鋸箭原理等

管理新說

鋸箭原理

有人中了一箭受傷后，到醫院外科去治療，外科醫生將箭桿鋸下，就索要醫藥費。病人家屬問他那箭頭怎么辦，外科醫生說：“那是內科的事，你去找內科去吧。”

企業中各部門辦事，也經常出現這種說法，例如有人求我辦一件事，我可以說：“這件事我很贊成，但是，還要同某人商量”。這里的“很贊成”三字，是鋸箭桿；“還要”就是內科。開會對某事討論后，經常得出“原則可行，但尚需進一步研究”。這里的“原則可行”相當于鋸箭桿，“尚需進一步研究”相當于內科。

鋸箭原理反映出普遍存在的部門之間職責不清，有關人員責任心不強，以及由此導致的互相扯皮現象。從制度上來說，應用鋸箭原理時，應首先明確職責，實施獎懲，增強員工的責任心。

從管理者個人角度，也可以這樣積極正面地應用鋸箭原理：這個問題很嚴重，涉及的部門多，很難一起行動，但可以先把自己力所能及的事做好，別人的責任暫不管。我們經常聽到部門主管開會講話時說：“有的員工總是抱怨別的部門沒把工作做好，這不關我們的事，我們只管在現有環境下把自己的工作做好。要知道人家牛氣是原因的，大家不要對別人說三道四，更不好指手劃腳，這樣對誰也沒好處”。

管理應用

品牌延伸法則

所謂品牌戰略結構，就是一個企業中各個品牌之間的家族式關系。品牌戰略結構的4種類型：獨立式品牌結構、母子式品牌結構、主副式品牌結構、多模式品牌結構。

1、獨立式品牌結構：

獨立品牌一般是與特定商品或商品的功能、屬性等有很強的對應聯想，或者是有很強的文化個性風格的品牌。這類品牌一般不宜進行品牌延伸。因為品牌延伸所賦予品牌的新的內涵很難讓消費者認同，而且原來已經建立的品牌形象也會因為新的形象的“參雜”而被消費者認為已經“貶值”，因此會給企業造成“賠了夫人又折兵”悲劇。

一般來說，對消費者個人形象具有重要影響的傳統型行業和產品最好采用獨立式的品牌結構。這樣才能有利于品牌力的提升。象萬寶龍、555香煙、耐克、雪碧、第五季等就屬于獨立品牌。

2、母子式品牌結構：

母品牌可以延伸出子品牌。她可延伸范圍最廣，限制也最小，不過一般也不宜進行跨行業的延伸。因為一般來說母品牌其實就是企業形象式品牌，它的主要對外功能就是為子品牌或副品牌提供信賴的背景形象。例如P&G;寶潔這個企業品牌就為飄柔、潘婷、海飛絲、玉蘭油等子品牌提供優質的品質形象，而子品牌則重點塑造產品特點和品牌文化形象。母子式的品牌結構模式一般適用于較為傳統和成熟，而產品質量又不太容易分辨的行業，以及較為大型和已經具有較高知名度的企業。

3、主副式品牌結構：

主副式的品牌結構一般是為了區分具有一些不同功能、特點和級別的同類產品或不同的形象風格而采用的品牌結構模式。例如海爾—小王子、本田—雅閣、白沙—金世紀等就屬于主副品牌模式。

4、多模式品牌結構：

多模式品牌結構指的是上面所介紹的兩種以上模式共同存在的品牌結構組合方式。

當企業進行跨行業經營時，最好采用獨立式品牌結構。也就是說各行業產品品牌名稱完全獨立，在品牌形象方面沒有明顯的聯系。

當企業各產品均同屬于一個大的行業而產品的功能特點沒有明顯的聯系時，可以選擇母子式品牌結構或獨立式品牌結構；當企業各產品功能屬性相同，但是在性能特點或級別上存在差異時，可以選擇母子式品牌結構（如寶潔公司）或主副式品牌結構（如海爾、本田）。

如果企業希望各品牌形象風格均獨樹一幟時，最好采用獨立式品牌結構；如果企業希望各品牌形象總體上相同，而又存在一些小的差異時，可以采用主副式的品牌結構；如果企業希望各品牌形象僅僅在產品可靠性方面共享品牌資產時，采用母子式品牌結構比較理想。

經理人日志

沒有設定標準

英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產品摔壞的比合格出品的還要多。有個設計師專門摔盤子，每10個摔壞6個，合格的只有4個，但是訂單訂到3年以后，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計入其它盤子的成本。就這樣還難以買到，為什么？那是精品，公司有高標準，具有尊嚴。

一個公司設定行為標準就是讓公司有尊嚴，讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標準，一個經理沒有設計出標準，公司就會不成體統。如果你進了一家公司，人家問你是怎么進去的。你說，進去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進來很容易啊，隨便就進去了。人家會認為這公司不值得呆，沒有經過篩選，沒有嚴格的標準。人都有這種心理：你越是有一種行為標準，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴。

所謂標準，其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質。像德國的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會想到什么？那是一種尊嚴。為什么有錢的人都喜歡買奔馳，如果制造商沒有那樣的標準，你會買它的車嗎？一樣的道理，誰能像奔馳那樣有一種標準，誰就有尊嚴。公司有了標準，可以讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質的要求，自尊心在公司就會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈輕松。因此，主管不僅要執行標準，更要設立標準，只有具有管理標準，才會有高的管理績效。

縱容能力不足的人

有的主管喜歡在辦公室尋找愛，尋找下屬對他的愛。其實錯了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不要當老好人。做人（是指不講原則只和稀泥這樣的人）就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到這一點，你就把位子讓出來，讓那些愿意當黑臉的人來當主管。今天公司交給你一個任務，是希望你能完成。而你怕得罪這個怕得罪那個，那么干脆就不要做。

古代的法家韓非子在這個問題上有個精辟的論述，用今天的話來說就是：一個主管只會壓制自己，那叫怕；一個主管只會糾正自己，那叫亂；一個主管只會節省自己，那叫賤。主管沒有必要告訴自己不要做這個不要做那個，糾正這里那里，總是為自己節省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每天在外面應酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得整整齊齊，臺燈照著你孤獨的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什么？管理層就像金字塔，如果只是頂上有點爛，下面穩固，不會有什么大事；如果底下壞了，頂上再好，也會搖搖欲墜。所以，你要嚴格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節省。如果主管只要求自己，等于是縱容能力不足的人。

還有的老總喜歡找一個能力比自己差的人作副手，副手也找一個能力比他差的人作部下，這樣下去，能力越來越差，于是主管就總是說自己的部下不行，其實都是他當初自己造成的。中國人用人有一種地方觀念，喜歡用與自己地域關系或人緣關系較近的人，哪怕他的能力差些。這都是縱容能力不足的人。過度縱容能力不足的人，讓那些沒有能力、不求上進的人留在組織里，對其他人來說不公平，于是大家都沒有勁，結果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。

管理感言

關心下屬

關心下屬的生活永遠都不錯。尤其是在東方，飽含人情味的關切話語能營造一個良好的工作氛圍；實際為下屬解決一二件生活小難題，下屬會把這當故事講給別人聽，這就是他拿快樂與人分享。而你給他帶來快樂，他自然會加倍努力來回報你。

成功陷阱

總在心里把玩曾經的成功是很有害的，它會讓你變得固執。經驗是需要更新的，過去的成功絕不能保證今后的順利，適當的改變才能使你繞開成功陷阱。