新經(jīng)濟時代企業(yè)整體營銷管理模式實施方略探討

劉　君　徐　兵

摘要：隨著新經(jīng)濟時代的來臨，我國企業(yè)需要變革傳統(tǒng)的營銷管理模式，實施整體營銷管理模式。本文對海爾集團實施整體營銷管理模式的經(jīng)驗進行了剖析，并以此為借鑒，提出了新經(jīng)濟時代我國企業(yè)實施整體營銷管理模式的思路。

關(guān)鍵詞：新經(jīng)濟時代整體營銷管理模式海爾集團

21世紀的世界經(jīng)濟是一個知識經(jīng)濟時代，正朝著全球經(jīng)濟一體化、網(wǎng)絡化、信息化方向飛速發(fā)展，我國經(jīng)濟的各個領(lǐng)域也在經(jīng)歷著這一深刻的變化。消費者個性化需求成為推動企業(yè)發(fā)展與創(chuàng)新的核心力量，消費信息在企業(yè)設計、生產(chǎn)、銷售中的地位越來越重要，由技術(shù)驅(qū)動的大規(guī)模批量生產(chǎn)正轉(zhuǎn)變成由市場驅(qū)動的大規(guī)模靈活定制。企業(yè)間競爭是滿足顧客的競爭，必須做到以最快的速度、最低的成本、最大限度地滿足顧客的個性化需求，使顧客滿意，否則顧客不會“支付賬單”，企業(yè)無法獲利。

而傳統(tǒng)的營銷管理模式是建立在亞當·斯密“分工產(chǎn)生效率” 的思想基礎(chǔ)之上的，缺乏企業(yè)內(nèi)部整體職能、全部流程的通力配合，企業(yè)在市場競爭中形成不了“拳頭”，打不了“重拳”，往往在滿足顧客的競爭中，貽誤戰(zhàn)機，令顧客不滿。因此，必須改變傳統(tǒng)營銷管理模式下，營銷部門單槍匹馬搞營銷，生產(chǎn)部門及其他職能部門不聞不問，企業(yè)系統(tǒng)無法迅速適應市場變化的營銷狀況，實施以消費者需求為中心和驅(qū)動力，企業(yè)內(nèi)外系統(tǒng)通力合作、無縫銜接的嶄新的營銷管理模式——整體營銷管理模式。

目前，我國已經(jīng)有一些企業(yè)嘗試實施整體營銷管理模式，并初步取得了成效。海爾集團可以說是這些先行者中的典范。

1、海爾集團實施整體營銷管理模式的經(jīng)驗

作為國內(nèi)著名的大型家電企業(yè)——青島海爾集團，近年來企業(yè)經(jīng)營業(yè)績頗受世人矚目。但是，勇于進取的海爾人絕不會固步自封。1999年，海爾提出了國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，目標是進入世界五百強，成為國際化的海爾。在不同的發(fā)展階段，海爾集團注意抓不同時代顧客需求的熱點，并通過創(chuàng)新全力滿足它。在國際化經(jīng)營階段，他們敏銳地意識到，以最快的速度滿足用戶的個性化需求已成為當前消費者的需求熱點。為滿足國際化的市場需求，他們意識到必須變革傳統(tǒng)營銷管理模式，實施整體營銷管理模式，以需求為中心，以市場鏈為紐帶，再造、整合企業(yè)業(yè)務流程，實現(xiàn)顧客價值和企業(yè)價值最大化的“雙贏”目標，具體實施如下：

1﹒1以訂單信息流為中心、驅(qū)動力。海爾的商流推進本部從全球營銷網(wǎng)絡獲得訂單；物流推進本部按照訂單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；物流推進本部將生產(chǎn)的產(chǎn)品配送到用戶手中，用戶的貨款通過資金流推進本部依次傳遞到商流推進本部、產(chǎn)品本部及事業(yè)部、物流推進本部、分供方手中，從而形成了以訂單信息流為中心和驅(qū)動力的，各部門、各業(yè)務流程、企業(yè)內(nèi)部和外部之間無縫銜接的系統(tǒng)集成。

1﹒2以業(yè)務流程再造、整合為基礎(chǔ)。海爾集團通過重新整合成立了完整的商流、物流、資金流等核心流程和研發(fā)、人力資源開發(fā)、客戶管理、全面質(zhì)量管理、全面設備管理、全面預算管理等支持流程，并進一步用市場鏈實現(xiàn)二者的整合。同時利用信息技術(shù)、電子商務采購平臺和定制平臺，把物流與分供方整合，實施全球規(guī)模采購（B2B系統(tǒng)）；把商流與銷售渠道整合，提出了“商家設計，海爾制造”的與市場零距離營銷模式（B2B系統(tǒng)和B2C系統(tǒng)），從而達成了內(nèi)部流程與外部資源的整合。

1﹒3以市場鏈為紐帶。再造后的業(yè)務流程通過索酬、索賠和跳閘手段，形成市場鏈，即圍繞訂單，內(nèi)部流程之間、部門之間由原來單純行政機制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務關(guān)系和契約關(guān)系，使各方的利益都直接與市場效益掛鉤，保證企業(yè)各流程、各部門、全員面向市場，為顧客服務。

1﹒4以企業(yè)文化和OEC管理為平臺。企業(yè)文化和OEC管理為海爾整體營銷管理模式提供了支持保障。

1﹒5以追求顧客滿意度最大化為目標。市場鏈把終端客戶的需求無差異地傳遞給每一個業(yè)務流程和崗位，每一個流程都有自己的直接顧客，每一個流程都與市場零距離，流程的工作方式是針對顧客的要求主動做，而不是等待向上級請示后再做，從而快速滿足顧客的個性化要求。

整體營銷管理模式使海爾能夠做到將顧客所需的“正確”的產(chǎn)品，在“正確”的時間，按照“正確”的數(shù)量、“正確”的質(zhì)量、“正確”的狀態(tài)，運到“正確”的地點，并使總成本最小，實現(xiàn)“零距離、零庫存、零營運資本”，適應了新經(jīng)濟時代大規(guī)模定制的要求，為海爾國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供了有力支持。

2、我國企業(yè)實施整體營銷管理模式的思路

海爾集團成功的先例為我國其他企業(yè)提供了一個極好的實施整體營銷管理模式的范本。筆者認為，我國企業(yè)整體營銷管理模式的有效實施需從以下幾個方面著手：

2﹒1深刻認識企業(yè)營銷環(huán)境的變化，變革營銷管理模式

企業(yè)必須不斷認真審視自己的企業(yè)和自己企業(yè)市場營銷的環(huán)境，或確立新的營銷管理模式，或修正舊的營銷管理模式，來提高企業(yè)營銷活動的有效性。新經(jīng)濟時代，消費者的個性化需求決定著企業(yè)供給，企業(yè)獲利的新模式是“市場—消費—生產(chǎn)”，企業(yè)要以市場為導向，根據(jù)消費者個性化需求大規(guī)模定制生產(chǎn)，為顧客提供零距離和滿意最大化的優(yōu)質(zhì)服務。整體營銷管理模式是以新經(jīng)濟時代為背景的先進的營銷管理模式，它以市場需求為中心，以整合企業(yè)內(nèi)外所有的資源為手段，協(xié)調(diào)多環(huán)節(jié)、多部門、多崗位之間的運作，重組再造企業(yè)的生產(chǎn)行為和市場行為，實現(xiàn)企業(yè)營銷目標。其基本核心思想是對企業(yè)資源進行整合，快速地、最大限度地滿足消費者的個性化需求。正如彼得·杜拉克所言：“市場營銷是如此之基本，以至不能把它看成是一個單獨的職能，從它的最終結(jié)果看，也就是從顧客的角度來看，市場營銷是整個企業(yè)活動。”

2﹒2以市場需求為中心，系統(tǒng)整合企業(yè)內(nèi)外資源

2﹒2﹒1再造業(yè)務流程，整合企業(yè)內(nèi)部資源

傳統(tǒng)營銷管理模式下，整個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)像是處在一個深深的“瓶子”之中（如圖1所示），企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)直接接觸外界市場環(huán)境的僅是企業(yè)的營銷部門（“瓶頸”），其他部門被厚厚的“瓶壁”隔離于市場之外，制造、研發(fā)、投資決策等只能通過營銷部門間接地獲取外部市場變化的信息，然后據(jù)此改變本部門的活動。狹窄的“瓶頸”成為制約企業(yè)系統(tǒng)迅速適應市場變化、進行靈活決策的嚴重阻塞。例如，現(xiàn)在營銷部門從市場上獲取了一個極具開發(fā)潛力、前景十分看好的新的需求信息，于是將這一信息報告給企業(yè)的投資決策機構(gòu)，決策機構(gòu)經(jīng)過組織考察分析后認為可行，把這一信息下傳到研發(fā)部門，由研發(fā)部門組織設計，再由制造部門生產(chǎn)出新產(chǎn)品，最后經(jīng)過物流渠道傳送到營銷部門進行對外銷售。但此時，營銷部門卻發(fā)現(xiàn)，原來“新”的需求市場卻早已被其他企業(yè)開發(fā)的同類產(chǎn)品所占領(lǐng)，企業(yè)白白喪失了一次極好的商機。

因此，新經(jīng)濟時代企業(yè)要想迅速滿足顧客個性化需求，迅速搶占市場就必須對原來的業(yè)務流程進行徹底地重新設計。業(yè)務流程是一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。任何一個企業(yè)的經(jīng)營活動都是從原材料采購、產(chǎn)品設計開發(fā)、生產(chǎn)到最終產(chǎn)品傳送到消費者手中這一系列相互影響的活動所構(gòu)成。在這樣的經(jīng)營中，涉及了不同的參與者和不同的過程以及其他的方方面面。在整體營銷管理模式下，企業(yè)突破以往單純從營銷部門或分段式的企業(yè)內(nèi)部來創(chuàng)造市場價值的局限性，而圍繞企業(yè)營銷的總目標，從根本上對原來的業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)進行重新設計和整合，以首尾相接、完整連貫的整合性業(yè)務流程取代被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，把舊的職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務結(jié)構(gòu)，最終形成每一個業(yè)務流程、每一個工作崗位都有直接服務的“顧客”，都有直接面向的市場，保持與市場零距離；每一流程具有自主經(jīng)營權(quán)，經(jīng)營效果都可以用貨幣評價計算；同時注重各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)、緊密配合、共享資源，從而最終使企業(yè)的整個經(jīng)營系統(tǒng)達到最優(yōu)績效，提高企業(yè)系統(tǒng)的效率和柔性。如圖2所示，企業(yè)的各個部門不再是被封閉在“瓶壁”之中，而是全部能與外部環(huán)境直接接觸，且各個部門（如“齒輪”一樣）相互咬合協(xié)調(diào)，使整個企業(yè)形成一個開放的系統(tǒng)，從而能更好得快速、靈活、能動地響應市場變化。

2﹒2﹒2整合外部資源，實現(xiàn)內(nèi)外資源協(xié)調(diào)統(tǒng)一

整體營銷管理模式同樣強調(diào)對企業(yè)外部資源的整合利用，并與內(nèi)部資源相互協(xié)調(diào)統(tǒng)一，形成一種合力，共同為企業(yè)的營銷目標服務，使整個大系統(tǒng)達到最優(yōu)化。這些外部資源包括消費者、原料供應商、產(chǎn)品分銷商、合作者、競爭者以及其他一些公共群體（例如金融機構(gòu)、政府、傳媒等）。企業(yè)要與這些外部利益群體保持密切聯(lián)系和長久的互動關(guān)系，經(jīng)常進行平等的雙向溝通，傾聽來自他們的“聲音”，同時把自己的真實信息如實傳達給外部群體，并且根據(jù)反饋來的信息及時調(diào)整自身，從而實現(xiàn)既能充分滿足外界的要求又能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益最大化的“雙贏”局面。

新經(jīng)濟時代，企業(yè)特別要充分利用信息技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)，通過企業(yè)的CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)，與消費者進行雙向溝通，留意消費者個性化和多樣化的需求，對消費者的需求及時進行回應，并隨時根據(jù)實際情況能動地把自己的信息傳遞給目標消費者，培養(yǎng)消費者的忠誠度。

企業(yè)要與分銷商、供應商、合作者等建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，充分重視商流、物流、信息流的合理設計、建設，運用現(xiàn)代化手段搭建操作平臺，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部多種經(jīng)營信息與外部資源信息的共享。例如，海爾就是通過集成化信息系統(tǒng)，用CRM系統(tǒng)和電子商務平臺架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實現(xiàn)了有效整合外部資源的目標。

2﹒3提供支持保障

整體營銷管理模式是一種高層次、知識型、全方位的營銷管理模式，其有效實施有軟硬件要求，必須加強企業(yè)的現(xiàn)代化建設。要優(yōu)化人員素質(zhì)，使員工具備系統(tǒng)化、全球化的營銷思維方式和現(xiàn)代營銷理念，掌握現(xiàn)代技術(shù)，懂管理，并且經(jīng)常通過學習實現(xiàn)主體的自我創(chuàng)新。要建立現(xiàn)代經(jīng)營體制和機制，完善決策機制、監(jiān)督管理機制、利益機制以及業(yè)績評價、價值分配、激勵約束等體系，企業(yè)真正成為直接面向市場的競爭主體和充滿創(chuàng)新活力的實體。經(jīng)營管理設施要現(xiàn)代化，逐步實現(xiàn)企業(yè)信息化、網(wǎng)絡化。

綜上，企業(yè)以市場需求為中心和驅(qū)動力，通過業(yè)務流程再造，整合了內(nèi)部的資源；通過整合外部相關(guān)資源，達成了內(nèi)外大系統(tǒng)的統(tǒng)一；并以現(xiàn)代化企業(yè)管理平臺作為基礎(chǔ)，最終實現(xiàn)快速、靈活、能動地響應市場變化，應對新經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)。

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