企業核心競爭力在于應變

徐娜娜

核心競爭力的概念是由管理學家布羅哈德和哈默在1990年提出的，在他們看來，隨著環境的變化和競爭的加劇，短暫的產品開發或靈機一動的市場策略不會給企業帶來持久的成功，核心競爭力才是企業獲取持續發展力量的源泉。自核心競爭力這個概念誕生以來，受到了學術界廣泛的關注和好評，并一度被視為具有里程碑意義的管理學發現。但是，對于核心競爭力的理解和界定，則呈現出百家爭鳴，百花齊放的景象。大家仁者見仁，智者見智。隨著社會的發展，核心競爭力的內涵被不斷的翻新。

進入21世紀，企業核心競爭力的真諦是什么？有人說是技術、還有人說是人才。如果是某一項技術，企業為何還要投入大量的研究費用以開發新技術？由于新技術和新產品是人才開發出來的，所以，我們通常會聽到這樣的答案：現代競爭的根本在于人才競爭。但是，在知識爆炸的時代，別處的人才，能否保證是這里的人才？昨天的人才，能否保證是今天的人才？今天的人才，能否保證明天也是人才？這些問題的答案很明顯。據英國技術預測專家詹姆斯·馬丁測算：目前，人類知識的更新速率是每六年更新一次。按照這個速率，一個大學生在畢業時，所學知識的一半已過時。那么，企業核心競爭力的真諦又是什么？

增強應變能力是未來企業發展之必須。

管理實踐證明，在知識經濟時代，競爭形式已經發生了巨大變化。企業未來唯一持久的競爭優勢，就是具備比競爭對手更強的應變能力。“物競天擇，適者生存”的生物進化準則同樣適用于企業。環境的復雜多變使當代企業意識到：沒有恒久有效的核心能力。企業必須根據具體環境來開發自己的資源,培養自己的能力，以更新原有競爭優勢，獲取新的競爭優勢。所以，核心競爭力存在有效期限的問題。例如，對于房地產企業，資金是企業發展的命脈，企業可以依靠較強的融資能力領先與競爭對手，但是當更多資本擁有者進入房地產市場的時候，可能資金就不是關鍵競爭因素了。

縱觀世界知名企業，良好的應變能力是他們的共同特點。例如，思科公司在成立之初是以制造和銷售路由器為主，憑借其先進的路由器技術，它取得了行業領先者的地位。但是，隨著此類技術的發展，創業初期的核心競爭力——獨有的路由器技術漸漸落后，這時，思科能夠通過不斷的技術創新和技術收購以保持其在技術上的領先地位，并且注入適合自己的行之有效的中小公司管理體制。這兩點又構成了思科第二發展階段的核心競爭力。隨著公司的發展壯大，思科又建立了吸引優秀人才的人力資源開發管理體制，這使得它的核心競爭力得到不斷的增強和拓展。可見，不同的發展階段，思科具有不同的核心競爭力。思科的成功在于，它能夠根據外界環境和內部資源狀況，適時地轉變和拓展自己的核心能力。與國外企業相比，國內企業對環境變化的反應遲緩，但是，北大方正則表現出了較強的應變能力。激光照排技術成就了當年北大方正的輝煌，但是面對一個日趨飽和并逐漸萎縮的媒體排版市場，面對技術的日新月異，面對不斷出現的來自其他行業的機會，北大方正沒有故步自封，積極地開展多元化戰略，順利地實現核心競爭力的轉變。

通過以上的實例，我們可以看出，現實經濟中，企業核心競爭力是一個動態的概念，即在不同的時期，其內涵與要求是不同的，企業的長期成功依托于不斷更新的核心競爭力。知識經濟時代，市場在變化，消費需求在變化，要求我們的企業也要隨之變化，才能適應外部環境。環境動蕩程度的增加和不可預見性的增強使得當代企業必須以最快的速度準確地對外界環境變化做出反應。面對環境提供的機會和帶來的威脅，及時調整自己的核心競爭力。那些不具備較強適應能力，不能夠適時轉變核心競爭力的企業只能被市場無情的“擯棄”。例如，愛多依靠其先進的VCD技術以“迅雷不及掩耳之勢”占領了國內VCD市場，企業銷售額直線攀升，使它能夠支付得起高昂的廣告費用來稱霸“標王”。但是，隨著國內VCD播放機市場的逐漸飽和，以及產業競爭的愈演愈烈，愛多的市場環境不斷惡化。面對外界環境的變化，它原地踏步，沒有采取任何有效的扭轉措施，最終走向失敗。

任何企業的發展都不可能是一帆風順的。國外調查表明，世界500強公司都經歷過1次以上的重大環境危機。成功企業的高明之處在于他們具有很強的應變能力，而那些失敗企業的做法好比“刻舟求劍”寓言中的掉劍人，靜態孤立地看待問題，無視環境的變化，即使感應到了環境的變化，也因為應變能力差而束手無策。核心競爭力絕對不是企業的“定心丸”。隨著環境的不斷演變，今天的核心競爭力也許明天就不是核心競爭力，今天還能稱得上是核心競爭力的因素明天由于競爭對手的迎頭趕上變得不是核心競爭力了。唯有提高企業的應變能力才是未來企業發展的硬道路。

提高企業應變能力的對策

以全球化、高速化、個性化為特征的又一次信息革命浪潮，正在將全球一“網”打盡。在這種情況下，如果企業一味固守原有的經營管理方式，不能順應環境的變化而作相應的調整和轉變，那么，在這個"快魚"吃"慢魚"的時代，企業必然會因為反應太慢而被"快魚"吃掉。為了增強適應能力，企業需要重點做好以下工作。

1、 增強企業的危機意識

企業是否具有危機意識，關系著企業應對環境變化的反應能力。一個組織越是滿足于過去的成就，就越容易忽略競爭環境的變化，而喪失危機意識。缺乏危機意識的企業其變革的意愿就越小、轉換核心競爭力的動力就越不足，也就越可能在競爭的洪流中遭受挫敗。所以，我們的企業應時刻具有“生于憂患，死于安樂”的危機意識。即使企業的發展一直很順利，危機意識也是不能少的。比爾·蓋茨用"微軟離破產永遠只有18個月"來激勵企業員工時刻保持危機意識。也可能正因為微軟的這種高度警惕性，它能順利度過反壟斷案的難關（突如其來的反壟斷案使微軟的股價大幅下降，比爾·蓋茨的財富縮水了近2/3）。同樣，張瑞敏也曾說過"我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵"。他的這種意識會催促員工對外界環境變化保持清醒頭腦。18年來海爾經歷了多次經濟環境、市場格局的劇變，但每一次它都用行動證明了自己是最適者（fittest）。

2、采取積極主動的管理態度

在科技日新月異，消費需求變化無常的新經濟時代，企業應該采取主動態度預測未來，影響變化，而不僅是被動地對環境變化做出反應。只有通過積極主動的迎接變化、應對變化，企業才能渡過危機，確保健康發展。面對外界變化，傳統企業的應對思路是：環境變化

——洞察變化——研究對策。這是一個單線推進的過程，中間不能有任何的跳躍和間斷。但是，面對越來越多的突如其來的環境變化，企業必須改變以上的應對步驟，將環境變化、洞察變化和研究對策融為一體。這就要求企業對環境變化有一定的前瞻性，未雨綢繆，做好充分的應對準備。

在生活中，我們都明白“機會只給那些做好充分準備的人。”這句話同樣適用于企業。環境變化也有它的兩面性，給一些企業帶來機會，同時，可能給另一些企業帶來厄運。例如，兩次石油危機把美國企業搞得狼狽不堪，汽車的銷路受到了很大影響，豐田轎車由于其低成本低耗油的優勢，利用這次機會迅速打開了美國市場。1979年美國小汽車銷售比上年下降了10%，1980年再次下降21%，致使許多企業破產，同年，日本汽車占領美國市場21%的份額。因此，在激烈的競爭中，企業應該努力地化威脅為機遇，積極地掌控自己的命運，主動塑造自己的未來。

3、創建學習性組織

學習貫穿于企業管理的始終，是企業獲得生存與發展的基本條件。如同人一樣，企業的成長過程也是一個持續的學習過程。可以毫不夸張地說，企業的每一項進步都是通過學習實現的。譬如，開發一種新產品，引進一項新技術、新方法，或者改造企業的組織結構、推行新的管理制度，都需要企業更新原有知識，吸收或創造出新知識。學習能使企業吸收新信息和新知識，站在時代的最前端，把握企業所處的大環境，隨時調整自己的發展方向以適應環境變化。美國《幸福》雜志認為學習型組織將是未來最具有競爭力的組織。自90年代初，美國的AT&T;、福特汽車、通用電氣、摩托羅拉、科寧、聯邦快遞以及ABB等著名公司都開始積極地把自己塑造成為“學習型組織”。

4、保持戰略上的靈活性

企業戰略是基于其所處的外界環境和內部資源狀況而制定的，對企業的發展具有全局性、長遠性和方向性影響。環境是不斷變化的，所以企業的戰略也需要不斷的調整以適應新環境。企業成長過程也正是公司戰略不斷變革的過程。可以這么說，能夠長期健康成長的企業都維系很強的戰略彈性。這點正被一些中外著名企業的成功實踐所證實。Intel公司從存儲器戰略轉向微處理器戰略，聯想集團從"技工貿"戰略轉向"貿工技"戰略再轉向"一拆為二"戰略，海爾集團從名牌戰略轉向多元化戰略再轉向國際化戰略，都有力地證明了戰略上的靈活性是企業成功所必需的。

企業是經濟環境中的細胞，它存在的前提是具備環境所要求的機能。而環境變化又是無所不在的，自然衍替、社會發展、經濟進步無時無刻不蘊育著各種變化--無論是規律性的發展變化，還是因不可抗力因素導致的突發性變化，例如戰爭、疾病、自然災害等，都可能給企業的生存環境帶來更多的壓力。所以，提高自身的應變能力是企業未來唯一的出路。