在國內市場取得穩固地位后，海爾集團就提出了“3個1/3”的企業發展戰略目標，即“國內生產國內銷售1/3，國內生產海外銷售1/3，海外生產海外銷售1/3”。張瑞敏認為，世界知名品牌絢爛多彩，其立足之本就是“質量、質量、還是質量！”為了驗證海爾產品的質量，海爾決定先將產品出口到德國。當時德國市場連日本冰箱都難以進入，更不用說中國產品。為了改變德國經銷商們對中國產品認識上的偏見，海爾把自己生產的冰箱運到德國，和德國的冰箱擺在一起，撕掉商標，讓25名德國經銷商進行挑選，結果海爾冰箱的質量和德國市場上的名牌冰箱產品質量一樣過關。德國人終于信服了，并簽訂了2萬臺的合同。隨著海爾產品成功進入歐美發達國家，海爾的知名度迅速提高，其他市場則不攻自破，紛紛主動要求獲得海爾產品經銷權，為第二個1/3打下了堅實的基礎。

海爾的國際化戰略目標是“3個1/3”，而要實現第三個1/3，就必須到國外去辦廠，實現國外海爾本土化戰略。考慮到當時海爾的實力有限，又無國外經營管理的經驗，直接到國外辦廠風險太大，于是海爾在1995年成立香港貿易公司，利用香港這個“世界最自由地區”的優勢，為自己到國外生產做準備。有了以上前期工作，海爾在1996年6月到1997年8月一年多的時間內，在亞洲鄰國成立了三家生產公司。與此同時，海爾也在積極地開拓美國市場，通過OEM成功打入美國市場，接著以自己的品牌出口，以優異的品質樹立了良好的品牌知名度。經海爾測算，在美國建一個冰箱廠盈虧平衡點產量是30萬臺，而海爾1998年出口美國的冰箱已達到40萬臺，超過了盈虧平衡點，再加上已經擁有一段時間的海外經營管理的經驗，本土化的美國海爾提上了日程。而正在我們回味海爾在美國所取得的成績的時候，海爾攜美國海爾的良好表現成功地實現了歐洲海爾的本土化。一組組漂亮的組合拳讓我們應接不暇。

回顧海爾的國際化歷程，我們可以清楚地領略到一條清晰的戰略路線。以“先難后易”的戰略出口到國外發達國家市場，大幅提升企業各方面的素質，迅速確立國內市場的領先地位并占領國際制高點，以高屋建瓴之勢出口到其他國家，通過出口開創海爾國際市場知名度，達到“出口創牌”的戰略目的；在亞洲鄰國建立生產基地，掌握國際經營經驗，然后到美國、意大利等發達國家辦廠，實施美國、歐洲的設計、制造、營銷“三位一體”的本土化戰略，“先易后難”地實現“3個1/3”的國際化戰略目標。

正是憑借著正確的戰略決策，保證了海爾國際化過程中的一系列成功，也為我國企業實現國際化經營上了生動的一課。