決斷力

除了態度曖昧外，傳統政治生活中另一方面的特色是妥協（ｔｅｍｐｏｒｉｚａｔｉｏｎ）。政治家們不喜歡作決斷，并總是推遲做決斷，除非被逼無奈。只要有可能，一個政治家就盡量作一個妥協的決斷，一個不會冒犯任何人或有損任何利益的決斷。而且，政治家喜歡推卸決斷的責任，以便出了問題時能盡量地減輕指責（這也是兩黨分立的部分原因）。丘吉爾則與此相反，他敢于決斷。他喜歡作決斷，并且為此負全權責任。他崇敬其他同樣的人物。１９４５年，他第一次見到哈里·杜魯門總統（ＨａｒｒｙＴｒｕｍａｎ）時，杜魯門“鮮明的決斷力”給他留下了深刻的印象。

丘吉爾作決斷時很少使用大多數政治家所遵循的程序。他憎惡拖延、妥協，以及中庸和粗鄙的利益算計。保羅·阿笛森（ＰａｕｌＡｄｄｉｓｏｎ）談到丘吉爾說：“與許多政治家不同，當他認為問題必須要解決時，他從來不從沖突中退縮。”丘吉爾一個著名的格言是：“三思而后行”。他不喜歡假設和再三的猜測。在第二次世界大戰初期，他不斷急切地催促，“無論確定什么樣的方針，我們現在都必須果斷地采取行動。”自然，決定之后他就堅定不移地行動。他不會失眠，而且喜歡打瞌睡。他喜歡說：“我的特點是事端距離越近，我就變得越果斷。”他的另一句格言是：“猶豫不決將一事無成。”

對于丘吉爾的決斷眾說紛紜。在其漫長而多變故的一生中，他與許多重大的決斷聯系緊密。雖然有時是作為負有職責并有完全處理權的決策人，但更多地是作為內閣委員會或內閣中的一員來作出決定。在這種情況下，他的自信心和一味堅持常常激怒他那些更傳統而折中的同事們。那些長長的公共記錄，清楚而有力地將他拋給后人，使我們很容易地進行批評和再推測。沒有什么人曾去了解他的這些決斷，也沒有人將它與其他政治家那些折中的決斷進行比較。他的朋友伯肯海德勛爵（Ｂｉｒｋｅｎｈｅａｄ）曾說：“溫斯頓總是正確的，但當他一旦出錯時，哎，上帝！（那簡直不可想像）”沒有人曾給予同一代人這樣的評價。

丘吉爾的“成功就是堅持不懈地從失敗走向失敗”的名言，對許多人來說則是十分嚴峻的。這也就是政治家們竭力分散決策責任的一個原因。我敢說，丘吉爾決策中正確的總是多于錯誤的，但比個人決策的正確與否更值得注意的是決策的思維過程。

丘吉爾的決斷能力主要是由他的一種興趣造成的，即面對團體的阻力和惰性，他急切地想知道要做成一件事到底有多困難。第一次世界大戰結束后不久，他就寫道：“許多偉大的探索，在某些困難和阻礙下不得不放棄了。”他在１９１５年寫道：“不做事有什么難？而做好任何一件事都不容易。”光有好主意是不夠的；動力、決斷和實施同樣重要，但往往引不起重視。“好主意太多了，需要的是支持和實施它們。”第一次世界大戰時，丘吉爾向亞瑟·科南·道爾（Ａｕｔｈｕｒ ｃｏｎａｎ Ｄｏｙｌｅ，創作了《福爾摩斯》的作家）說道。正是這種克服團隊惰性的驅動力使許多人錯誤地認為丘吉爾的惟一目的就是為行動而行動。如果這樣看丘吉爾，就未免太夸張了。的確，丘吉爾在第二次世界大戰中說：“我從來不擔心行動，我只擔心沒有行動。”但許多次，當他的判斷力告訴他采取任何行動都是不明智的時候，他就建議拖延或者按兵不動。丘吉爾認為，困難時期在任何可能成形的計劃和想法前面，都立著“無數阻擋的高墻”。第二次世界大戰期間，丘吉爾說：“困難的是，不在于贏得戰爭，而在于說服人們———說服那些傻瓜讓你贏。”

果斷而無畏的本性，的確是使丘吉爾成為一個杰出領袖的原因，也正是丘吉爾、阿伯拉罕·林肯和喬治·華盛頓等這些政治家使政治的地位不斷地從平庸之才、犬儒主義和野心與權利那里恢復起來。第二次世界大戰后，丘吉爾反思說：“為了在同類中稱王或顯赫，權力被認為是合適的基礎。”對這種政治家根本動機的普遍看法，在此前２０年，他就在另一篇文章中提出來了：“有能力追逐權力，并正當地運用權力，是人最高貴的職業之一。”

從丘吉爾身上可以發現一個重要的教訓，那就是他的領導天才需要在廣闊的空間里施展才能發揮作用（這同樣適用于大多數其他政治家）。除了做主要領導者，丘吉爾不適合其他任何職位。在他處于附屬職位時，他的能量、驅動力和百科全書式的頭腦，使他得罪和疏遠了許多同事和上級。在某種意義上，丘吉爾動蕩的職業生涯部分原因是由于他沒有盡快地被提升到高級職位上（如果運氣好，他本應該在第一次世界大戰或２０年代時就成為首相）。他的一些同事早已經認識到這一點。第一次世界大戰時的外交大臣愛德華·格雷爵士曾說： “內閣中的任何只需進行純粹思想活動的角色都將使丘吉爾變得無能，除非他能任首相。”丘吉爾在１９４０年５月就任首相時，他的動蕩和挫折，天生對從屬角色的不適應，使幾乎所有的人對他的領導能力產生誤解。他的許多同僚都憂慮而惶恐地注意到他具有就任首相的優勢。幾年以后，伊恩·雅克伯爵士回憶說：人們“沒有經驗和想像力來了解一個只能在外圍嗡嗡作響與一個能在中心轉動的人力發電機的不同。”“當在中心轉動時，”丘吉爾的決斷力就成為他獲得國家領導權的主要才能。