我國農藥企業的發展現狀及應對措施

鄧軍蓉　何坪華

我國是一個農業大國，也是農藥生產大國。全國現有2000多家農藥生產企業，生產約250種農藥原藥。目前，農藥原藥生產能力已達80萬噸，居世界第二位，僅次于美國。在產量逐步增大的同時，市場供大于求的格局日趨明顯，農藥行業間的競爭更加激烈。如今又面臨加入WTO后全球有機農業的發展，中國的農藥企業已到了在夾縫中生存的地步。如何提高自己的競爭力，從而在未來市場中占有一席之地，成為我國每個農藥企業必須思考的問題。

農藥企業目前的現狀

尋求對策，首先必須了解我國農藥企業的現狀，以便對癥下藥：

1、企業數量眾多，缺乏規模經濟。農藥企業規模化、大型化是世界潮流，中國的農藥企業現狀卻是數量多、規模小、低水平重復建設現象非常嚴重。我國農藥廠家僅正式注冊就有近2000多家，加上一些沒有注冊的非法小廠，總數竟高達7000家以上。這些農藥企業大多品種老化，產業結構不合理，以高毒為主，面臨被淘汰危險，靠復配制劑生存；工藝技術落后，產品質量差，人員素質低；企業小而分散，重復建設嚴重，2000噸年原藥生產廠家不足200家，產量達到1萬噸以上的4家；年銷售額在100萬元以上的只有330家，年銷售額超過5億元的不足20家。據((AGROW》提供的數據，先正達2001年的銷售額為53．85億美元，安萬特為38．42億美元，孟山都為37．55億美元，巴斯夫31．05億美元，道農業科學26．12億美元，拜耳24．18億美元，杜邦19．17億美元。而中國2001年農藥企業的銷售額為260．4億元，僅相當于一個中型跨國公司的年度銷售額，與國外跨國公司相比，國產農藥無論是企業規模還是市場份額，都差距懸殊。

2、農藥產品品種老化，而且以高毒為主。在我國農藥行業中，高效、超高效和安全的品種只占農藥總數的15％，若按產量計算所占比例更低。當前我國殺蟲劑的產量占70％，其中有機磷農藥又占殺蟲劑產量的70％，有機磷類農藥中，少數幾個高毒產品又占70％。6個年產萬噸的農藥品種如甲胺磷等，有5個是有機磷類，其中高毒品種占4個。僅以甲胺磷為例，1997、1998、1999年的產量占殺蟲劑的比例分別為18％、17．6％、17％，這說明我國農藥企業中高毒品種占主導位置的格局并未得到根本改變，而且劇毒品種克百威、涕百威等已被聯合國列為重審對象，但在我國仍有相當大的市場。

3、技術落后，研發投入嚴重不足。據統計，現在研發一個新農藥平均需耗資1．25億美元，歷時8－9年甚至更長時間才能進入市場成熟期，發達國家每年用于農藥的研究費用約40多億美元，農藥大公司每年用于農藥研究投入約占全年農藥銷售額的10—15％，1998年拜耳公司投入2．86億美元，占農藥銷售額的12．6％，而我國還是一個發展中國家，基礎建設還需要投入大量資金，國家在研究開發方面的投資額還較少。到目前為止，我國除少數幾種農藥之外，絕大多數農藥都是仿制的。改革開放后，我國建立了南北兩個新農藥研究開發中心，許多農藥研究單位也積極投入了新農藥的創制研究工作，然而50年過去了，進展很小，總體上仍處于跟蹤或仿制階段。這一方面與研究開發投入的費用有關系，另一方面也與科研創新的激勵機制有關。況且我國農藥企業大多規模小，市場競爭又很激烈，企業生存尚存在困難，大多根本談不上投資科研項目。沙隆達集團公司每年研發投入也不過幾百萬，這其中還包括技術改造費用。錢江生化公司非常重視技術開發，科技投入相對多一些，但其比例也僅為銷售收入的3％左右，況且該公司的銷售量不能與國外大公司相提并論。

提高農藥企業市場競爭力的對策

1、進行企業整合，把企業做大做強。我國現有2000多家農藥企業，根據我國農藥工業“控制總量，調整結構”的“十五”發展規劃，“十五”期間農藥生產能力將調整為40萬噸—60萬噸，產量40—45萬噸，農藥企業減少到500家，其中重點農藥企業30—50個。這意味著在未來幾年里，我國現有的農藥企業中的70％要被淘汰，這既是我國加入WTO后的形勢所逼，也是適應我國農藥工業發展的現狀的需要。既然這樣，我國的農藥中小企業就應該抓緊時間，爭取在這幾年里用超常規的思路和手段迅速壯大自己，使自己的企業達到規定的標準，從而免除被淘汰的危險。現在中小農藥企業避免滅頂之災的唯一辦法就是進行整合，做大做強。如沙隆達集團公司的迅速發展之路對于中小農藥企業進行重組、結構調整不無啟迪。它由1992年前的“湖北省沙市農藥廠”發展成為今天擁有總資產20個億、農藥年產量3萬噸的大型農藥化工集團。那么它是怎樣實現其快速擴張的呢?1995年，沙隆達人搶占時機，從省政府爭取到國有資產經營權和國有資產投資主體資格，使公司獲得資本營運的“金鑰匙”，同時，公司嚴格防止“盲目貪大，不求效益”的傾向，堅持“同行業兼并面向全國，跨行業兼并立足本省”的方針，做到了資產重組理性化，制定了“突出主業、突出主體、突出重點”的投資策略。幾年來，公司先后采取股權換資產、國有股配股、兼并、劃撥等方式，聯合省內一批農藥企業，對吸收進來的企業，實施債務、資產、人員的三個剝離和資本、債務、結構的三個重組。1998年又成功跨省兼并了鄭州農藥廠，為實現規模經濟打下了扎實的基礎。

中小農藥企業只有做大做強，才能實現規模經濟，降低成本，提高經濟效益，進而才有資金投資于新產品的研發。但是在整合過程中，要注意多元化戰略中的相關多元化和非相關多元化的問題。多元化戰略是當今企業快速發展的基本戰略，它能實現企業的快速擴張，它分為相關多元化和非相關多元化。上個世紀五六十年代，西方出現過多元化熱潮，研究發現，成功者推行的基本是相關多元化，而失敗者基本都是非相關多元化。在世界100強中，僅僅只有一家成功地實現了非相關多元化，其它不是徹底失敗，就是步履維艱。非相關多元化既是一條企業快速成長之路，也是一條充滿危險之路。我國中小農藥企業在整合過程中，應該與沙隆達集團公司一樣，走相關多元化道路，突出農藥這一主業，其它產品基本都為主業服務，否則即使企業做大了也強不了。

2、農藥生產由化學農藥逐步向生物農藥轉型。近年在迅速興起的植物工程的沖擊下，農藥工業必須探索適應形勢發展的措施，其中納入現代生物技術、由化學農藥逐步向生物農藥轉型是確保農藥企業生存發展的捷徑之一。大量資料和數據表明，21世紀是“生物合成農藥時期”和“環境相容自然和和諧農藥時期”。

關于生物農藥的解釋有很多，美國環境保護部門將生物農藥定義為：不是通過固有毒性作用機理而發揮作用的藥劑，如微生物劑和生物化學劑等。生物農藥正在引起越來越多的人的關注和興趣，開發那些與環境相容性好、安全，與作物綜合管理與害蟲管理策略和方法一致的生物農藥更引人注目。隨著人們對有機食品的鐘愛以及廣譜、高效、低毒生物農藥的產業化，越來越多的農民愿意使用生物農藥。人們還逐漸認識到生物農藥與化學農藥交替使用，可以減少化學農藥的使用量，并且可預防或減少延緩侵害物對化學農藥和生物農藥產生抗性。目前約有100種生物農藥被美國環保局注冊。

中國的生物農藥的研究起始于50年代初，至今已有50多年歷史。據不完全統計，1990年中國從事生物技術研究機構約274家，生物技術企業僅有36家，1998年從事生物技術研究機構315家，生物技術公司超過261家，增加了7倍多。至2000年底，中國正式生產的生物農藥品種有50多種，生產企業200多家，制劑10萬噸。但是這200多家生物農藥生產企業中，絕大部分生物農藥企業為小型企業，其中鄉鎮企業占很大部分。中國生物農藥正面臨跨越發展的重大發展機遇，農藥上市公司應該利用自己的設備、技術和人力優勢，加強聯合，刻意創新，逐步實現傳統化學農藥向生物農藥的轉型，進入生物農藥世界強國的行列。

3、加大科研投資力度，走戶學研一體化道路。我國目前的農藥企業還不可能把很多的專家全部聚集旗下，進行農藥新產品開發。但是僅僅依靠各個農藥企業自己的科研隊伍和設備難以開發出新產品，如果與專門從事農藥開發的科研機構或大學農藥方面的研究所聯合起來，一方出資，一方進行科研開發，既能節省人力、物力和投資，又能把科研成果盡快轉化為生產力，這是目前適合我國國情的一條農藥新產品開發道路。

目前我國幾家大農藥上市公司走的正是這條道路。沙隆達與清華大學、武漢大學等多家大專院校、科研院建立了合作關系，走產學結合、產研掛鉤、科工貿一體化之路，公司科技水平不斷提高。錢江生化公司是我國最大的生物農藥企業，同時也是我國21世紀重點開發研究的生物工程，在公司中試研究所里，所有設備都是國際一流。1998年，公司投資1000萬元，與浙江大學求是生化技術開發公司建立了生物工程、制藥、化工等3個中試基地，使產業資本與知識資本實現了融合，加快了公司新產品開發的步伐。武漢科諾生物農藥有限公司作為農藥行業的后起之秀，在技術創新方面，通過高位嫁接，與華中師范大學、華中農業大學、中科院武漢病毒所等單位的戰略式技術合作，設立了博士后流動站、農藥與分子生物學國家重點實驗室、科諾植物農藥研究所，創造了令人矚目的“科諾速度”，在行業內引起較大反響，被譽為“科諾現象”。