馬磊：以高端產品占領市場

我國從1985年引進彩電，經過消化、吸收，近20年的發展，中國已經成為世界彩電制 造 大國。但是2002年對山東松下是不平凡的一年。這一年，馬磊與公司全體干部員工一起，克 服了彩電價格戰給經營帶來的不利因素，2002年山東松下共生產彩電44.5萬臺；銷售44萬 臺；累計實現銷售收入14億元；利稅2.8億元。在去年的產品中，高端大屏幕背投彩電占整 個銷售收入的43％；高清晰度純數字彩電占整個銷售收入的45％；出口產品的產量占總產量 的41％，山東松下已經成為名副其實的高新技術和出口創匯型企業。

全力推動松下高新技術

彩電的戰略轉移

隨著中國加入WTO，松下先后將微波爐、壓縮機、空調器、DVD等產業轉移到中國。松下 電器戰略調整的基本點是：松下的未來在海外，海外的重點在中國，如果不能在中國獲勝就 意味著不能在全球獲勝。

針對松下的上述戰略，馬磊迅速調整自己的工作思路，他將山東松下的經營戰略主動與 松下全球戰略接軌，創造一切條件，千方百計將松下彩電事業的重點吸引到山東松下。他與 日方總經理首先從強化公司內部的經營體制入手，把產品結構調整、材料成本降低、整機與 材料在庫消減、品質改善放在各項工作的首位，公司經營以利潤最大化為中心，堅決取締虧 損產品的生產，迅速擴大高端背投、純數字彩電的生產銷售。2002年，山東松下在中國彩電 行業不景氣、日本松下在其它國家彩電事業處于非常艱難的情況下，山東松下一枝獨秀，其 銷售收入、利潤比前年都有大幅度的提高，馬磊用事實和數據證明：山東松下是日本松下在 海外最成功的企業之一，是可以信賴的企業。上述經營業績的取得，為松下將其高新技術彩 電重點轉移到山東松下奠定了堅實基礎。

強化高新技術彩電的生產銷售

眾所周知，彩電價格戰由來已久，價格戰的最終結果導致彩電行業整體虧損。馬磊認為 ：山東松下要實現高效益、跨越式的發展，就必須突出個性化、差異化的經營，松下彩電的 優勢在技術、在品牌，松下彩電絕不能在低價格、低檔產品，進行無利潤的價格競爭。為此 ，他領導山東松下自2002年開始進行大幅度的產品結構調整。首先根除限界利益為負數的產 品生產，大幅度壓縮球面彩電的生產。與此同時，山東松下連續不斷地向市場推出43”、47 ”(16∶9)、51”大屏幕、高亮度、寬視角、純數字的背投系列彩電并率先向市場投放第二 代1080I/50HZ/60HZ兼容的高清晰純數字彩電。為了滿足上述高技術產品的生產，山東松下 去年先后投入技改資金3000萬，改造并增加高技術產品的生產檢測設備，使高技術產品及時 順利地推向市場。目前，山東松下的大屏幕背投彩電、高清晰度數字彩電實現的銷售收入占 整個銷售收入的88％；這些產品對企業利潤的貢獻率達到95％以上，背投彩電出現前所未有 的旺銷局面。

人物檔案：馬磊，山東松下映像產業有限公司（MST）中方總經理，中國國際商會濟南 商會副會長。

1983年起，就職山東電視機廠，歷任技術員、工程師、技術質量處處長、副廠長、銷售 公司總經理。

1997年始任山東泰山電器集團副總經理。

1998年6月1日至今，任山東松下映像產業有限公司中方總經理。

2001年獲山東省優秀青年企業家稱號。

2002年6月始任中國國際商會濟南商會副會長。

人物觀點:信賴是合作的基礎。要實現雙方的融合，其中一個很重要的條件是中外雙方 總經理的相互信賴。只有雙方總經理的信賴感加強了，才能夠帶動、引導公司員工更好地工 作。

采取現款交易，并提供良好的售后服務。實踐證明是對的。盡管銷售額受到了一定影響 ，但是，從長遠來看，企業在穩步地發展，銷售額逐漸遞升。經銷商也逐漸適應了我們的現 款交易方式，而且，認為本來就應該這樣做。

作為中方總經理應該首先轉變觀念，學習外國先進的經營方法，經營理念和考慮問題的 方法，要不斷地反思，和過去已經形成的那套方法加以對比，找出自己在工作中的問題點， 找出差異，并且加以分析、判斷，盡快地適應。

事前管理對企業的經營成敗至關重要。一個企業首先必須要明確自己的中長期經營戰略 ，其次，圍繞經營戰略制定具有自己鮮明特點、體現企業與競爭對手差異化的商品戰略，也 就是3年內我要干什么產品，5年之內要干什么產品，未來要干什么產品。

跨國公司里面任何一項活動都要用數據來說話，而不是靠老板的想當然，不是憑感覺說 話。感覺對了沒問題，一旦感覺錯了，企業就會迅速垮臺。