忠誠的價值

田　靜等

■保持一個消費者的營銷費用僅僅是吸引一個新消費者的營銷費用的五分之一

■向現(xiàn)有客戶銷售的幾率是50%，而向一個新客戶銷售產(chǎn)品的幾率僅有15%

■客戶忠誠度下降5％，企業(yè)利潤則下降25％

■如果將每年的客戶關(guān)系保持率增加5個百分點，可能使企業(yè)利潤增長85％

■企業(yè)60％的新客戶來自現(xiàn)有客戶的推薦……

■ 顧客忠誠度是企業(yè)利潤的主要來源

自 經(jīng)濟學(xué)家在調(diào)查了世界500強企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，忠誠顧客不但主動重復(fù)購買企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)節(jié)約了大量的廣告宣傳費用，還將企業(yè)推薦給親友，成為了企業(yè)的兼職營銷人員，是企業(yè)利潤的主要來源（圖表1）。美國運通公司負(fù)責(zé)信息管理的副總裁詹姆斯·范德·普頓指出，最好的顧客與其余顧客消費額的比例，在零售業(yè)來說約為16比1，在餐飲業(yè)是13比1，在航空業(yè)是12比1，在旅店業(yè)是5比1。從2002年中國全國旅客特征調(diào)查結(jié)果來看，常旅客只占所有旅客的11.47%，但這些旅客每年要旅行20次以上，他們對航空公司旅行次數(shù)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于其人數(shù)比例。調(diào)查結(jié)果分析顯示，這些常旅客為航空公司貢獻(xiàn)的旅行次數(shù)大約為49%。也就是說，我國航空公司將近一半的運輸量是由經(jīng)常旅行的旅客貢獻(xiàn)的。

忠誠計劃關(guān)乎營銷戰(zhàn)略和品牌管理

從上個世紀(jì)80年代起，以提高顧客忠誠度為目標(biāo)的各種積分計劃、俱樂部營銷等，從航空公司、酒店等行業(yè)，迅速普及到了電信、金融、零售等各行各業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展為跨行業(yè)、跨國家、線上線下聯(lián)合的趨勢。

自從有了會員制度、積分獎勵、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客戶通訊、增值服務(wù)等這些并不復(fù)雜的構(gòu)件，無數(shù)個忠誠計劃被克隆出來了，但往往是被倉促地建立，由于成本和執(zhí)行等方面的原因，又被倉促地擱置。當(dāng)顧客無論去哪里消費都會得到一張名為“VIP”的折扣卡時，當(dāng)企業(yè)花大價錢“贏得了”一大批不活躍的“死會員”時，單純以消費折扣為手段的積分計劃已經(jīng)不能為企業(yè)帶來真正有價值的忠誠顧客。忠誠營銷的發(fā)展趨勢必須是將忠誠計劃與企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和品牌管理結(jié)合起來。

一些企業(yè)將忠誠計劃與營銷戰(zhàn)略、物流管理等很好地結(jié)合起來，企業(yè)據(jù)此可以了解細(xì)分市場，減少不良庫存，改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)；而將忠誠計劃與經(jīng)營理念、品牌美譽度結(jié)合，則會最終增加企業(yè)的核心競爭力。

例如萬科集團的萬客會起到更多的是建立品牌美譽度的功能，依靠萬客會通訊、各種客戶活動以及網(wǎng)絡(luò)平臺，對客戶進(jìn)行的宣傳直接作用于品牌的美譽度，如參加展銷會時，萬科并不著意于項目銷售信息的宣傳，常以形象展示為主，一般都將萬客會置于顯要位置。

2002年萬科推出“歡笑積分分享計劃”，目前已結(jié)束了二期活動，近700人領(lǐng)取了積分獎品，在活動的條款里，共有8條積分方式，其中5條與房產(chǎn)購買無關(guān)。

但在其他一些客戶會中，類似的積分獎勵計劃都作了改變，購房積分的條款增加了，分值也增加了，但獎品則做了減法；活動臨近兌獎時，也常不了了之。表面看，是因為一些技術(shù)問題沒有解決；實際上，是短期的銷售利益與客戶工作所要求的長期心態(tài)發(fā)生了矛盾。最終受損的，是客戶對一個企業(yè)和品牌的信心。

能否順暢、簡便、不折不扣地完成積分計劃；能否吸引俱樂部會員積極地參與和主持各類活動；能否使俱樂部會刊、獎品兌換等忠誠計劃的各個環(huán)節(jié)或組成部分變?yōu)榕c客戶交流的平臺；在俱樂部會刊或各種活動中，是以商業(yè)信息的灌輸為主，還是以單純的感情聯(lián)絡(luò)為主；能否坦誠地回答參與忠誠計劃的顧客的問題……如果不解決好這些問題，忠誠計劃就是名存實亡，不僅不會建立品牌忠誠度，還會有損于品牌。但對很多企業(yè)來說，這些依然是難題。

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常客計劃航空公司的經(jīng)營指南

常旅客優(yōu)惠計劃（?？陀媱潱┦呛娇展緺幦∈袌龇蓊~，培養(yǎng)忠誠旅客群的有效市場策略，這已成為國際民航界的共識。但?？陀媱潓τ诤娇展镜囊饬x決不僅僅只是為了給旅客一些優(yōu)惠，應(yīng)當(dāng)從航空公司整體市場戰(zhàn)略的高度認(rèn)識?？陀媱澋淖饔茫瑢⒊？陀媱澋慕?、完善與航空公司航線網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、航班計劃的制定、戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的建立、收益管理的實施等結(jié)合起來，使之真正成為航空公司增加市場競爭力、提高經(jīng)濟效益的有力武器。

1．是票價分級的制定基礎(chǔ)

民航業(yè)經(jīng)營具有固定成本高，邊際成本低的特點，如果航班上有一定數(shù)量的旅客能夠使用高票價，將航班的固定成本分擔(dān)完畢的話，其他旅客所付票價只要將他們自己帶來的很低的邊際成本覆蓋，其余都是邊際利潤。因此，只要保證在航班上有相當(dāng)數(shù)量的高票價旅客，由他們將航班的固定成本分擔(dān)完畢，航空公司才具有對其他旅客實行靈活的票價政策仍然保證航班盈利的可能性，才能招攬到更多乘客。

由于常旅客基本上都是公商務(wù)旅客（全世界都是如此），他們基本上是公費旅行；他們中的大多數(shù)屬于社會上的高收入階層，是所在單位的管理人員。如此等等就決定了這些常旅客在出行時習(xí)慣于選擇航空運輸方式，而不大計較票價高低。有他們坐在航班上分擔(dān)固定成本，航空公司才能用低票價去吸引更多的旅客。

2．是航空公司聯(lián)盟的重要因素

通過航空公司間的聯(lián)盟，建立共同的常旅客計劃，使本公司常旅客甚至在本公司無權(quán)進(jìn)入的航線市場中也可以獲得免票，這對于公司常旅客的吸引力很大，也有利于公司進(jìn)入新興市場。在某些情況下，常客計劃也許不僅僅是聯(lián)盟的內(nèi)容，而可能成為聯(lián)盟的目的，也就有可能成為聯(lián)盟談判中的籌碼。

3．是航空公司了解旅客、了解市場的重要渠道

比較完備的常客計劃都建立了強大的常旅客信息系統(tǒng)，這個系統(tǒng)不僅為常旅客記錄里程，還擔(dān)負(fù)著記載、統(tǒng)計、分析常旅客的群體特征、消費習(xí)慣、需求特點甚至生活偏好等任務(wù)。通過這種分析，航空公司既可以了解自己的常旅客，同時也了解了整體市場，以便投其所好，為他們提供個性化的服務(wù)。

美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院教授、整合營銷創(chuàng)始人唐·舒爾茲（Don S chultz）曾預(yù)言：“零售商未來的成功模式只有兩種，一種是沃爾瑪模式，即通過提高供應(yīng)鏈效率，擠壓上下游成本，以價格和地理位置作為主要競爭力；另一種是德士高模式，即通過對顧客的了解和良好的顧客關(guān)系，將顧客忠誠計劃作為企業(yè)的核心競爭力。沒有任何中間路線?！?/p>

德士高：將“俱樂部卡 ”作為營銷基礎(chǔ)

德 士高超市連鎖集團（Tes co）9年前開始實施的忠誠計劃——“俱樂部卡”（Clubcard），幫助公司將市場份額從1995年的16%上升到了2003年的27%，成為了英國最大的連鎖超市集團。德士高的“俱樂部卡”被很多海外商業(yè)媒體評價為“最善于使用顧客數(shù)據(jù)庫的忠誠計劃”和“最健康、最有價值的忠誠計劃”。在英國，有35%的家庭加入了“俱樂部卡”，注冊會員達(dá)到了1300多萬。據(jù)統(tǒng)計，有400萬家庭每隔三個月就會查看一次他們的“俱樂部卡”積分，然后沖到超市，像過圣誕節(jié)一樣的瘋狂采購一番。德士高“俱樂部卡”的設(shè)計者之一，倫敦Dunnhumby市場咨詢公司主席Clive Humby非常驕傲的說：“俱樂部卡的大部分會員都是在忠誠計劃推出伊始就成為了我們的忠誠顧客，并且從一而終，他們已經(jīng)和我們保持了9年的關(guān)系?！?/p>

“ 俱樂部卡” 絕不是折扣卡

Clive Humby介紹到，俱樂部卡”計劃設(shè)計之初就不僅僅將自己定位為簡單的積分計劃，它就是德士高的營銷戰(zhàn)略，是德士高整合營銷策略的基礎(chǔ)?！痹谠O(shè)計“俱樂部卡”時，德士高的營銷人員注意到，很多積分計劃章程非常繁瑣、積分規(guī)則很復(fù)雜，消費者往往是花很長時間也不明白具體積分方法。還有很多企業(yè)推出的忠誠計劃獎勵非常不實惠，看上去獎金數(shù)額很高，但是卻很難兌換。這些情況造成了消費者根本不清楚自己的積分狀態(tài)，也不熱衷于累計和兌換，成為了忠誠計劃的“死用戶”。

因此，“俱樂部卡”的積分規(guī)則十分簡單易懂，顧客可以從他們在德士高消費的數(shù)額中得到1%的獎勵，每隔一段時間，德士高就會將顧客累計到的獎金換成“消費代金券”，郵寄到消費者家中。這種方便實惠的積分卡吸引了很多家庭的興趣，據(jù)德士高自己的統(tǒng)計，俱樂部卡”推出的頭6個月，在沒有任何廣告宣傳的情況下，就取得了17%左右的“顧客自發(fā)使用率”。

在Sains bury、As da等連鎖超市也相繼推出了類似的累計積分計劃以后，德士高并沒有陷入和它們打價格戰(zhàn)、加大顧客返還獎勵等誤區(qū)之中。德士高通過顧客在付款時出示“俱樂部卡”，掌握了大量詳實的顧客購買習(xí)慣數(shù)據(jù)，了解了每個顧客每次采購的總量，主要偏愛哪類產(chǎn)品、產(chǎn)品使用的頻率等。Clive Humby說：我敢說，德士高擁有英國最好、最準(zhǔn)確的消費者數(shù)據(jù)庫，我們知道有多少英國家庭每個星期花12英鎊買水果，知道哪個家庭喜歡香蕉，哪個家庭愛吃菠蘿。”

通過軟件分析，德士高將這些顧客劃分成了十多個不同的“利基俱樂部”（Niche-Club），比如單身男人的“足球俱樂部”、年輕母親的“媽媽俱樂部”等?！熬銟凡靠ā钡臓I銷人員為這十幾個“分類俱樂部”制作了不同版本的“俱樂部卡雜志”，刊登最吸引他們的促銷信息和其他一些他們關(guān)注的話題。一些本地的德士高連鎖店甚至還在當(dāng)?shù)貫椴煌銟凡康某蓡T組織了各種活動?，F(xiàn)在，利基俱樂部”已經(jīng)成為了一個個社區(qū)，大大提高了顧客的情感轉(zhuǎn)換成本（其中包括個人情感和品牌情感），成為了德士高有效的競爭壁壘。

有效的成本控制

德士高要維持一個擁有1000萬會員的俱樂部，而且是以現(xiàn)金返還為主要獎勵方法，還要為不同“利基俱樂部”成員提供量身定做的促銷活動，這其中的日常管理和營銷溝通非常龐大。如果不進(jìn)行有效的成本控制，德士高肯定會陷入自己設(shè)計的成本泥潭。

據(jù)德士高自己的統(tǒng)計，“俱樂部卡”每年返還給顧客的折扣大約為1.5億英鎊，9年來共為此付出了10億英鎊的代價。因此，德士高總結(jié)出了一整套成本控制方法。

首先，德士高幾乎從來不使用電視等大眾媒介來推廣“俱樂部卡”。Clive Humby解釋：德士高以前是電視媒體的主要廣告商之一，但是后來我們通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，直接給顧客寄信，信息到達(dá)率更高，更加能引起消費者的注意。并且，很多消費者認(rèn)為，定期收到一些大公司的溝通信件，讓他們有抬高了社會地位的感覺。在英國這個有限的市場里，德士高的市場目標(biāo)不可能是贏得更多的消費者，而是怎樣增加單個消費者的價值，所以直接和消費者建立聯(lián)系，既便宜又有效?！?/p>

如果有的“利基俱樂部”要進(jìn)行一次“獲得新顧客”的營銷活動時，他們往往會選擇一兩本這些細(xì)分市場經(jīng)常閱讀的雜志。然后花很低的廣告費，在雜志中夾帶“利基俱樂部”的促銷信件。

為了更好的控制成本，德士高還經(jīng)常和供應(yīng)商聯(lián)手促銷，作為返還給消費者的獎勵，把維系忠誠計劃的成本轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商身上。由于德士高這種按照消費者購買習(xí)慣細(xì)分市場的“利基俱樂部”數(shù)據(jù)庫，內(nèi)容真實詳細(xì)，促銷非常具有針對性，供應(yīng)商十分愿意參加這樣的促銷活動，提高品牌知名度、加強與消費者的關(guān)系。相比較沃爾瑪強制供應(yīng)商降價促銷，供應(yīng)商基本上都是自愿與德士高聯(lián)手，實現(xiàn)了共贏。

業(yè)務(wù)延伸

1996年開始，德士高不滿足于經(jīng)營單純的零售積分卡，而是把業(yè)務(wù)延伸到了金融服務(wù)領(lǐng)域，于當(dāng)年6月推出了“Clubcard Plus”聯(lián)名卡。

聯(lián)名卡（Co-Branded Card）一般是非金融界的盈利性公司與銀行合作發(fā)行的信用卡，近年來被市場廣泛接受、發(fā)展很快。較成功的先例有美國航空公司與花旗銀行聯(lián)名發(fā)行的Aadvantag e卡、AT&T;和美國運通卡聯(lián)合發(fā)行的AT&T; Univers al Card等。在管理方式上，聯(lián)名雙方（或多方簽有詳細(xì)的利潤分成），可以利用公司的品牌和忠誠顧客基數(shù)，針對有一定特殊共性的消費群體來設(shè)計品牌，是一個極好的市場細(xì)分的手法。

德士高的“ClubcardPlus”推出時針對的是“俱樂部卡”會員中最忠誠、消費額度最高的那20%中產(chǎn)階級家庭。Clive Humby說：在英國，消費者對于德士高的信任度大大超過了一般的金融服務(wù)公司，因此與德士高聯(lián)名推出信用卡是理所當(dāng)然的。”

現(xiàn)在，不僅“ClubcardPlus”信用卡在英國頗受歡迎，2003年公司在“俱樂部卡”的基礎(chǔ)上還推出了“德士高個人金融服務(wù)”和“德士高電信服務(wù)”等其他利潤更高的衍生服務(wù)。推出不到一年，用戶已經(jīng)超過了50萬。正如德士高自己形容：“我們不僅僅是用‘俱樂部卡的積分來獎勵消費者，我們還根據(jù)它的數(shù)據(jù)來決定企業(yè)的發(fā)展方向?！?/p>

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德士高怎樣贏得顧客忠誠度？

由德士高“俱樂部卡”設(shè)計者Clive Humby、Terry Hunt和Tim Phillips合著的《德士高怎樣贏得顧客忠誠度？》，在美國發(fā)行后立即登上了亞馬遜暢銷書榜。書中詳細(xì)介紹了德士高怎樣利用細(xì)分的消費者數(shù)據(jù)來設(shè)立德士高的“利基俱樂部”。

德士高將超市中顧客經(jīng)常購買的商品分為50種類別，每種類別和消費者的一種生活習(xí)慣和家庭特征相對應(yīng)，如“奶粉、尿片等類別”代表年輕父母，“水果、蔬菜類別”代表健康的生活習(xí)慣。然后通過收銀員掃描每個顧客購買的商品得到大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。系統(tǒng)運行了六個月后，德士高的數(shù)據(jù)庫成功地細(xì)分出了13個“利基俱樂部”。

最近，德士高為女性購物者和對健康很在意的消費者，特別推出了“瘦身購物車”。這種推車裝有設(shè)定阻力的裝置，使用者可自主決定推車時的吃力程度，阻力越大消耗的卡路里就越多。推車購物過程中，顧客的手臂、腿部和腹部肌肉都會得到鍛煉，相當(dāng)于進(jìn)行一定時間的慢跑或游泳而得到的鍛煉。手推車上還裝有儀器，可測量使用者的脈搏、推車速度與時間，并顯示出推車者消耗的熱量。德士高發(fā)言人稱，這種“瘦身購物車”造價是普通推車的7倍，但受到了目標(biāo)群體的熱烈歡迎。