以變應變

袁　源

必須面對的現實

航天中心醫院坐落在北京西郊的玉泉路。綿綿４６年，卻并不見顯山露水。這是歷史的安排。今天，“神州五號”在中國大地成為最響亮的名字，但是，卻絕少有人去追溯一家曾經伴隨著發射基地誕生的醫院，也絕少有人去考證這家和航天人同樣在土坯房子里成長起來的醫院現在究竟怎樣？這就是航天中心醫院的命運。

１９６２年，隨著中國航天事業發展的需要，這家醫院從酒泉轉移到北京。于是兩年之后，帶著黨中央的重托，一座規模５００張床位的大型醫院落成。條件設備在當時的北京城屈指可數。這座代號為７２１的醫院完全是部隊建制，專職為航天系統服務。高度保密的性質使它“養在深閨人未識”。

直到８０年代后期，醫院“神秘的面紗”終于揭開。隨之，醫院的操作從原有的連電話都查不到，轉而變成廣而告之昭彰自己。然而，“世外桃源”與“品牌效應”原本是兩條道上跑的車。不知想到沒有，把這樣一個幾乎與世隔絕的醫院忽然放到市場中，并且要與耳熟能詳的醫院爭奪生存的空間，是否符合競賽規則。其實，這其中忽略了一個重要的前提：他們被封閉的時間至少是２０年。

進入９０年代中期，中國的醫療單位市場化氣氛已經如火如荼。“斷奶期”的陣痛困擾著所有的醫院。航天系統的職工醫院也不例外地面臨資金的斷流。這無疑是雪上加霜。而“優勝劣汰”的法則是不講情面的，它要你在幾乎沒有市場回應的前提下，與所有的同類在一條起跑線上角逐，生存的狀態當然是極其可危。

首先面對的是吃飯問題。一個三四十年歷史的老單位，積攢下來的是一堆老化的設備，陳舊的房屋設施，９００多號職工以及４５０多名離退休人員。貧而被棄；被棄則更貧。有點能力的人自是各奔東西。到最困難的１９９７年、１９９８年間，醫院真的是連基本工資都不能完全保證。

１９９８年底，金永成以及現任班子的其他三名成員，授命上任。

１９９９年，醫院整整沉悶了一年，那是突圍前的平靜。這一年，院長金永成完成了審視自己，度量時勢的戰略分析。這位神經外科專家不斷地發問自己：我們的強勢、特色是什么？劣勢、弱點在哪里？能向何處突破？又該如何發展？最終，他在紛繁復雜，瞬息萬變之中找到法則———惟一不變的就是變。

變一：把最精彩的機會放在科室。

金永成１９９２年曾在美國弗吉尼亞大學研修。在這里，這位神經外科學者發現了一個專業以外的奇特現象。弗吉尼亞大學健康科學中心每年的神經外科手術多達１２００臺。也就是說，在這座不過４萬人的大學城里，平均每天有三到四個人要到這里接受開顱手術。顯然有悖邏輯常規。最終，答案是在神經外科的辦公室里找到的。掛在墻壁上的世界地圖告訴他，接受手術的病人分布在地圖上的任意一個點位。這樣的市場概念使他第一次領教到：一個科室級單位居然可以做到全球的層面。

不僅僅病員可以是來自世界各地，同時，科室的用人范圍也是跨國界的。世界范圍的招聘制度，使這里成為一個小聯合國。弗吉尼亞的開闊視野讓他忽然明白了什么是狹隘。除此而外，更讓他驚訝的是，醫院里最活躍的職能即在科室。科主任可以像大老板一樣配有三五個秘書。醫院所有的全球性操作，都是由科室完成的。實際上，是因為有了神經外科等一批著名科室的名聲，才有了弗吉尼亞整個醫院的名聲。

完全倒置的思維方式。

１９９８年，在金永成做了院長之后，讓科室成為最精彩的斷面是他對于“權利至上”的管理模式最堅決的反叛。一個醫院２０多個科室，每個科室各自的特點、市場定位、發展狀況，如果靠院長一個射手，是很難把幾十個靶子都打出１０環的好成績。但是，如果讓每一個高手對準一個靶子，那么每一發子彈都可能是準確無誤。為什么不讓最明白的人單刀直入發揮最有效的作用呢？“把支部建在連上”。于是，航天中心醫院把責任和權利同時放到科室。除了主任的人選之外，包括副主任、護士長在內的所有人員的去留、任用的權利；對外經營的權利；收入分配的權利等等，統統交由科室裁定把握。

醫院領導對科室實施指標控制管理。收入、門診量、床位使用率、平均住院日、病人滿意度等，包括藥費收入的比率，均由數字指標說話。超標了，多勞多得；虧欠了，當然是自己掏腰包。

于是，科室活了。可謂八仙過海，各顯其能。口腔科首開先河，他們與一家公司實施合作經營。結果，公司員工不同的服務程序和語言習慣竟把坐堂行醫的大夫們攪得耳目一新。上下班的打卡，把科室多少年來頭疼的遲到早退現象剎住了。

當然，公司管理方式的引進，最得益的是患者。一位習慣了過去冷漠腔調的老病人，突然有一天坐進新的口腔科，出來后，直奔院長辦公室。老人感動得熱淚盈眶，連說“沒遇到過這么好的醫生”。多少年來，患者仿佛第一次感覺到醫院也有粉紅色的溫馨，那種幾乎遺忘干凈的被尊重的感覺瞬間又重新回來。

從表面看，只是幾句話，“您好”，“您請坐”，“您需要什么”，“您走好”等等。因為把主仆的位置顛倒過來，結果就完全不一樣了。在私營體制的經營中，患者為主人，醫生為仆人。如果沒有病人的賞光，你醫生的衣食從哪里來？實際上是醫護人員心態倒過來了。就這么簡單的道理，恰恰是原來的“鐵飯碗”里怎么也吃不出來的味道。

之后，科室的聰明才智源源不斷地爆發出來，很快的，口腔科的經驗在醫院各個角落迅速地被效仿借鑒。

變二：４年住院醫師直接當科室主任。

既然把重錘敲在科室上，那么科室主任的人選至關重要。金永成面臨跨度更大的超越———用人觀念的改變。

他們與所有單位推行的競爭上崗不同的是，他沒有設定范圍，無論你是否有過任職經歷，機會對每個人是均等的。醫院神經內科經過一輪輪的較量之后，脫穎而出的竟是一位只有４年住院醫師經歷的晚輩。這位名叫杜繼臣的年輕人，把競爭主任職務的優勢定位在管理上。

資歷低，并不等于不會調動資歷高的人發揮出最佳的工作狀態。杜繼臣別出心裁，推行天天二級查房制度。讓主任醫師、副主任醫師們的技術水平充分地表現出來。為了提高診斷水平和臨床學術氣氛，他甚至聘請外院專家來參與科室會診。這樣的查房制度在正規的大醫院也不過一周一次。因此，直接受益的是病人。他們無形中獲得了精品級的醫療服務。也因此，航天中心醫院的神經內科病人應接不暇。

杜繼臣有開發市場的智慧。他看準大醫院不愿意干，小醫院干不了的空當，然后鉆進去，一番辛勤耕耘之后，占為己有。就像“海爾”集團，打入美國市場時，避開主流產品，專找那些從大公司指頭縫里溜掉的小東西。之后，小容量冰箱，汽車冰箱等等，成了他們淘金的理想位置。

眾所周知，腦出血或腦梗塞的病人在急性期之后有漫長的康復期，正是這個沒有生命危險的康復階段，對于病人的愈后有著決定性的作用。而此時病人的治療，恰恰是被以搶救生命為主的大醫院放棄的。這樣，航天中心醫院的神經內科乘虛而入，格外珍視這些被大醫院無暇顧及的病人。他們把為這些病人提供高水平的治療作為自己的主攻項目。于是，便也有了屬于自己的獨特空間。他們針對病人的需要，開發出各種有助于神經功能恢復的治療和護理手段，形成自己獨特、到位的技術風格。因為市場定位準確，再加上勤能補拙，終于，無可替代的強勢逐漸顯現出來。今天，在北京這個老齡化的城市，他們吃住了一個大頭。凡在此住過的病人，便不會再有其他選擇——“我們就到你們這兒來。”

現在，航天醫院神經內科８０張床位總是″暴棚″。杜繼臣最大的本事，是能解決大家的吃飯問題。

變三：給品牌裝上人格的“芯片”。

金永成曾經提請員工思考這樣一個問題：我們的技術水平是最高的嗎？我們的服務質量是最好的嗎？那么，病人憑什么到你這兒來！他實際上是給大家一個暗示：我們的突破點應該在哪？

他說，“海爾”集團在與國際大公司的競爭中，論科技創新，論產品開發，應該說不是別人的對手。但是，很多人擁戴“海爾”，把“海爾”的產品買回家里，是因為同時買到了沒有后顧之憂的良好服務。顯然，服務可以征服消費者。

不久，航天中心醫院樹起一面旗幟——張佩珊護理組。這在醫療服務圈內人氣指數相當低落的時候，格外的搶眼。很快的，這面旗幟在社會上得到尊崇和響應。得人心者得天下。崇高的職業道德和搶占市場份額一點不矛盾。

在這個護理組里，似乎有一個不成文的定律，服務態度決定著所有人的飯碗。任何人的一點疏忽，砸掉的是大家的聲譽。因此按照一套服務規范，人人恪盡職守。必要的時候，甚至可以忍辱負重。

曾經，一位老年患者因為老伴沒在身邊，心里非常郁悶。剛巧此時趕上護士來給她喂藥，老人對老伴的怨氣陡然躥起來，她不能容忍任何外人的替代。開始，老太太沖著小護士出言不遜。而對方偏偏一點脾氣沒有。緊跟著，任性的老人像是找到了發泄的出口，干脆，“啪”的一聲，一口痰啐到小姑娘白凈的臉上。如果換在另外的場合，這種侮辱性的作法是可以搬出法律來說話的。但是，這是在病房，是在一位年老體弱的病人面前。多懂事的孩子，悄悄地把臟東西擦掉，連一句埋怨的話都沒有，就像什么也不曾發生過一樣，繼續喂藥。這時，就是鐵石心腸也被感化了。

一傳十，十傳百，如此品格贏得患者欽佩的程度不亞于精湛的技術。張佩珊護理組正是以服務質量贏得了市場。

金永成認為，人格同樣是品牌。與其他醫院有所不同的是，航天中心醫院的院訓非常精辟：“服務永恒，追求卓越”。

變四：讓“遠水也能解近渴”。

金永成“溜邊走”不過是解決眼下的生存問題。這是商業策略，是競爭技巧。從心里說，他非常在意大醫院。私下里，時時在與巨人比高低。他不否認，職工醫院最大的弱項是沒有教學背景。連帶的，在科研方面自然是先天缺陷。“教學相長”，顯然，拿掉一半，另一半就很難強壯。國家不強要挨打，人不強要受欺。醫院沒有發展后勁兒，再熱鬧也不過是過眼煙云。

醫、教、研一體的發展構架，是金永成對于醫院未來的一份責任。１９９６年，醫院開始與北京大學合作，成為北大的實習醫院。接著，他們升格為北大的教學醫院。去年，他們正式接收北大的學生，負責全程的臨床教學任務，成為名副其實的北大教學基地。目前，醫院已經建立了４個研究生教學點，并被授予北大學位委員會分會。２００４年，醫院提出的目標是：建立一流的北京大學臨床醫學院。

興教學之風，最大的收獲是快速提升了自己員工的素質。醫院近年來至少有３０多名職工在讀研究生。擔當科室主任的年輕人們，更是不敢怠慢。他們很清楚，在一個學科做領頭人，唱主角，你沒有真才實學，無顏面對的是所有的同事同道。于是，整個醫院向高學位沖刺，正在成為氛圍和風氣。

金永成認為，這才剛剛開始，“逼”得還遠遠不夠。將來要逼出幾個教授，要逼著教授帶研究生。這樣才能逼出屬于自己的科研課題，逼出科研成果。眼下，是醫院最辛苦的階段。大家要掙飯吃，要向臨床要效益。同時，還要為今后儲備，為更高層次的競爭打下堅實的基礎。

金永成不惜高代價刺激“辛苦”。盡管目前醫院的日子并不富裕，但是，他們每年拿出１００萬元，設立兩項基金。一個是科研基金；一個是人才基金。目的很明確：旨在鼓勵求學上進。

得益于目標明確。

明眼人看到，航天中心醫院走出來了。醫院創建了一批品牌科室，被稱為“兩神”、“兩心”的神經內外科和心臟內外科成為撐起醫院快速發展的脊梁。這四個科室的收入占到醫院總收入的三成以上。泌尿中心憑借引進技術，腎臟移植手術已經具備規模。北京城西的急救中心即設在這里。

很多人不可思議，金永成是怎么收拾了殘局，又怎么能讓他按照自己的目標一路走得暢通無阻？

金永成在回答記者的提問時說到了“求真務實”，“公平公正”，“問心無愧”，“胸懷氣度”……這些被所有的管理者經常掛在嘴邊的詞句并不新鮮。關鍵是這些詞里的水分究竟能擠掉多少，最終要看他的目標是否精確。

前不久，有記者請教大科學家丁肇中先生，他怎么會有如此的神力，把個跨國的龐大科研課題，管理得井井有條？他回答的大意是：除了課題之外任何東西進不到他的腦子里。

目標專一。這恐怕是管理者最大的勝數。科學家探索的是科學的結論，目標必然是最精確的。私有資產的擁有者，關心的只有自己財產的增值，目標也是絕對不可動搖的。但是，作為國有資產的管理者，由于產權的分離，最容易出現的敗筆是心猿意馬。

金永成做院長，凡是關系到大型設備招標、藥品采購等敏感的問題，他一概回避，給自己松綁，交由專家組和醫院成立的招標委員會全權決定。一個透明的人，自然是深得群眾信任的人。在金永成的心里，目標非常明確：國家把上千口子人交給你，把一所大型醫院交給你，你要代表的是什么？是這些人跟著你奔好日子，是你救治的病人少受委屈。或許這就是金永成院長最樸素的個人魅力。

（本文照片均由李文志提供）

金永成簡歷１９５９年６月出生，吉林長春人。碩士學位，主任醫師，碩士研究生導師。１９８３年畢業于白求恩醫科大學。１９９８年至今任航天中心醫院院長。曾在美國弗吉尼亞大學、澳大利亞拉籌伯大學、北京大學學習和從事研究。２００３年榮獲全國職工醫院優秀院長稱號。