集團化——我國酒店業未來發展的趨勢

[摘要]在市場競爭日益激烈的今天，酒店業集團化經營的優勢日益凸顯出來。特別是入世后市場競爭的日益加劇、貿易壁壘的取締、原有經營管理理念的差距，都要求必須重新審視我國原有體制下的集團化經營和股份制改造所存在的問題。

[關鍵詞]集團化；股份制改造；連鎖公司；特許經營權

酒店業是人類最古老的職業之一，其起源可追溯到幾千年的史前洞穴，在中國，最早的飯店設施可追溯到春秋戰國或更古的時期，爾后在唐朝、明朝和清朝均得到了較大的發展。因此可以說酒店業是個前途無量的古老產業。它建立在古老傳統的基礎上，并伴隨著不斷變化和意想不到的曲折而不斷發展完善。

酒店業經歷數千年的變化，通過調整其服務形式及種類以滿足不斷變化的顧客需求而最終興旺發達起來。今天的酒店，是從我國的驛館、中東的商隊客店（路邊歇腳處）、古羅馬的棚舍（小酒店）、歐洲的路邊旅館及美國的驛站馬車客棧演變而來的。酒店業正是在這種厚重的文化背景下產生的，并在社會上占據著特殊的地位。今天酒店業已成為全球旅游熱不可缺少的一部分，是商業全球化發展的主力軍。在經濟全球化和我國成為世貿組織成員的這一大環境下，我國的酒店業如何面對世界浪潮的沖擊？國人能否把握住新千年所賦予我們的機遇？面對這一系列問題的解決，雖然各種良方層出不窮，各擅勝場，但當下呼聲最高的無疑要數集團化一途。

一、對酒店集團化的透視

酒店集團（Hotel Chain）是指以經營酒店為主的聯合經營的經濟實體，它的出現是在二戰以后。當時世界經濟在戰后得到了迅速的發展，同時也為國際旅游業提供了前所未有的發展空間，作為旅游業一部分的酒店業在激烈的競爭中越來越意識到單一酒店獨立經營難以應對競爭的壓力，而聯合經營所具有的優勢也越來越明朗：

首先，酒店集團具有較成功的管理系統。它為所屬酒店制定統一的經營管理方法和程序，為飯店的硬件設施和服務規定嚴格的標準，為服務和管理訂立統一的操作規程。這些標準和規范被編寫成經營手冊，幫助所屬酒店達到經營標準，使酒店形象名副其實。由于經營環境不斷地變化，酒店集團對這些標準和規范也經常更新改進，以確保經營的先進性，應付新的競爭形勢。酒店集團為所屬酒店在生產和技術上的專業化、部門化提供條件，技術上的幫助還包括對酒店開發階段和更新改造所需的可行性研究、建筑設計、裝潢等服務。在食品的生產和加工、設備的維修和改造、布件的洗滌等方面進行集中管理，達到降低酒店經營成本的目的。

其次，酒店集團為所屬酒店進行員工培訓。大的酒店集團又自己的培訓基地和培訓系統。例如，希爾頓集團在休斯頓大學設立自己的飯店管理學院。飯店集團內部還設有培訓部門，負責擬定培訓計劃，并聘請各類飯店經營專家為所屬飯店提供在職員工的培訓，同時也接受所屬酒店派遣員工到集團的總部酒店或培訓基地學習。

第三，一般來說，獨立的酒店企業不易得到金融機構的信任，在籌措資金時有可能遇到困難，酒店集團規模龐大，資本雄厚，具有一定的信譽，能為所屬酒店籌措資金提高資信度。此外酒店集團還為所屬酒店提供金融機構的信息，有的還幫助介紹貸款機構。酒店加入酒店集團，往往還會得到酒店集團公司的一部分投資。集團公司以入股、控股、合資、合作、貸款、集資等形式在資金上支持酒店。產權多樣化勢必會提高酒店的資金利用率。

第四，酒店集團一般規模大，經營比較成功，在國際上享有較高的聲譽，在公眾中產生深刻的印象。參加酒店集團后，所屬酒店能使用集團的名稱、店名、店標，加大酒店產品的宣傳力度，易于使顧客對酒店產品具有信心，更能吸引顧客。單個酒店通常沒有資金大力開展廣告宣傳，尤其是進行國際性宣傳，而酒店集團能集合個酒店的資金作世界范圍的廣告，它有能力每年派代表到世界各地參加旅游交易會、展覽會，推銷所屬酒店的產品并與旅游經營商直接交易。這種聯合廣告能提高集團所屬每家酒店的知名度。同時，酒店集團一般都有較為先進的客房預定系統，配備高效率的電子網絡中心和直通訂房電話為集團成員酒店處理客房預定業務，并在各酒店間互薦客源。

二、集團化是我國酒店業應對國際市場競爭的必然趨勢

誠然，經過二十多年的改革和創新，我國的酒店業取得了喜人的成績，集團化和股份公司的連鎖經營也已開始深入人心，并取得了一定的成效，但所有這一切還都不足以令國人高枕無憂，還都不足以應對強有力的對手的競爭，我們并沒有整體形成真正的強勢集團，并沒有形成自己賴以競爭的“航空母艦”。我們必須清醒地認識到我們目前的中國特色的集團化還面臨著這樣或那樣的困難和弊端。

酒店集團化并不是幾個或多個酒店的簡單相加，把一個地區的酒店進行簡單的聯合甚至兼并，說明組建集團的標準是行政性的，或者說是傳統體制的。傳統的體制被帶入了集團，所改變的可能是把上世紀80年代下放給基層的權力再次剝奪，從而實現了對計劃經濟體制的復歸。當地政府為了顯示政績，通過集團化發展的沖動來營造轟轟烈烈的表面繁榮，以發展來掩蓋改革的滯后，為固化矛盾作借口。沒有建立在改革基礎之上的所謂發展和繁榮，會為將來進一步的發展制造更大的困難，這樣的發展，其實是倒退。如果沒有改革，發展終究是一句空話，或是以發展的名義，保護著傳統的體制。

股份制改造是目前體制改革的最佳途徑。應以股份制改造為重點，加大產權制度改革的力度，解決政府與企業的關系，集團與子公司的關系，為集團進行現代化企業管理奠定基礎。不進行股份制改造，就難以擺脫國有企業的后遺癥，法人治理結構建立不起來，內部的機制得不到徹底改造，管理水平上不去，就難以與別人競爭。股份制改造的目的主要就是發揮產權的經濟功能，而現代產權制度又是現代企業制度的核心。由此可見，實行股份制改造應該在明晰產權的基礎上，首先形成產權結構的多元化。只有形成了多元化的產權結構，才能使企業充滿活力，現代企業制度才可能真正建立起來。產權結構的多元化，就是要引進多個投資主體，改變國有獨資或國有絕對控股的股權結構，大量吸收社會資本、民營資本甚至國際資本，在條件成熟的時候，國有資本可以放棄控股地位，清除一切政策和產業性障礙；而產權的社會功能一方面可以通過“黃金股”的“一票否決制”實現，另一方面將通過加大政府市場管理力度去實現。這樣有利于轉變經營機制，調整產業結構，有利于現代企業制度的建立和完善。其次是確立真正的法人治理結構。實行股份制改造的前提是明晰產權，而明晰產權的過程實際上就是法人治理結構建立的過程。在這個過程中，投資人的所有權（股東）和法人財產權（董事長）、經營權（總經理）和法人財產權的分離，就使不同層面上的責、權、利關系作了合理配置，使所有者和經營者之間形成了責權利相統一的內在機制，從而避免黨政不分，政企不分現象的發生，既保證了所有者的權益，又保證了經營者應得的經濟利益。

實行股份制改造的難題在于如何建立起真正的集團治理機制。股份制改造是為了徹底改變股權結構，改變“一股獨大”的現狀，從而實現股權的多元化結構。因此，能否建立起有效的集團治理機制就成了股份制改造的最終目的能否真正實現的重要保障。

縱觀我國集團改革的現狀，不難發現所謂的集團公司治理結構不僅停留在表面上，而且集團治理結構的本身意義也早已落后于市場發展的形勢。集團治理制度或治理結構的衡量標準是如何使企業最有效地運行，如何保證各方面的集團參與人的利益得到維護和滿足。我們目前對治理結構的理解還停留在是為了更好地實行相互制衡的問題上，具體表現為：一是董事會、監事會職責不明。監事只是監督別人而自己不承擔重要決策的責任，對董事會也沒有直接任命和授權的關系，因此也不可能實行有效的監督；董事會雖然有任命和授權的職權，也承擔重要決策的責任，但又與監督高層管理人員相脫節。二是過度干預，高層管理者缺乏積極性。由于現在的酒店集團都是國有控制，董事長習慣于“首長制”和“一把手”的感覺，加上董事會缺乏健全的專門機構和外部獨立董事的普遍缺位，董事會議事和操作程序不規范，越俎代庖，高層管理人員的積極性也就無法發揮。三是還在堅持“資本雇傭勞動”的觀點，認為股東利益至高無上，勞動者只能從屬資本。因此只有人力資源的觀念，把人僅僅作為公司開發和利用的一種資源，從而忽視了作為不變資本的資本不可能自行增值，作為可變資本的員工的勞動力資本才是主動資本，酒店集團的技術創新者和企業家才是價值增值的主要源泉，他們不僅僅是被激勵和被雇傭的對象。凡此種種都說明企業治理結構的建立還只是停留于初級階段。

在實行股份制改制的過程中，一是要建立起由所有權、監理權、治理權和經營權組成的酒店集團治理制度體系，二是要讓集團治理的模式由權力制衡轉變為科學決策。酒店集團治理制度是因為擁有集團剩余索取權的股東和作為代理人而擁有集團法人財產權的經營者兩者由于法人財產權和終極所有權的不一致性而派生出來的，它的作用是為了保證集團有效地運行和集團的全部參與人的利益，而衡量制度的標準就是是否實現了集團決策的科學化。三是集團治理機制問題。只有健全了由股東會、董事會、監事會發揮作用的內部監控機制和通過資本市場、產品市場和經營市場發揮作用的外部治理機制，酒店集團的有效運作和科學決策才不至于成為一句空話。

參考文獻：

1、現代飯店管理技巧——從入住到結賬，[美]Gary K·VallenJerome J·Vallen著，潘惠霞等譯旅游教育出版社。

2、飯店管理概論，黎潔等 編著南開大學出版社。

作者：謝淑芳（1972——），女，河南平頂山人，1996年畢業于西安交通大學管理學院旅游管理專業，許昌學院歷史系教師。