中國營銷：尋找新主流體系

中國營銷史上有這樣幾個可以稱之為“營銷分水嶺”的時期，每經過這樣一個分水嶺，”郡標志著一種主流營銷體系的終結和新主流營銷體系的建立，伴隨著主流營銷體系的變遷，總有一批曾經輝煌的企業倒下，并催生一批企業新貴。

現在，中國市場環境的演變，把中國營銷推到了一個新的分水嶺。

新的主流營銷體系是什么?

在2003年接近尾聲的時候，《銷售與市場》編輯部問一批專家，學者汲企業高管發出征詢，請他們對未來3—5年內中國市場營銷的發展走向進行研判。在此基礎上，我們形成了本期的封面報告《中國營銷：尋找新主流體系》。盡管報告的內容也許并不全面，甚至可能存在某些偏頗，但我們仍希望它能幫助營銷界把握一些營銷發展的脈動。在此，我們向所有參與本次研究的人士表示誠摯的感謝！

無論市場如何演變，毋庸置疑的是：營銷在企業中的地位將進一步提高，并需要在整個企業的層面上重新解讀。所以，我們將盧泰宏教授的文章《CMO的新崛起》，作為這個報告的前言。

CMO的新崛起

盧泰宏

中國市場的重要特征之一是“變化急速”，未來三五年，中國營銷將進入“創新中國營銷速度和內容的變化都會超過過去20多年的平均水平。

中國營銷的重要特點之一是不均衡性，因此．營銷內容的變化在各行業、各區域、各企業會有所不同，但變化的共性和基點是 營銷人專業素質的提升。

與此關聯的重要變化是企業營銷組織的演變，這是營銷水準質變的表征。其中，營銷職業經理人的企業地位值得倍加關注。

我認為，設立企業首席營銷官CMO(Chief Marketing Ofhcer)將成為中國營銷的一種必然趨勢．中國企業中將普遍出現CMO新職位。

CMO將象征營銷在企業中地位的進一步提高．也更強化企業的市場和營銷導向，更體現出世界管理大師P·德魯克所言”企業只有兩個功能，而且只有這兩個功能營銷和創新。只有靠營銷和創新才能有成效，其他的都是“成本”。

CMO的設立，將帶動企業營銷水平的長遠提升和整體提高．將使營銷活動擺脫狹小的目標。”推銷階段”的特征、游擊戰的作風和短期的行為。

CMO的設立，也為中國千萬營銷人的前途增添了信心，更明確了職業生涯的努力方向和目標，并吸引更多優秀人才躋身營銷事業。

所以．CMO是中國營銷發展的新標志、新動力、新優勢，優秀的中國企業將率先引入這一新角色，以贏得新的營銷制高點和執行力。

中國市場的大量個案已經表明，營銷優勢是中國本土企業非常重要的競爭優勢。大量本土公司已設立“營銷副總”，一些優秀本土企業的高層管理者，本身就有極厚重的營銷背景或經歷。未來的需要是讓CMO成為一種企業建制．具有更強的專業背景、專業色彩和專業素質，從而可以發揮出營銷的更大效用。

CMO在跨國公司已初見端倪。例如，2003年11月飛利浦全球董事會設立了它的CMO．以使飛利浦“成為一個真正的市場驅動公司”。與此同時．阿爾卡特執行委員會宣布，正式任命該公司執行副總裁施培興為該公司首席營銷官(CMO)。有理由相信．CMO成為CEO的最重要的來源是一種趨勢。國際大公司有統計表明．近年來有1／5以上的CEO具有營銷背景，這個比例超過了出身技術和財務的群體。這一點在某些行業．如快速消費品業、制藥業、食品業和家庭用品制造業中尤為突出。我們看到，百事可樂公司的CEO傳統“出身”都是來自推銷和營銷部門，寶潔公司升遷至高層主管的必經之路是營銷部門。

中國營銷不僅需要大量的、優秀的推銷員，需要杰出的、有資格的營銷總監和市場主管，在新的階段，更需要戰略的、領航的CMO，這是中國營銷成長的領軍力量和實力象征。

我們期待CMO群體在中國盡早誕生。

中國營銷：尋找新主流體系

本刊研究部 編輯部

在描述營銷的走向之前，讓我們簡單回顧一下中國營銷的歷史。歷史是未來的序幕。

彼得·德魯克說 歷史上總有個時期可以稱之為歷史的分水嶺。中國營銷史上就有這樣幾個可以稱之為“營銷分水嶺”的時期，每經過這樣一個分水嶺．都標志著一種主流營銷體系的終結和新主流營銷體系的建立。伴隨著主流營銷體系的變遷．總有一批曾經輝煌的企業倒下，并催生一批企業新貴。

自1 984年城市經濟體制改革到1995年，中國一直處于短缺經濟時代。這一時期成功企業的主流營銷策略是大眾產品的規模化生產(蓮花味精的李懷清就曾經說“產品賣不動是因為規模太小了”)、廣告拉動、大區分銷。

19日5年-1997年，中國經濟進入了一個短暫的供求平衡時期。這一時期成功企業的主流營銷策略是品質、品牌、營銷策劃、省級分銷。

1997年一2000年，亞洲金融危機促使中國市場快速進入過剩經濟時代．這一時期成功企業的主流營銷策略是產品分層(最原始的細分)、重心下沉(地市級分銷)、營銷管理、價格戰、政策促銷。

從2000年開始，營銷界進入了終端銷售時代．這一時期成功企業的主流營銷策略是終端銷售、重心持續下沉(縣級市場)、產品群和產品結構營銷、現場促銷、終端導購。

銷售與市場雜志2003年主導的“營銷升級工程”，幾乎把終端營銷為主體的營銷體系推進到極致。也是在這一過程中，我們發現，按終端銷售的思路，企業難以再尋求新的競爭優勢。同時．營銷界也對競爭的”沉重”有了越來越深的感受，于是發出了”郁悶”的呼聲，這是大多數營銷人目前的狀態。

我們認為現在正處于一個新的分水嶺，一種新的主流營銷體系即將催生。盡管任何預測都是危險的，但基于對營銷環境的分析，我們仍然能夠把握一些營銷的脈動。本文對未來三五年內營銷走向的判斷，就是基于營銷環境分析的結果，因此，我們在文章中頻繁使用”迫使”、“被逼、”不得不”、‘必須”等詞匯，這實際上是說，有些走向不是我們是否情愿的問題，而是環境驅使下的必然：

走向之一：規范與創新譬中國耒采營銷的主旋律

自2000年以來，“終端銷售”一直是營銷界的主旋律。最早參與終端銷售的企業，由于其創新而贏得了競爭優勢，當終端銷售模式被普遍接受時．終端銷售運作得規范的企業贏得了競爭優勢。

要么比對手更快地創新，要么比對手更早地規范．否則，企業不可能贏得競爭優勢。規范與創新，將是未來幾年中國企業營銷的主旋律。

在暴利時代。規范是件不劃算的事 如果有50％的毛利，即使由于不規范而損失20％又有何妨，規范可能反而耽誤企業掙熱錢。但是．現在的利潤空間已經大大回落，市場已經漸趨飽和，不規范可能就沒有利潤，企業被迫走向規范。

以前，企業不規范照樣可以活得有滋有味，因為對手可能比它更不規范。但是，現在一批規范的企業已經成長起來，正在把不規范的企業逼向死亡。

在以往，規范對企業來說是一種境界，在未來，規范是企業生存的一種必須。

對優秀企業而言，規范包含著諸多涵義，第一，以體制推動營銷運營而不是以個人推動營銷運作，第二、以專業的理念、態度、精神和方法對待營銷中的任何一件事情，第三．以規范的政策、程序進行操作和管理，第四，對規則和計劃的尊重與嚴格執行。

對普通企業而言．規范可能意味著從ABC做起。屈云波先生反復強調企業要”補課”，就是針對企業的普遍不規范而言。營銷界甚至有人提出，對極度不規范的企業．規范就是創新。對這些企業．規范不亞于一場革命。

如果說規范是營銷界一條看得見的路的話，創新則是一條看不見的路。中國企業目前正處于“創新前的郁悶”——黎明即將來臨，我們卻沒看見。

新的創新來自何方，幾乎在營銷的每項要素、每個領域都要尋求創新。但是，重大的、標志性的創新不大可能來自于產品創新——因為近期沒有群體性的重大技術突破跡象，也不大可能來自于通路——因為國際上的所有通路形態都已在國內扎根，也不大可能來自于新的傳播方式——網絡對我們已不再是新東西。

我們預測，標志性的創新來自于對消費者的新認知，來自于對消費行為的新發現，來自于新的消費價值觀。新的消費群落已經出現在我們面前，“E時代”、”新新人類”、新觀念消費者”已經作為即：降產生巨大消費力的群落出現在營銷界面前．可是營銷界卻對他們知之甚少。

只有回歸原點，觀察并分析消費者的行為，追問消費者的心靈，才有可能找到新的創新點。

觀點薈萃1

高建華

營銷工作的重點將從“舞臺表演”轉到“地下工作”，A，L重視“戰術”到重視“戰略”。

過去相當長的一段時間里，國內很多企業的營銷工作都是圍繞著市場宣傳下功夫，各種廣告策劃、終端促銷、概念炒作形成了一個非常大的“舞臺”．但很少企業愿把營銷的功夫放在“地下工作”上——忽視市場調查，不做競爭分析和消費者行為分析已經成為一個通病。結果是企業之間僅在戰術層面上競爭，大多數企業沒有一個明確的企業發展戰略，而是跟著市場走、跟著感覺走。我認為這是中國式營銷與西方營銷差別最大的一個方面。

“地下工作”從哪里入手呢?對大多數企業來說可以從幾個方面開始，比如科學的產品定義與創新的源泉分析，嚴謹的市場調查與競爭分析，規范化的營銷戰略設計等等。企業必須意識到，競爭優勢是建立在有獨到價值的產品上，而不是靠廣告來拉動短暫的需求。

另一方面，的趨勢是，企業市場宣傳活動的核心將從“感性炒作”轉到“理性訴求”，目前的市場宣傳活動還停留在“感性炒作”的階段，不管什么樣的產品、不管目標客戶群是誰，都一味地請明星來吸引消費者的眼球，遺憾的是很多明星既不是“典型客戶”也不是“輿論專家”，廣告無法令人產生聯想。與乏相應，廣告宣傳將會從重視”投放”到重視“制作”，因為比知名度更重要是偏愛度或信任度，廣告必須有清晰的訴求點和價值定位，讓消費者產生好感，對號入座，而不是知道而已。

張春江

在日益普遍的營銷決策思維模式中，放棄“一夜暴富”、“一品獨大”、“一牌稱霸”這種創富神話模式的企業將會越來越多，耗費更多決策者心智能量的重點，將從“外傾型”的對企業外部資源與機會的高度關注，轉到“內向型”的對組織建設與基礎管理的真正重視和追求。一批憑”‘機會聳肚”、“單一傳播致勝”機制沖到“臺前”的企業，將會遭遇綜合實力比拚的新一輪挑戰，甚至被逐出擂合。同時，一批組織要素齊備、基礎管理扎實、經營理念堅定、干部供應有力、現代制度建設到位的企業，將會以“水到渠成”、“實至名歸”的態勢，給同行帶來震撼性的影響。

郭金龍

可識別的價值交換時代已經來臨，如何建立可識別的消費利益是未來贏得市場的基礎。不管是產品的杜會價值還是物質利益，消費者接受起來只有一個標準·可識別性。這種可識別性只有兩種方式：感知性和感受性。產品的物質性利益主要靠感知，社會性價值主要靠感受，接受度的力量源自于消費者意義的可識別性。可識別性越獨特、簡單、直接，產品被選擇和消費的機會就越多。所以，注意制造這種價值才能制勝。

從溝通方面看，“今年流行什么”、“送禮送什么”……，對這種溝通方式消費者已經在內心形成了接受障礙：我有主見，別告訴我消費理由，告訴我原因，理由我自己會找。這就是20世紀七十、八千年代出生的新生代的基本心理，他們是未來消費的主人和未來社會的主體，他們的影響力極大，他們會驅趕社會整體的價值觀。因此，“廣告思維”在將來將產生可怕的障礙。放下架子，跟消費者溝通吧：他們一旦認同了你給的原因，會自己找出千百個理由去消費你的產品。否則，你只有怪自己落伍了。

葉茂中

品牌競爭愈演愈烈，廣告的應用不僅限于民用的快速消費品領域，過去極少做廣告的產品如潤滑油及重工業產品都會加入廣告戰，以提升品牌的影響力。“營銷＝傳播”的觀點將適用于一切進入成熟競爭的市場領域。

隨著互聯網的突飛猛進，很多原先并不看好網絡的大企業都投入到了網絡營銷的戰爭中，通過網絡來銷售自己的產品、樹立自己的品牌。很多企業通過自己的網站來銷售產品，電子商務和emall營銷成為比較時髦的營銷乎段。

來來幾年里，任何單一的手段都越來越難以塑造出一個廣泛意義上的品牌，惟有整合才是出路——整合各種媒體資源和乎段，傳播出企業品牌相一致的訊息。整合營銷傳播將進入更高層次。

走向之二：營銷注意力將會從關注對手和通路，轉移到關注消費者譬消費者行為研究將成為趨勢

企業總是本能地尋求快速、低成本地建立自己競爭力的策略和措施。當對手成功的策略能夠輕易模仿時，企業就會本能地復制對手的策略和措施。當通路下沉還沒有到底限時，對經銷商的關注可以快速擴大銷量，打開營銷媒體就會發現，經銷商占據了太多的眼球。

中國企業喊了這么多年的”市場導向”，其實一直是競爭對手導向和經銷商導向，而不是消費者導向。但是營銷界已經發現，有些成功的企業已經建立了無法被模仿的核心競爭優勢．通路的下沉已經接近極限，營銷界注意力的焦點：降被迫轉移。

從2000年開始，終端搶占了注意力焦點．當終端即將”地球人都知道”時，哪項營銷要素將成為注意力焦點，我們認為是消費者。

當營銷的注意力指向消費者時，本土營銷界才發現對消費者知之甚少——不僅沒有消費者調查，更沒有基于消費者行為研究的洞察，只有對消費者模糊的感覺，營銷也只是在跟著感覺走。

當大眾市場飽和，企業準備針對特殊消費群落市場開展營銷時．才發現對這些消費群落基本處于無知狀態。比如，中國的獨生子女已經超過幾個億(可惜由于我們對消費者關注不夠，也不能說出準確的數據)．但是還幾乎沒有本土企業對他們進行系統的研究。倒是一些跨國公司早已做過調研分析，不過它們一直不愿與媒體分享這些研究成果，因為這可能是他們目前掌握的競爭優勢。中國已經出現的巨量人口的亞消費群落，如中產階層、高收入階層、單親家庭、 E時代消費群落、新人類消費群…—每個消費族群都隱藏著巨大的購買力。有的消費者已經抱怨 我們不是沒有購買力，而是面對著貨架激發不出購買欲望。

消費者行為研究不僅將使企業在表面已經飽和的市場中發現巨大的空間，而且將為企業找到滿足消費者需求的策略和手段。

陳一枬

國內改革開放一個最大的成果，是造就了一個規模不斷擴大的中產階級。美林公司甚至預言說：未來10年中國中產階級將增長至35億人。面對這樣一個高收入、有購買力的群體，誰能夠了解他們的需求、引導他們的消費，誰就能夠贏得中國的市場。

屬于中產階級的精英們，通常認同時尚但不盲從于品牌，消費雖不保守但也絕非一擲千金，渴望與眾不同但絕不走極端。因此，他們看中的是“性價比”，傾心的是“可以承擔的奢侈”。在中國市場上，能夠真正滿足這種需求的品牌還真不多——國際品牌高不可攀，本土品牌又缺乏個性。有了持幣待購卻不能被當前市場所滿足的富裕消費者，巨大的市場空白提供了無限的機會，也為市場變革提供了空間。

企業應該走出“了解消費者需求，滿足消費者需求”的思維慣式，嘗試“預測消費者需求，引導市場消費”這一新的戰略模型。有遠見的企業家，不僅僅是在看產品本身，同時也研究市場的演變，研究消費者的生活方式變化。對于市場和所處的行業，他們通常都有五到十年的預期和計劃，根據這個預期設定企業的遠景，再根據遠景規劃制定品牌策略，發展產品方向。消費者需求和競爭對手的做法固然重要，但那僅僅代表歷史和現狀，成功的企業瞄準的是未來，占據的是先行優勢。

如果一個品牌只引起消費者理智的選擇，那么它就很難成為一個名牌。隨著產品的同質化程度愈來愈高，產品的性能、質量和服務很容易做到使消費者滿意，單純追求功能性的利益點，難以形成品牌的比較優勢。當產品功能性的利益無法滿足消費者在情感和自我表達上的需求時，品牌的情感訴求必然成為新一輪競爭的焦點。知名度不等于喜好度，質量不等于信任，服務不等于關系，產品(或服務)若想叩開消費者的心扉，擾必須把自己的價值主張與消費者內心深處的情感需求聯系起來。

葉茂中

隨著整合營銷傳播思想在國內的進一步傳播，更多的企業將會投入人力、物力來建設客戶數據庫，以維護與客戶的關系。也就是說，企業會越來越重視客戶關系建立，建立“一對一“的互動營銷，而不僅僅是單向的營銷。此外，在某些領域或行業，“直效行銷”形式將發展迅速，而按客戶的“個性化需要”與“個性要求”定制的“個性化”服務營銷也越來越普遍，同時因為產品的差異性較少，同質化現象將愈加嚴重，在未來用“概念”來進行營銷也不失為一種好方法。

商家將越來越注重用體驗式服務取勝，通過創造出更多跟體驗有關的消費者活動，以體驗為基礎，開發新產品、組織新活動，強調與消費者的溝通，觸動其內在情感，通過體驗創造出更多的附加價值。

企業以充滿想象力的方式超越顧客的期望，但要爭取新顧客也越來越難，因此大部分企業會把精力與時間花在構思“如何把更多的產品和服務銷售給現有的顧客”，比如建立CRM客戶服務系統。同時，已經建立起顧客忠誠度的企業，會采取“為顧客終身供應“的思維方式，以快捷周到的服務、較低的價格為顧客提供長期供應服務，獲取微薄但穩定的利潤。

走向之三：企業的目標市場將從大眾市場走向真正的細分市場

個別企業的轉型可能源于偶然，但企業群的集體轉型通常是社會壓力導致的必然，從大眾消費走向市場細分就是如此。盡管營銷人對市場細分的概念并不陌生，盡管不少營銷人早已開始市場細分的實踐，卻始終缺乏群體性的細分行為。實際上，大多數營銷人也不看好細分市場的前景，而只習慣這樣一套營銷模式 設計一個滿足大眾需求的好產品，然后通過大眾渠道銷售，通過大眾媒體推廣，以大眾能夠接受的價格銷售，盡可能把銷量做大。在大眾消費的市場空間還沒有真正飽和之前，開發細分市場是費力不討好的事。

現在．新的營銷環境已經為企業群體性走向細分市場創造了條件。首先，大眾消費市場已趨飽和．企業被迫尋找細分市場以創造增長空間大眾市場曰趨微利或無利，企業被迫轉向厚利的細分市場。其次，收入分配的差異以及由此造成的需求差異已經足夠大，中產階級和高收入群體已經作為一個社會階層出現．基尼系數已經超過很多發達國家，這些都是細分市場規模化的前提條件。再次，細分傳媒和細分渠道已經產生，分眾傳媒、小眾傳媒不斷出現，為細分化產品的推廣創造了條件。

做細分市場需要解決好三個核心問題 一是新產品設計和開發，二是渠道建設，三是培育做細分市場的隊伍。

一方面，做細分市場意味著滿足特定人群或特定區域的差異性需求，因此不但要求企業對這種特定需求進行到位和準確的把握，而且要求企業具有較強的產品研發能力。另一方面，做細分市場也對企業傳統的銷售渠道提出挑戰 不同渠道覆蓋不同的消費人群．你不可能用覆蓋傳統市場的大眾銷售渠道分銷針對細分市場的產品．而企業在運用和開發新型銷售渠道上仍有很大障礙。

一些企業在做細分市場的過程中發現．做大眾市場的營銷隊伍由于觀念、習慣和經驗使然，經常以大眾市場模式做細分市場，結果導致細分產品營銷失敗。

觀點薈萃3

高建華

市場的分化知細分將會加速。主流市場的營銷戰略爾得不從“單槍匹馬?”作戰向“協同競爭”過渡，以降低成本、加快開發速度、避免低層次的重復，聯合研發、聯合采購將被越來越多的行業和企、業所認同。當然協同競爭建立在一個非常重要的概念之上，這就是主流市場上的企業要明白，錢是從供應商那里賺的，而不是從用戶那里賺的。 次主流市場的營銷戰略將從同質化競爭轉到差異化競爭，從模仿到創新。有理由相信，隨著消費水平的不斷提高，消費者越奉越成熟，信息越來越對稱，消費者在來來幾年會變得越來越理性。特別是那些受過良好教育的小康階層和富裕階層不再滿足于基本時功能，將對完整產品提出更高的需求。那些沒有差異、沒有個性的“大路貨”已經不能滿足次主流市場的需要、因為這些目標客戶將會從關注產品的價格，轉剖關注產品的價值。對廣大的中小奎業來說，這既是機會也是挑戰，認清形勢，把握機遇，避開與大企業．的正面沖突，出路就在于走“優、特、專”，的道路，開發出有獨到價值的個性化產品，滿足次主流市場的簾要，使“企業只為部分人服務”這個道理深入人心。

葉茂中

隨著文化事業的開放，傳媒業將突飛猛進，這使集中向某一部分“小眾”進行傳播成為可能。大量的大眾消費品于是擁有了前所來有的細分空間和機遇，許多“專而精”的細分市場和細分品牌也將由此應運而生。

走向之四：企業營銷體系將從簡單＼稚嫩邁向系統＼成熟

盡管國內不乏優秀的企業，但本土企業的營銷總體上仍是稚嫩的。

成熟企業總有一種”厚重”的感覺，對手也許能挑出它的很多小毛病，但它卻總是不犯致命的錯誤，對手也許發現它因為過于嚴謹不免反應遲緩，但它卻能避免系統風險，對手也許發現它并不總是創新者，但它一旦把握了創新的方向．將傾盡全力把創新者甩在后面，它雇用的可能并非最優秀的人，卻能讓平凡的人做出不平凡的業績，對手也許在局部市場、在某個時間段壓倒它，它卻處變不驚，只要你犯一個小小的錯誤，它又成為領先者。成熟企業的可怕之處還在于．它們所有的營銷策略都幾乎沒有營銷秘訣。在未來的環境中，每個企業都會發現自己所在的行業都有一個或幾個成熟、厚重的企業，它們可能是寶潔這樣的跨國公司，也可能是聯想、雙匯這樣的本土企業，面對這樣高度成熟的企業，對手幾乎找不出能給它們致命一擊的策略。

正如坎坷的經歷催人早熟一樣，曰趨惡劣的競爭環境正在催熟一批企業，而且更多有潛質的企業將走向成熟。未來幾年我們將會發現下列現象 你死我活式的、自殺式的競爭少了。共生共榮、理性的競爭將增多，急功近利、追求”生存”的企業少了，穩步推進、追求”長存”的企業將增多，采用單一營銷策略的企業少了，采取整合營銷策略的企業；降增多。

回顧中國營銷史，每跨越一次營銷的分水嶺，不僅主要的競爭要素在變化，而且競爭的要素在增加。以往單一要素有可能成功，未來只有復合的、系統的營銷才可能成功。系統的營銷不是競爭要素的簡單疊加，而是要素的系統整合。如果企業的營銷達到下列境界，它將具有無法模仿的競爭優勢 營銷的每個方面，對手都可能模仿，但卻始終無法模仿整體。

陳一枬

“智識行銷”(Synchronlzed Marketlng^TM)是精信在整個行銷體系中采用的一種新的戰略方法。有別于傳統的僅以廣告概念指導傳播渠道創意概念的做法，智識行銷開始于客戶的市場目標，以品牌概念為核心，統籌指導產品的研發、價格的制定、渠道的建設及與經銷商的溝通，并充分利用各種傳播渠道，將品牌概念貫徹到企業和產品的生命周期中，整合企業資源。

舊的整合行銷模型只注重創意鏈接，使得不同渠道的溝通元素看起來是相同和一致的。智識行銷也通過利用不同執行手法體現相同的“品牌理念”來突出創意鏈接，但更強調利用中央數據庫通過“知識鏈接”關聯所有的市場溝通，加速信息反饋和獲取消費者洞察，并且重新利用所學到的知識來優化市場活動。隨著大眾媒體效力的降低，智識行銷開始以客戶價值和生命周期為依據對消費者進行細分，并采用不同的渠道與不同價值的客戶進行溝通，從而在市場活動中充分利用了大眾媒體的覆蓋率和一對一溝通的有效性。

張春江

企業發展的階段不同，其精英群落的重心也不同“制造重心”階段憑技術說話，“營銷重心”階段憑銷售說話，“研發重心”階段憑創意說話，“營運重心”階段則憑多維整合的網絡組合能力說話。目前，由“制造重心”轉入“營銷重心”已經成為比較普遍的共識和行動追求，來來三年中，由“營銷重心”向“研發重心”進而向“營運重心”的轉型，將成為主流的 “企業風景”，同時，企業精英群落也將產生不同的位移，視野寬闊、綜合駕御能力強、EQ高的人才將成為熱門。這個進程對營銷人自身素質改善、能力提高和價值觀重構，都意味著機會和挑戰。

詹晶明

市場營銷發展的趨勢將體現在三個方面：

第一，爭奪經營客戶需求總和權，以實現市場份額的持續增加，真正從“品牌整合營銷戰略”轉向“客戶關系營銷戰略”。21世紀將全面展開的是“客戶關系營銷戰略”，不僅更進一步體現了“請注意消費者”的思想(過去更多地是體現“請消費者注意”的營銷思想)，重要的是這一戰略將對消費者做一次依照消費者需求價值進行的全新劃分，由此還將逐步形成新的企業生產形式——“大規模定制”，并深遠地影響社會的商業結構和商業形式的轉變。

第二，供應流程再造及供應鏈的管理將從過去籠統的服務力中分離出來，成為市場營銷力的新要素(以往的營銷力是由情報力、商品力、店鋪力、推銷力和服務力五個部分構成)，供應力將是市場營銷戰略構成的重要部分。

第三，建設“網絡信用”。網絡信用的建設是未來網絡營銷實現的最先趨勢，它遠甚于利用網絡本身的價值。對于新技術帶來的營銷改變而言，在解決了信用問題之后，一切傳統行業的營銷手段都將可以適用于網絡營銷。

面對來來市場的變化，企業應該確認目前其經營市場的狀況，而在選擇更適合自身發展的戰略時，首先要考慮的問題是·如何在未來的市場變遷中贏得穩定的客戶群?這是企業贏得持續發展的大計。然后，才是如何利用現代社會的新元素，更快、更準確地接近客戶群。

葉茂中

企業越來越注重資本的力量，“資本運作”將更加普遍，投資、收購、兼并隨時發生。企業間的資源整合將改變整個競爭的格局，優勢資源將會越來越集中，弱勢資源面臨被兼并或整合的威脅。新一輪資本圈地運動即將展開，競爭將變成少數強勢企業或品牌的游戲。

走向2五：本土企業的國際化和跨國公司的本土化

韋爾奇談到中國時曾經說”我20年來一直往那兒跑．而我每次到那兒，都會笑話自己上次來時知道的那么少。”這個地方這么大，這么復雜．我搞不懂，真的搞不懂。這也許是我要退休的原因——該由別人把它搞懂。”

跨國公司的本土化并非一個“新發現”的命題。一些跨國公司拿它們那套幾乎放之四海而皆準的東西來“改造”、“教育”、“引導”中國消費者時，其實已經犯了一些小兒科式的錯誤。跨國公司的本土化按照市場導向的觀念應該是一個簡單的問題 中國幾乎無限供給的廉價勞動力，中國巨量人口所形成的巨大市場，中國消費者獨特的消費定勢，中國從原始到現代共存的市場特征，這些迥異于發達國家的市場特征足于改變任何既定的市場規則。如果跨國公司不弄明白 地道戰、“地雷戰”和“游擊戰”的話．在也許難登大雅之堂的”泥腿子營銷”面前，最終會敗下陣來。

本土企業的國際化這個話題，就像”狼來了”一樣讓我們聽膩了。如果說本土企業以前只是從理念上認識這個問題的話，新的市場環境已經逼使本土企業在行動上研究這牛問題。本土企業現在面臨這樣的營銷環境 第一，即使本土企業不想走出國門，大批跨國公司已經進入國內市場與本土企業競爭，中國市場已經成為國際市場的一部分，第二，對某些行業而言，國內市場已經嚴重飽和，不得不走出去尋找新的增長空間。“狼”已經真的來了，本土企業不得不國際化。

本土企業的國際化包含著兩大命題 一是按國際規則辦事，二是資本和營銷力量進入國際市場。

按國際規則辦事是不容質疑的事，不僅因為競爭的需要，而且因為加入WTO已經從法律上要求本土企業，必須按國際規則辦事。

中國產品雖然已經大規模進入國際市場，但以OEM、來料加工為主要模式的出口方式實際上仍然把國內企業屏蔽在國際市場之外。中國企業真正的國際化應該體現在以下幾方面 一是資本國際化，成為外國的跨國公司，二是品牌的國際化．成為外國的國際品牌，三是營銷力量進入國際市場，而不是由代理商操作國外市場。這樣的趨勢已經出現，雖然目前還只是個別企業的行為，但只要它們取得成功，國內企業就會群體而動，就像日本在上世紀七八十年代一樣。

本土企業國際化和跨國公司本土化，將最終真正讓跨國公司融入中國、中國企業融入國際社會，共同成為”國際企業俱樂部”成員。

觀點薈萃5

葉茂中

由于中國市場的發展不均衡，各行各業的市場競爭不一。在WTO游戲規則和國際大品牌、大資金的促動下，“快魚吃慢魚”、“大魚吃小魚”的狀況將風起云涌，更多的行業，特別是快速消費品行業，將突然面臨慘烈競爭，并在極短時間內完成行業大洗牌。某些特殊行業的保護壁壘面臨徹底打破，如煙草、汽車、銀行等。陡然參與國際化的競爭，這對一直處于半計劃經濟半市場經濟狀態下的中國特殊行業中的品牌是個大挑戰，現在起就進入備戰狀態，加緊練兵、盡快占位，才丁個時間差還有可能掌握主動。

價格戰不僅僅是中國企業的專利，相反，更是許多國際大品牌的殺手锏。在許許多多關于價格戰的爭論之后，中國企業將真正面對由國際大品牌發起的全球性價格戰的嚴冬。

隨著WTO國際市場規則的深入，有些行業將面臨國際大進攻。這種進攻是瘋狂的、鋪天蓋地的，許多對于中國企業而言還是很陌生的營銷戰術會陡然出現，甚至給你致命一擊。中國品牌也必將勵精圖治奮起反擊，邊學習邊創新，“在戰爭中學習戰爭”這句話將再次在中國綻放異彩，指導中國營銷人創造層出不窮的營銷奇招。

走向之六：通路經銷商小型化與終端供應商規模化將是同時并存的兩種趨勢

自1997年亞洲金融危機開始．市場重心不斷下沉、經銷商小型化就是一股不可逆轉的趨勢，也是營銷界的主旋律之一，從大區經銷商、省級經銷商、市級經銷商．一直到現在以縣級經銷商為主。經銷商重心下沉的底線是鄉鎮經銷商，現在已經有些企業開始從鄉鎮發掘經銷商，但目前還不是主流．相信在3—5年內一定會成為主流。市場重心不斷下沉的過程．一定是一個經銷商小型化的過程，經銷商小型化的過程也符合目前廠家主導市場而不是經銷商主導市場的潮流。對很多市場主導能力很強的廠家而言．”聽話的經銷商”比市場能力強的經銷商更符合需要。

與通路環節經銷商小型化的趨勢相反．中心城市的經銷商正呈現規模化的趨勢。大賣場和連鎖超市等超級終端的出現是催生經銷商規模化的主要因素。

在發達國家，終端的巨型化和供應商的巨型化是同步的，而當沃爾瑪、家樂福、普爾斯馬特等巨型終端突然進入中國大陸時，本土面向終端的供應商還處于襁褓期。供需雙方實力的懸殊已經阻礙了市場的健康發展，供應商對終端名目繁多的費用的抱怨，以及超級終端無視供應商利益而導致供應商們頻繁地·造反”，都在為小型供應商的出局和規模化供應商的成長創造條件。目前．實力弱小的供應商正在不斷退出．資源正在不斷向優勢供應商集中。在某些中心城市，年供貨額千萬元以下的供應商不得不明智地選擇退出，規模較大并具備討價還價能力的供應商正在形成。

供應商在個體實力尚不足于抗衡超級終端的情況下．也在尋求商會的力量以制衡超級終端。山西、哈爾濱都已經成立了”供應商聯合會”，其他城市的供應商也有這方面的強烈需求。

觀點薈萃6

郭金龍

競爭導致職能和功能的社會化細分，其中越來越突出的例子是，市場流通成員的數量與能力的提高。換句話說，現在企業“家長式”的對商業的控制力會逐步減弱，流通領域的聯合、聯盟、聯營為代表的“三聯”力量一定越來越多、越來越大。他們會以“可交換價值”提高經營獲利能力和與制造廠家的平等話語權。這種可交換價值集中體現在“一個降低、三種能力”——以降低市場營銷成本為核心，市場信息變化的聿控能力、快速配送能力和交易結算能力。有了這種可交換價值，對于制造者而言的“控制或控盤”，流通成員就可以采取“反控制或反控盤”，這是趨勢，很快就會變成越來越多的事實。

走向之七：推進以區域營銷組織建設為主體的營銷管理體系變革，是近幾年必須解決的問題

在企業規模較小時，以銷售本部為主體的營銷管理體系基本上還能夠應付市場運作的需要，但當企業市場規模達到某種程度后，這種銷售本部對區域營銷組織直線管理模式的缺陷就會逐步表現出來 管理效率和效果都會大幅度下降。

首先，它會造成銷售機構的擴大。市場規模越大，銷售機構越龐大，而銷售機構越龐大，越使其從一個業務管理機構向行政機構轉化，并最終成為管理效率低下的準官僚機構。

其次，它妨礙區域營銷組織的發展。以銷售本部為主體的管理模式下，區域營銷組織只是一個附庸．不是一個嚴格意義上的營銷組織。從一定意義上說，看一個區域市場是否成熟和健康．最關鍵的指標應該是區域營銷組織是否成熟和健康．只有市場卻無組織的區域市場，最終會走向沒落。

再次，它妨礙區域營銷組織的本土化。只有能夠本土化，或者更直接地說，只有能夠讓所在地人力資源認可的區域營銷組織才能獲得健康成長。那些連自己命運都無法把握，二切聽命于銷售本部的區域營銷組織怎么可能做到這一點呢，

當前的營銷環境正在迫使企業加快區域營銷組織建設。其一．營銷組織的集權是與大眾消費相關聯的，在未來市場不斷細分的過程中，向區域組織分權成為一種必然．其二，區域市場的爭奪可能比以前更激烈，需要更快的反應速度，其三，中國發展極不平衡的多元經濟結構，只有通過強有力的區域營銷組織才能有效把握。

正如跨國公司不可能由本部指揮各個國家的營銷一樣．區域營銷組織也將實現“本土化”。完成這種轉換的關鍵是

第一，從管理思想上說，企業必須首先完成從簡單地”向區域市場要銷售業績”到“經營區域市場”的轉變，將區域市場當作一個企業來“經營”。在既定的區域市場，銷售量不可能無限制地擴大，市場份額達到一定程度必須適時轉變營銷取向，著眼于未來而不是著眼于銷售量進行營銷規劃和制定營銷策略。

第二．從區域主管(區域營銷組織的管理者)的角色上說，完成從簡單的銷售業績承擔者到區域營銷組織(模擬法人或戰略經營單位)經營者的轉換。從單純地向企業要人、要物、要費用．轉變為自覺地有效運用人力、物力和有效地控制費用，從追求短期的銷量，轉變為追求區域市場穩定和長遠發展，從松散的銷售團隊，轉變為嚴密的營銷組織，從做銷量，轉變為做品牌。

第三，從銷售本部的職能上說，完成從管理者到服務者、控制者和戰略制定者的轉換。從服務角色上看，主要是培訓、指導和產品研發(為區域營銷組織提供更具競爭力的產品)，從控制角色上看，主要是目標的制定、分解和監督、考核，以及營銷預算的編制和控制，從戰略角色上看，主要是承擔起營銷戰略制定的責任．以及品牌建設的責任。

第四，與上述三點配套，一項更加重要的工作是根據營銷組織主體職能的轉換，針對區域主管制定新的薪資體系和激勵機制，不但在地位上讓區域主管實現”從奴隸到將軍”的突破．在待遇上也應該對他們更具吸引力和威懾力(既讓他們躍躍欲試，同時也讓他們因為珍惜和能夠長期得到這個待遇，而不至輕易攫取蠅頭小利)。

區域營銷組織完成這種轉變后，銷售本部的工作會變得相對單純，區域營銷組織會變得更加綜合，區域營銷組織將從單一性向綜合性方向發展。

走向之八：營銷組織體系將從單兵作戰譬逐步過渡到專業分工下的集群作戰

業務員的職能是什么，目前大多數企業這樣要求 業務員既是市場調研員，也是策劃員，還是市場開發員、鋪貨員、送貨員、收款員、促銷員、導購員、管理員。但企業幾乎從來沒有問過 能夠招到這樣全職全能的業務員嗎，即使能夠招來，留得住嗎，

再來看看大多數企業對業務員是如何管理的 先給業務員劃定一片區域(圈地)，然后提出銷售任務，給出一個銷售提成政策，其他的事就全部交給業務員了。至于業務員是如何干的，關鍵看結果。

單兵作戰的組織體系在以往的營銷環境中是有效的．它建立在這樣的前提之下 第一，市場空間廣闊，業務員可以跑馬圈地，第二，競爭對手也是單兵作戰，市場的競爭以營銷人的個人競爭為主，營銷業績建立在“營銷英雄”之上．第三，在組織管理能力跟不上時．以結果管理替代過程管理。

單兵作戰組織體系的缺陷是顯而易見的，由于對個人能力的過度依賴而使結果具有不可預知性．業務員的道德風險和能力風險都足于釀成企業的經營風險。這種營銷組織體系根本無法抗衡由專業人員組成的集群作戰組織體系。

大多數跨國公司一開始就在營銷組織上建立了優勢，優秀的本土企業也正在尋求建立組織體系的優勢。成熟市場環境下的營銷組織體系，一定是以專業分工為基礎的高度組織化的營銷體系，它通常具有下列特點 第一，企業搭建基礎營銷平臺，讓平凡的人做出不平凡的業績．第二，以一個營銷機構做市場而不是以個人做市場，營銷機構將營銷管理推進到市場一線，第三．注重發揮業務員的專業優勢而不要求”全職全能”，第四，以過程導向的管理替代結果導向的管理，實行過程導向的收入分配而不是”提成制”，第五，專業職能部門之間有效的溝通和協調，在專業分工之后還原組織的有機聯系。

張春江

經過了前些年同質化競爭的“洗禮”，一批在產品質價、員工素質、營運模式、從業文化等方面高度近似的企業，將會隨著行業集中度的提高，經歷慘烈的“正面廝殺”。在這個過程中，影響各競爭品牌地位消長、業績實現的主要力量，將會集中到其所擁有的優質干部身上。“一將不舉，一事不立”將成為更多投資人的喟嘆與共識，進而成為一種決策原則，優秀“將才”在市場上的談判地位進一步提高。雇員與雇主雙方都開始從對彼此“忠誠”的文化壓力，中逐步解放，具有濃重人身依附意味的“忠誠度”問題被雇員、雇主雙方逐漸看輕，轉而重視對承諾契約的忠誠。一批契約意識強的雇員和契約機制強的企業，在率先形成新的雙向選擇和淘汰默契的同時；也將借此構筑或加強其競爭優勢。

中國營銷：尋找新主流體系

本刊組織策劃

中國營銷史上有這樣幾個可以稱之為“營銷分水嶺”的時期，每經過這樣一個分水嶺，”郡標志著一種主流營銷體系的終結和新主流營銷體系的建立，伴隨著主流營銷體系的變遷，總有一批曾經輝煌的企業倒下，并催生一批企業新貴。

現在，中國市場環境的演變，把中國營銷推到了一個新的分水嶺。

新的主流營銷體系是什么?

在2003年接近尾聲的時候，《銷售與市場》編輯部問一批專家，學者汲企業高管發出征詢，請他們對未來3—5年內中國市場營銷的發展走向進行研判。在此基礎上，我們形成了本期的封面報告《中國營銷：尋找新主流體系》。盡管報告的內容也許并不全面，甚至可能存在某些偏頗，但我們仍希望它能幫助營銷界把握一些營銷發展的脈動。在此，我們向所有參與本次研究的人士表示誠摯的感謝！

無論市場如何演變，毋庸置疑的是：營銷在企業中的地位將進一步提高，并需要在整個企業的層面上重新解讀。所以，我們將盧泰宏教授的文章《CMO的新崛起》，作為這個報告的前言。

CMO的新崛起

盧泰宏

中國市場的重要特征之一是“變化急速”，未來三五年，中國營銷將進入“創新中國營銷速度和內容的變化都會超過過去20多年的平均水平。

中國營銷的重要特點之一是不均衡性，因此．營銷內容的變化在各行業、各區域、各企業會有所不同，但變化的共性和基點是 營銷人專業素質的提升。

與此關聯的重要變化是企業營銷組織的演變，這是營銷水準質變的表征。其中，營銷職業經理人的企業地位值得倍加關注。

我認為，設立企業首席營銷官CMO(Chief Marketing Ofhcer)將成為中國營銷的一種必然趨勢．中國企業中將普遍出現CMO新職位。

CMO將象征營銷在企業中地位的進一步提高．也更強化企業的市場和營銷導向，更體現出世界管理大師P·德魯克所言”企業只有兩個功能，而且只有這兩個功能營銷和創新。只有靠營銷和創新才能有成效，其他的都是“成本”。

CMO的設立，將帶動企業營銷水平的長遠提升和整體提高．將使營銷活動擺脫狹小的目標。”推銷階段”的特征、游擊戰的作風和短期的行為。

CMO的設立，也為中國千萬營銷人的前途增添了信心，更明確了職業生涯的努力方向和目標，并吸引更多優秀人才躋身營銷事業。

所以．CMO是中國營銷發展的新標志、新動力、新優勢，優秀的中國企業將率先引入這一新角色，以贏得新的營銷制高點和執行力。

中國市場的大量個案已經表明，營銷優勢是中國本土企業非常重要的競爭優勢。大量本土公司已設立“營銷副總”，一些優秀本土企業的高層管理者，本身就有極厚重的營銷背景或經歷。未來的需要是讓CMO成為一種企業建制．具有更強的專業背景、專業色彩和專業素質，從而可以發揮出營銷的更大效用。

CMO在跨國公司已初見端倪。例如，2003年11月飛利浦全球董事會設立了它的CMO．以使飛利浦“成為一個真正的市場驅動公司”。與此同時．阿爾卡特執行委員會宣布，正式任命該公司執行副總裁施培興為該公司首席營銷官(CMO)。有理由相信．CMO成為CEO的最重要的來源是一種趨勢。國際大公司有統計表明．近年來有1／5以上的CEO具有營銷背景，這個比例超過了出身技術和財務的群體。這一點在某些行業．如快速消費品業、制藥業、食品業和家庭用品制造業中尤為突出。我們看到，百事可樂公司的CEO傳統“出身”都是來自推銷和營銷部門，寶潔公司升遷至高層主管的必經之路是營銷部門。

中國營銷不僅需要大量的、優秀的推銷員，需要杰出的、有資格的營銷總監和市場主管，在新的階段，更需要戰略的、領航的CMO，這是中國營銷成長的領軍力量和實力象征。

我們期待CMO群體在中國盡早誕生。

中國營銷：尋找新主流體系

本刊研究部 編輯部

在描述營銷的走向之前，讓我們簡單回顧一下中國營銷的歷史。歷史是未來的序幕。

彼得·德魯克說 歷史上總有個時期可以稱之為歷史的分水嶺。中國營銷史上就有這樣幾個可以稱之為“營銷分水嶺”的時期，每經過這樣一個分水嶺．都標志著一種主流營銷體系的終結和新主流營銷體系的建立。伴隨著主流營銷體系的變遷．總有一批曾經輝煌的企業倒下，并催生一批企業新貴。

自1 984年城市經濟體制改革到1995年，中國一直處于短缺經濟時代。這一時期成功企業的主流營銷策略是大眾產品的規模化生產(蓮花味精的李懷清就曾經說“產品賣不動是因為規模太小了”)、廣告拉動、大區分銷。

19日5年-1997年，中國經濟進入了一個短暫的供求平衡時期。這一時期成功企業的主流營銷策略是品質、品牌、營銷策劃、省級分銷。

1997年一2000年，亞洲金融危機促使中國市場快速進入過剩經濟時代．這一時期成功企業的主流營銷策略是產品分層(最原始的細分)、重心下沉(地市級分銷)、營銷管理、價格戰、政策促銷。

從2000年開始，營銷界進入了終端銷售時代．這一時期成功企業的主流營銷策略是終端銷售、重心持續下沉(縣級市場)、產品群和產品結構營銷、現場促銷、終端導購。

銷售與市場雜志2003年主導的“營銷升級工程”，幾乎把終端營銷為主體的營銷體系推進到極致。也是在這一過程中，我們發現，按終端銷售的思路，企業難以再尋求新的競爭優勢。同時．營銷界也對競爭的”沉重”有了越來越深的感受，于是發出了”郁悶”的呼聲，這是大多數營銷人目前的狀態。

我們認為現在正處于一個新的分水嶺，一種新的主流營銷體系即將催生。盡管任何預測都是危險的，但基于對營銷環境的分析，我們仍然能夠把握一些營銷的脈動。本文對未來三五年內營銷走向的判斷，就是基于營銷環境分析的結果，因此，我們在文章中頻繁使用”迫使”、“被逼、”不得不”、‘必須”等詞匯，這實際上是說，有些走向不是我們是否情愿的問題，而是環境驅使下的必然：

走向之一：規范與創新譬中國耒采營銷的主旋律

自2000年以來，“終端銷售”一直是營銷界的主旋律。最早參與終端銷售的企業，由于其創新而贏得了競爭優勢，當終端銷售模式被普遍接受時．終端銷售運作得規范的企業贏得了競爭優勢。

要么比對手更快地創新，要么比對手更早地規范．否則，企業不可能贏得競爭優勢。規范與創新，將是未來幾年中國企業營銷的主旋律。

在暴利時代。規范是件不劃算的事 如果有50％的毛利，即使由于不規范而損失20％又有何妨，規范可能反而耽誤企業掙熱錢。但是．現在的利潤空間已經大大回落，市場已經漸趨飽和，不規范可能就沒有利潤，企業被迫走向規范。

以前，企業不規范照樣可以活得有滋有味，因為對手可能比它更不規范。但是，現在一批規范的企業已經成長起來，正在把不規范的企業逼向死亡。

在以往，規范對企業來說是一種境界，在未來，規范是企業生存的一種必須。

對優秀企業而言，規范包含著諸多涵義，第一，以體制推動營銷運營而不是以個人推動營銷運作，第二、以專業的理念、態度、精神和方法對待營銷中的任何一件事情，第三．以規范的政策、程序進行操作和管理，第四，對規則和計劃的尊重與嚴格執行。

對普通企業而言．規范可能意味著從ABC做起。屈云波先生反復強調企業要”補課”，就是針對企業的普遍不規范而言。營銷界甚至有人提出，對極度不規范的企業．規范就是創新。對這些企業．規范不亞于一場革命。

如果說規范是營銷界一條看得見的路的話，創新則是一條看不見的路。中國企業目前正處于“創新前的郁悶”——黎明即將來臨，我們卻沒看見。

新的創新來自何方，幾乎在營銷的每項要素、每個領域都要尋求創新。但是，重大的、標志性的創新不大可能來自于產品創新——因為近期沒有群體性的重大技術突破跡象，也不大可能來自于通路——因為國際上的所有通路形態都已在國內扎根，也不大可能來自于新的傳播方式——網絡對我們已不再是新東西。

我們預測，標志性的創新來自于對消費者的新認知，來自于對消費行為的新發現，來自于新的消費價值觀。新的消費群落已經出現在我們面前，“E時代”、”新新人類”、新觀念消費者”已經作為即：降產生巨大消費力的群落出現在營銷界面前．可是營銷界卻對他們知之甚少。

只有回歸原點，觀察并分析消費者的行為，追問消費者的心靈，才有可能找到新的創新點。

觀點薈萃1

高建華

營銷工作的重點將從“舞臺表演”轉到“地下工作”，A，L重視“戰術”到重視“戰略”。

過去相當長的一段時間里，國內很多企業的營銷工作都是圍繞著市場宣傳下功夫，各種廣告策劃、終端促銷、概念炒作形成了一個非常大的“舞臺”．但很少企業愿把營銷的功夫放在“地下工作”上——忽視市場調查，不做競爭分析和消費者行為分析已經成為一個通病。結果是企業之間僅在戰術層面上競爭，大多數企業沒有一個明確的企業發展戰略，而是跟著市場走、跟著感覺走。我認為這是中國式營銷與西方營銷差別最大的一個方面。

“地下工作”從哪里入手呢?對大多數企業來說可以從幾個方面開始，比如科學的產品定義與創新的源泉分析，嚴謹的市場調查與競爭分析，規范化的營銷戰略設計等等。企業必須意識到，競爭優勢是建立在有獨到價值的產品上，而不是靠廣告來拉動短暫的需求。

另一方面，的趨勢是，企業市場宣傳活動的核心將從“感性炒作”轉到“理性訴求”，目前的市場宣傳活動還停留在“感性炒作”的階段，不管什么樣的產品、不管目標客戶群是誰，都一味地請明星來吸引消費者的眼球，遺憾的是很多明星既不是“典型客戶”也不是“輿論專家”，廣告無法令人產生聯想。與乏相應，廣告宣傳將會從重視”投放”到重視“制作”，因為比知名度更重要是偏愛度或信任度，廣告必須有清晰的訴求點和價值定位，讓消費者產生好感，對號入座，而不是知道而已。

張春江

在日益普遍的營銷決策思維模式中，放棄“一夜暴富”、“一品獨大”、“一牌稱霸”這種創富神話模式的企業將會越來越多，耗費更多決策者心智能量的重點，將從“外傾型”的對企業外部資源與機會的高度關注，轉到“內向型”的對組織建設與基礎管理的真正重視和追求。一批憑”‘機會聳肚”、“單一傳播致勝”機制沖到“臺前”的企業，將會遭遇綜合實力比拚的新一輪挑戰，甚至被逐出擂合。同時，一批組織要素齊備、基礎管理扎實、經營理念堅定、干部供應有力、現代制度建設到位的企業，將會以“水到渠成”、“實至名歸”的態勢，給同行帶來震撼性的影響。

郭金龍

可識別的價值交換時代已經來臨，如何建立可識別的消費利益是未來贏得市場的基礎。不管是產品的杜會價值還是物質利益，消費者接受起來只有一個標準·可識別性。這種可識別性只有兩種方式：感知性和感受性。產品的物質性利益主要靠感知，社會性價值主要靠感受，接受度的力量源自于消費者意義的可識別性。可識別性越獨特、簡單、直接，產品被選擇和消費的機會就越多。所以，注意制造這種價值才能制勝。

從溝通方面看，“今年流行什么”、“送禮送什么”……，對這種溝通方式消費者已經在內心形成了接受障礙：我有主見，別告訴我消費理由，告訴我原因，理由我自己會找。這就是20世紀七十、八千年代出生的新生代的基本心理，他們是未來消費的主人和未來社會的主體，他們的影響力極大，他們會驅趕社會整體的價值觀。因此，“廣告思維”在將來將產生可怕的障礙。放下架子，跟消費者溝通吧：他們一旦認同了你給的原因，會自己找出千百個理由去消費你的產品。否則，你只有怪自己落伍了。

葉茂中

品牌競爭愈演愈烈，廣告的應用不僅限于民用的快速消費品領域，過去極少做廣告的產品如潤滑油及重工業產品都會加入廣告戰，以提升品牌的影響力。“營銷＝傳播’’的觀點將適用于一切進入成熟競爭的市場領域。

隨著互聯網的突飛猛進，很多原先并不看好網絡的大企業都投入到了網絡營銷的戰爭中，通過網絡來銷售自己的產品、樹立自己的品牌。很多企業通過自己的網站來銷售產品，電子商務和emall營銷成為比較時髦的營銷乎段。

來來幾年里，任何單一的手段都越來越難以塑造出一個廣泛意義上的品牌，惟有整合才是出路——整合各種媒體資源和乎段，傳播出企業品牌相一致的訊息。整合營銷傳播將進入更高層次。

走向之二：營銷注意力將會從關注對手和通路，轉移到關注消費者譬消費者行為研究將成為趨勢

企業總是本能地尋求快速、低成本地建立自己競爭力的策略和措施。當對手成功的策略能夠輕易模仿時，企業就會本能地復制對手的策略和措施。當通路下沉還沒有到底限時，對經銷商的關注可以快速擴大銷量，打開營銷媒體就會發現，經銷商占據了太多的眼球。

中國企業喊了這么多年的”市場導向”，其實一直是競爭對手導向和經銷商導向，而不是消費者導向。但是營銷界已經發現，有些成功的企業已經建立了無法被模仿的核心競爭優勢．通路的下沉已經接近極限，營銷界注意力的焦點：降被迫轉移。

從2000年開始，終端搶占了注意力焦點．當終端即將”地球人都知道”時，哪項營銷要素將成為注意力焦點，我們認為是消費者。

當營銷的注意力指向消費者時，本土營銷界才發現對消費者知之甚少——不僅沒有消費者調查，更沒有基于消費者行為研究的洞察，只有對消費者模糊的感覺，營銷也只是在跟著感覺走。

當大眾市場飽和，企業準備針對特殊消費群落市場開展營銷時．才發現對這些消費群落基本處于無知狀態。比如，中國的獨生子女已經超過幾個億(可惜由于我們對消費者關注不夠，也不能說出準確的數據)．但是還幾乎沒有本土企業對他們進行系統的研究。倒是一些跨國公司早已做過調研分析，不過它們一直不愿與媒體分享這些研究成果，因為這可能是他們目前掌握的競爭優勢。中國已經出現的巨量人口的亞消費群落，如中產階層、高收入階層、單親家庭、 E時代消費群落、新人類消費群…—每個消費族群都隱藏著巨大的購買力。有的消費者已經抱怨 我們不是沒有購買力，而是面對著貨架激發不出購買欲望。

消費者行為研究不僅將使企業在表面已經飽和的市場中發現巨大的空間，而且將為企業找到滿足消費者需求的策略和手段。

陳一枬

國內改革開放一個最大的成果，是造就了一個規模不斷擴大的中產階級。美林公司甚至預言說：未來10年中國中產階級將增長至35億人。面對這樣一個高收入、有購買力的群體，誰能夠了解他們的需求、引導他們的消費，誰就能夠贏得中國的市場。

屬于中產階級的精英們，通常認同時尚但不盲從于品牌，消費雖不保守但也絕非一擲千金，渴望與眾不同但絕不走極端。因此，他們看中的是“性價比”，傾心的是“可以承擔的奢侈”。在中國市場上，能夠真正滿足這種需求的品牌還真不多——國際品牌高不可攀，本土品牌又缺乏個性。有了持幣待購卻不能被當前市場所滿足的富裕消費者，巨大的市場空白提供了無限的機會，也為市場變革提供了空間。

企業應該走出“了解消費者需求，滿足消費者需求”的思維慣式，嘗試“預測消費者需求，引導市場消費”這一新的戰略模型。有遠見的企業家，不僅僅是在看產品本身，同時也研究市場的演變，研究消費者的生活方式變化。對于市場和所處的行業，他們通常都有五到十年的預期和計劃，根據這個預期設定企業的遠景，再根據遠景規劃制定品牌策略，發展產品方向。消費者需求和競爭對手的做法固然重要，但那僅僅代表歷史和現狀，成功的企業瞄準的是未來，占據的是先行優勢。

如果一個品牌只引起消費者理智的選擇，那么它就很難成為一個名牌。隨著產品的同質化程度愈來愈高，產品的性能、質量和服務很容易做到使消費者滿意，單純追求功能性的利益點，難以形成品牌的比較優勢。當產品功能性的利益無法滿足消費者在情感和自我表達上的需求時，品牌的情感訴求必然成為新一輪競爭的焦點。知名度不等于喜好度，質量不等于信任，服務不等于關系，產品(或服務)若想叩開消費者的心扉，擾必須把自己的價值主張與消費者內心深處的情感需求聯系起來。

葉茂中

隨著整合營銷傳播思想在國內的進一步傳播，更多的企業將會投入人力、物力來建設客戶數據庫，以維護與客戶的關系。也就是說，企業會越來越重視客戶關系建立，建立“一對一“的互動營銷，而不僅僅是單向的營銷。此外，在某些領域或行業，“直效行銷”形式將發展迅速，而按客戶的“個性化需要”與“個性要求”定制的“個性化”服務營銷也越來越普遍，同時因為產品的差異性較少，同質化現象將愈加嚴重，在未來用“概念”來進行營銷也不失為一種好方法。

商家將越來越注重用體驗式服務取勝，通過創造出更多跟體驗有關的消費者活動，以體驗為基礎，開發新產品、組織新活動，強調與消費者的溝通，觸動其內在情感，通過體驗創造出更多的附加價值。

企業以充滿想象力的方式超越顧客的期望，但要爭取新顧客也越來越難，因此大部分企業會把精力與時間花在構思“如何把更多的產品和服務銷售給現有的顧客”，比如建立CRM客戶服務系統。同時，已經建立起顧客忠誠度的企業，會采取“為顧客終身供應“的思維方式，以快捷周到的服務、較低的價格為顧客提供長期供應服務，獲取微薄但穩定的利潤。

走向之三：企業的目標市場將從大眾市場走向真正的細分市場

個別企業的轉型可能源于偶然，但企業群的集體轉型通常是社會壓力導致的必然，從大眾消費走向市場細分就是如此。盡管營銷人對市場細分的概念并不陌生，盡管不少營銷人早已開始市場細分的實踐，卻始終缺乏群體性的細分行為。實際上，大多數營銷人也不看好細分市場的前景，而只習慣這樣一套營銷模式 設計一個滿足大眾需求的好產品，然后通過大眾渠道銷售，通過大眾媒體推廣，以大眾能夠接受的價格銷售，盡可能把銷量做大。在大眾消費的市場空間還沒有真正飽和之前，開發細分市場是費力不討好的事。

現在．新的營銷環境已經為企業群體性走向細分市場創造了條件。首先，大眾消費市場已趨飽和．企業被迫尋找細分市場以創造增長空間大眾市場曰趨微利或無利，企業被迫轉向厚利的細分市場。其次，收入分配的差異以及由此造成的需求差異已經足夠大，中產階級和高收入群體已經作為一個社會階層出現．基尼系數已經超過很多發達國家，這些都是細分市場規模化的前提條件。再次，細分傳媒和細分渠道已經產生，分眾傳媒、小眾傳媒不斷出現，為細分化產品的推廣創造了條件。

做細分市場需要解決好三個核心問題 一是新產品設計和開發，二是渠道建設，三是培育做細分市場的隊伍。

一方面，做細分市場意味著滿足特定人群或特定區域的差異性需求，因此不但要求企業對這種特定需求進行到位和準確的把握，而且要求企業具有較強的產品研發能力。另一方面，做細分市場也對企業傳統的銷售渠道提出挑戰 不同渠道覆蓋不同的消費人群．你不可能用覆蓋傳統市場的大眾銷售渠道分銷針對細分市場的產品．而企業在運用和開發新型銷售渠道上仍有很大障礙。

一些企業在做細分市場的過程中發現．做大眾市場的營銷隊伍由于觀念、習慣和經驗使然，經常以大眾市場模式做細分市場，結果導致細分產品營銷失敗。

觀點薈萃3

高建華

市場的分化知細分將會加速。主流市場的營銷戰略爾得不從“單槍匹馬?”作戰向“協同競爭”過渡，以降低成本、加快開發速度、避免低層次的重復，聯合研發、聯合采購將被越來越多的行業和企、業所認同。當然協同競爭建立在一個非常重要的概念之上，這就是主流市場上的企業要明白，錢是從供應商那里賺的，而不是從用戶那里賺的。 次主流市場的營銷戰略將從同質化競爭轉到差異化競爭，從模仿到創新。有理由相信，隨著消費水平的不斷提高，消費者越奉越成熟，信息越來越對稱，消費者在來來幾年會變得越來越理性。特別是那些受過良好教育的小康階層和富裕階層不再滿足于基本時功能，將對完整產品提出更高的需求。那些沒有差異、沒有個性的“大路貨”已經不能滿足次主流市場的需要、因為這些目標客戶將會從關注產品的價格，轉剖關注產品的價值。對廣大的中小奎業來說，這既是機會也是挑戰，認清形勢，把握機遇，避開與大企業．的正面沖突，出路就在于走“優、特、專”，的道路，開發出有獨到價值的個性化產品，滿足次主流市場的簾要，使“企業只為部分人服務”這個道理深入人心。

葉茂中

隨著文化事業的開放，傳媒業將突飛猛進，這使集中向某一部分“小眾”進行傳播成為可能。大量的大眾消費品于是擁有了前所來有的細分空間和機遇，許多“專而精”的細分市場和細分品牌也將由此應運而生。

走向之四：企業營銷體系將從簡單＼稚嫩邁向系統＼成熟

盡管國內不乏優秀的企業，但本土企業的營銷總體上仍是稚嫩的。

成熟企業總有一種”厚重”的感覺，對手也許能挑出它的很多小毛病，但它卻總是不犯致命的錯誤，對手也許發現它因為過于嚴謹不免反應遲緩，但它卻能避免系統風險，對手也許發現它并不總是創新者，但它一旦把握了創新的方向．將傾盡全力把創新者甩在后面，它雇用的可能并非最優秀的人，卻能讓平凡的人做出不平凡的業績，對手也許在局部市場、在某個時間段壓倒它，它卻處變不驚，只要你犯一個小小的錯誤，它又成為領先者。成熟企業的可怕之處還在于．它們所有的營銷策略都幾乎沒有營銷秘訣。在未來的環境中，每個企業都會發現自己所在的行業都有一個或幾個成熟、厚重的企業，它們可能是寶潔這樣的跨國公司，也可能是聯想、雙匯這樣的本土企業，面對這樣高度成熟的企業，對手幾乎找不出能給它們致命一擊的策略。

正如坎坷的經歷催人早熟一樣，曰趨惡劣的競爭環境正在催熟一批企業，而且更多有潛質的企業將走向成熟。未來幾年我們將會發現下列現象 你死我活式的、自殺式的競爭少了。共生共榮、理性的競爭將增多，急功近利、追求”生存”的企業少了，穩步推進、追求”長存”的企業將增多，采用單一營銷策略的企業少了，采取整合營銷策略的企業；降增多。

回顧中國營銷史，每跨越一次營銷的分水嶺，不僅主要的競爭要素在變化，而且競爭的要素在增加。以往單一要素有可能成功，未來只有復合的、系統的營銷才可能成功。系統的營銷不是競爭要素的簡單疊加，而是要素的系統整合。如果企業的營銷達到下列境界，它將具有無法模仿的競爭優勢 營銷的每個方面，對手都可能模仿，但卻始終無法模仿整體。

陳一枬

“智識行銷”(Synchronlzed Marketlng^TM)是精信在整個行銷體系中采用的一種新的戰略方法。有別于傳統的僅以廣告概念指導傳播渠道創意概念的做法，智識行銷開始于客戶的市場目標，以品牌概念為核心，統籌指導產品的研發、價格的制定、渠道的建設及與經銷商的溝通，并充分利用各種傳播渠道，將品牌概念貫徹到企業和產品的生命周期中，整合企業資源。

舊的整合行銷模型只注重創意鏈接，使得不同渠道的溝通元素看起來是相同和一致的。智識行銷也通過利用不同執行手法體現相同的“品牌理念”來突出創意鏈接，但更強調利用中央數據庫通過“知識鏈接”關聯所有的市場溝通，加速信息反饋和獲取消費者洞察，并且重新利用所學到的知識來優化市場活動。隨著大眾媒體效力的降低，智識行銷開始以客戶價值和生命周期為依據對消費者進行細分，并采用不同的渠道與不同價值的客戶進行溝通，從而在市場活動中充分利用了大眾媒體的覆蓋率和一對一溝通的有效性。

張春江

企業發展的階段不同，其精英群落的重心也不同“制造重心”階段憑技術說話，“營銷重心”階段憑銷售說話，“研發重心”階段憑創意說話，“營運重心”階段則憑多維整合的網絡組合能力說話。目前，由“制造重心”轉入“營銷重心”已經成為比較普遍的共識和行動追求，來來三年中，由“營銷重心”向“研發重心”進而向“營運重心”的轉型，將成為主流的 “企業風景”，同時，企業精英群落也將產生不同的位移，視野寬闊、綜合駕御能力強、EQ高的人才將成為熱門。這個進程對營銷人自身素質改善、能力提高和價值觀重構，都意味著機會和挑戰。

詹晶明

市場營銷發展的趨勢將體現在三個方面：

第一，爭奪經營客戶需求總和權，以實現市場份額的持續增加，真正從“品牌整合營銷戰略”轉向“客戶關系營銷戰略”。21世紀將全面展開的是“客戶關系營銷戰略”，不僅更進一步體現了“請注意消費者”的思想(過去更多地是體現“請消費者注意”的營銷思想)，重要的是這一戰略將對消費者做一次依照消費者需求價值進行的全新劃分，由此還將逐步形成新的企業生產形式——“大規模定制”，并深遠地影響社會的商業結構和商業形式的轉變。

第二，供應流程再造及供應鏈的管理將從過去籠統的服務力中分離出來，成為市場營銷力的新要素(以往的營銷力是由情報力、商品力、店鋪力、推銷力和服務力五個部分構成)，供應力將是市場營銷戰略構成的重要部分。

第三，建設“網絡信用”。網絡信用的建設是未來網絡營銷實現的最先趨勢，它遠甚于利用網絡本身的價值。對于新技術帶來的營銷改變而言，在解決了信用問題之后，一切傳統行業的營銷手段都將可以適用于網絡營銷。

面對來來市場的變化，企業應該確認目前其經營市場的狀況，而在選擇更適合自身發展的戰略時，首先要考慮的問題是·如何在未來的市場變遷中贏得穩定的客戶群?這是企業贏得持續發展的大計。然后，才是如何利用現代社會的新元素，更快、更準確地接近客戶群。

葉茂中

企業越來越注重資本的力量，“資本運作”將更加普遍，投資、收購、兼并隨時發生。企業間的資源整合將改變整個競爭的格局，優勢資源將會越來越集中，弱勢資源面臨被兼并或整合的威脅。新一輪資本圈地運動即將展開，競爭將變成少數強勢企業或品牌的游戲。

走向2五：本土企業的國際化和跨國公司的本土化

韋爾奇談到中國時曾經說”我20年來一直往那兒跑．而我每次到那兒，都會笑話自己上次來時知道的那么少。””這個地方這么大，這么復雜．我搞不懂，真的搞不懂。這也許是我要退休的原因——該由別人把它搞懂。”

跨國公司的本土化并非一個“新發現”的命題。一些跨國公司拿它們那套幾乎放之四海而皆準的東西來“改造”、“教育”、“引導”中國消費者時，其實已經犯了一些小兒科式的錯誤。跨國公司的本土化按照市場導向的觀念應該是一個簡單的問題 中國幾乎無限供給的廉價勞動力，中國巨量人口所形成的巨大市場，中國消費者獨特的消費定勢，中國從原始到現代共存的市場特征，這些迥異于發達國家的市場特征足于改變任何既定的市場規則。如果跨國公司不弄明白 地道戰、“地雷戰”和“游擊戰”的話．在也許難登大雅之堂的”泥腿子營銷”面前，最終會敗下陣來。

本土企業的國際化這個話題，就像”狼來了”一樣讓我們聽膩了。如果說本土企業以前只是從理念上認識這個問題的話，新的市場環境已經逼使本土企業在行動上研究這牛問題。本土企業現在面臨這樣的營銷環境 第一，即使本土企業不想走出國門，大批跨國公司已經進入國內市場與本土企業競爭，中國市場已經成為國際市場的一部分，第二，對某些行業而言，國內市場已經嚴重飽和，不得不走出去尋找新的增長空間。“狼”已經真的來了，本土企業不得不國際化。

本土企業的國際化包含著兩大命題 一是按國際規則辦事，二是資本和營銷力量進入國際市場。

按國際規則辦事是不容質疑的事，不僅因為競爭的需要，而且因為加入WTO已經從法律上要求本土企業，必須按國際規則辦事。

中國產品雖然已經大規模進入國際市場，但以OEM、來料加工為主要模式的出口方式實際上仍然把國內企業屏蔽在國際市場之外。中國企業真正的國際化應該體現在以下幾方面 一是資本國際化，成為外國的跨國公司，二是品牌的國際化．成為外國的國際品牌，三是營銷力量進入國際市場，而不是由代理商操作國外市場。這樣的趨勢已經出現，雖然目前還只是個別企業的行為，但只要它們取得成功，國內企業就會群體而動，就像日本在上世紀七八十年代一樣。

本土企業國際化和跨國公司本土化，將最終真正讓跨國公司融入中國、中國企業融入國際社會，共同成為”國際企業俱樂部”成員。

觀點薈萃5

葉茂中

由于中國市場的發展不均衡，各行各業的市場競爭不一。在WTO游戲規則和國際大品牌、大資金的促動下，“快魚吃慢魚”、“大魚吃小魚”的狀況將風起云涌，更多的行業，特別是快速消費品行業，將突然面臨慘烈競爭，并在極短時間內完成行業大洗牌。某些特殊行業的保護壁壘面臨徹底打破，如煙草、汽車、銀行等。陡然參與國際化的競爭，這對一直處于半計劃經濟半市場經濟狀態下的中國特殊行業中的品牌是個大挑戰，現在起就進入備戰狀態，加緊練兵、盡快占位，才丁個時間差還有可能掌握主動。

價格戰不僅僅是中國企業的專利，相反，更是許多國際大品牌的殺手锏。在許許多多關于價格戰的爭論之后，中國企業將真正面對由國際大品牌發起的全球性價格戰的嚴冬。

隨著WTO國際市場規則的深入，有些行業將面臨國際大進攻。這種進攻是瘋狂的、鋪天蓋地的，許多對于中國企業而言還是很陌生的營銷戰術會陡然出現，甚至給你致命一擊。中國品牌也必將勵精圖治奮起反擊，邊學習邊創新，“在戰爭中學習戰爭”這句話將再次在中國綻放異彩，指導中國營銷人創造層出不窮的營銷奇招。

走向之六：通路經銷商小型化與終端供應商規模化將是同時并存的兩種趨勢

自1997年亞洲金融危機開始．市場重心不斷下沉、經銷商小型化就是一股不可逆轉的趨勢，也是營銷界的主旋律之一，從大區經銷商、省級經銷商、市級經銷商．一直到現在以縣級經銷商為主。經銷商重心下沉的底線是鄉鎮經銷商，現在已經有些企業開始從鄉鎮發掘經銷商，但目前還不是主流．相信在3—5年內一定會成為主流。市場重心不斷下沉的過程．一定是一個經銷商小型化的過程，經銷商小型化的過程也符合目前廠家主導市場而不是經銷商主導市場的潮流。對很多市場主導能力很強的廠家而言．”聽話的經銷商”比市場能力強的經銷商更符合需要。

與通路環節經銷商小型化的趨勢相反．中心城市的經銷商正呈現規模化的趨勢。大賣場和連鎖超市等超級終端的出現是催生經銷商規模化的主要因素。

在發達國家，終端的巨型化和供應商的巨型化是同步的，而當沃爾瑪、家樂福、普爾斯馬特等巨型終端突然進入中國大陸時，本土面向終端的供應商還處于襁褓期。供需雙方實力的懸殊已經阻礙了市場的健康發展，供應商對終端名目繁多的費用的抱怨，以及超級終端無視供應商利益而導致供應商們頻繁地·造反”，都在為小型供應商的出局和規模化供應商的成長創造條件。目前．實力弱小的供應商正在不斷退出．資源正在不斷向優勢供應商集中。在某些中心城市，年供貨額千萬元以下的供應商不得不明智地選擇退出，規模較大并具備討價還價能力的供應商正在形成。

供應商在個體實力尚不足于抗衡超級終端的情況下．也在尋求商會的力量以制衡超級終端。山西、哈爾濱都已經成立了”供應商聯合會”，其他城市的供應商也有這方面的強烈需求。

觀點薈萃6

郭金龍

競爭導致職能和功能的社會化細分，其中越來越突出的例子是，市場流通成員的數量與能力的提高。換句話說，現在企業“家長式”的對商業的控制力會逐步減弱，流通領域的聯合、聯盟、聯營為代表的“三聯”力量一定越來越多、越來越大。他們會以“可交換價值”提高經營獲利能力和與制造廠家的平等話語權。這種可交換價值集中體現在“一個降低、三種能力”——以降低市場營銷成本為核心，市場信息變化的聿控能力、快速配送能力和交易結算能力。有了這種可交換價值，對于制造者而言的“控制或控盤”，流通成員就可以采取“反控制或反控盤”，這是趨勢，很快就會變成越來越多的事實。

走向之七：推進以區域營銷組織建設為主體的營銷管理體系變革，是近幾年必須解決的問題

在企業規模較小時，以銷售本部為主體的營銷管理體系基本上還能夠應付市場運作的需要，但當企業市場規模達到某種程度后，這種銷售本部對區域營銷組織直線管理模式的缺陷就會逐步表現出來 管理效率和效果都會大幅度下降。

首先，它會造成銷售機構的擴大。市場規模越大，銷售機構越龐大，而銷售機構越龐大，越使其從一個業務管理機構向行政機構轉化，并最終成為管理效率低下的準官僚機構。

其次，它妨礙區域營銷組織的發展。以銷售本部為主體的管理模式下，區域營銷組織只是一個附庸．不是一個嚴格意義上的營銷組織。從一定意義上說，看一個區域市場是否成熟和健康．最關鍵的指標應該是區域營銷組織是否成熟和健康．只有市場卻無組織的區域市場，最終會走向沒落。

再次，它妨礙區域營銷組織的本土化。只有能夠本土化，或者更直接地說，只有能夠讓所在地人力資源認可的區域營銷組織才能獲得健康成長。那些連自己命運都無法把握，二切聽命于銷售本部的區域營銷組織怎么可能做到這一點呢，

當前的營銷環境正在迫使企業加快區域營銷組織建設。其一．營銷組織的集權是與大眾消費相關聯的，在未來市場不斷細分的過程中，向區域組織分權成為一種必然．其二，區域市場的爭奪可能比以前更激烈，需要更快的反應速度，其三，中國發展極不平衡的多元經濟結構，只有通過強有力的區域營銷組織才能有效把握。

正如跨國公司不可能由本部指揮各個國家的營銷一樣．區域營銷組織也將實現“本土化”。完成這種轉換的關鍵是

第一，從管理思想上說，企業必須首先完成從簡單地”向區域市場要銷售業績”到“經營區域市場”的轉變，將區域市場當作一個企業來“經營”。在既定的區域市場，銷售量不可能無限制地擴大，市場份額達到一定程度必須適時轉變營銷取向，著眼于未來而不是著眼于銷售量進行營銷規劃和制定營銷策略。

第二．從區域主管(區域營銷組織的管理者)的角色上說，完成從簡單的銷售業績承擔者到區域營銷組織(模擬法人或戰略經營單位)經營者的轉換。從單純地向企業要人、要物、要費用．轉變為自覺地有效運用人力、物力和有效地控制費用，從追求短期的銷量，轉變為追求區域市場穩定和長遠發展，從松散的銷售團隊，轉變為嚴密的營銷組織，從做銷量，轉變為做品牌。

第三，從銷售本部的職能上說，完成從管理者到服務者、控制者和戰略制定者的轉換。從服務角色上看，主要是培訓、指導和產品研發(為區域營銷組織提供更具競爭力的產品)，從控制角色上看，主要是目標的制定、分解和監督、考核，以及營銷預算的編制和控制，從戰略角色上看，主要是承擔起營銷戰略制定的責任．以及品牌建設的責任。

第四，與上述三點配套，一項更加重要的工作是根據營銷組織主體職能的轉換，針對區域主管制定新的薪資體系和激勵機制，不但在地位上讓區域主管實現”從奴隸到將軍”的突破．在待遇上也應該對他們更具吸引力和威懾力(既讓他們躍躍欲試，同時也讓他們因為珍惜和能夠長期得到這個待遇，而不至輕易攫取蠅頭小利)。

區域營銷組織完成這種轉變后，銷售本部的工作會變得相對單純，區域營銷組織會變得更加綜合，區域營銷組織將從單一性向綜合性方向發展。

走向之八：營銷組織體系將從單兵作戰譬逐步過渡到專業分工下的集群作戰

業務員的職能是什么，目前大多數企業這樣要求 業務員既是市場調研員，也是策劃員，還是市場開發員、鋪貨員、送貨員、收款員、促銷員、導購員、管理員。但企業幾乎從來沒有問過 能夠招到這樣全職全能的業務員嗎，即使能夠招來，留得住嗎，

再來看看大多數企業對業務員是如何管理的 先給業務員劃定一片區域(圈地)，然后提出銷售任務，給出一個銷售提成政策，其他的事就全部交給業務員了。至于業務員是如何干的，關鍵看結果。

單兵作戰的組織體系在以往的營銷環境中是有效的．它建立在這樣的前提之下 第一，市場空間廣闊，業務員可以跑馬圈地，第二，競爭對手也是單兵作戰，市場的競爭以營銷人的個人競爭為主，營銷業績建立在“營銷英雄”之上．第三，在組織管理能力跟不上時．以結果管理替代過程管理。

單兵作戰組織體系的缺陷是顯而易見的，由于對個人能力的過度依賴而使結果具有不可預知性．業務員的道德風險和能力風險都足于釀成企業的經營風險。這種營銷組織體系根本無法抗衡由專業人員組成的集群作戰組織體系。

大多數跨國公司一開始就在營銷組織上建立了優勢，優秀的本土企業也正在尋求建立組織體系的優勢。成熟市場環境下的營銷組織體系，一定是以專業分工為基礎的高度組織化的營銷體系，它通常具有下列特點 第一，企業搭建基礎營銷平臺，讓平凡的人做出不平凡的業績．第二，以一個營銷機構做市場而不是以個人做市場，營銷機構將營銷管理推進到市場一線，第三．注重發揮業務員的專業優勢而不要求”全職全能”，第四，以過程導向的管理替代結果導向的管理，實行過程導向的收入分配而不是”提成制”，第五，專業職能部門之間有效的溝通和協調，在專業分工之后還原組織的有機聯系。

張春江

經過了前些年同質化競爭的“洗禮”，一批在產品質價、員工素質、營運模式、從業文化等方面高度近似的企業，將會隨著行業集中度的提高，經歷慘烈的“正面廝殺”。在這個過程中，影響各競爭品牌地位消長、業績實現的主要力量，將會集中到其所擁有的優質干部身上。“一將不舉，一事不立”將成為更多投資人的喟嘆與共識，進而成為一種決策原則，優秀“將才”在市場上的談判地位進一步提高。雇員與雇主雙方都開始從對彼此“忠誠”的文化壓力，中逐步解放，具有濃重人身依附意味的“忠誠度”問題被雇員、雇主雙方逐漸看輕，轉而重視對承諾契約的忠誠。一批契約意識強的雇員和契約機制強的企業，在率先形成新的雙向選擇和淘汰默契的同時；也將借此構筑或加強其競爭優勢。